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對標一流價值創造行動方案范文1
關鍵詞 行動學習 企業內訓 管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
近年來，行動學習法以其突破傳統授課培訓模式的創新點越來越多的應用于企業培訓中，成為一種有效培訓方式。行動學習法，又稱“干中學”，就是透過行動實踐學習， 在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。
一、查擺企業中存在的中觀問題作為行動學習題目
在行動學習方案初步確定之后，最重要的任務之一就要確定行動學習題目，行動學習題目選取的適當與否，直接影響和決定著行動學習的效果和結果。因此，行動學習題目一般會以企業目前存在的或面臨亟待解決的問題。行動學習題目既不能太宏觀也不能太具體。太宏觀容易使行動學習本身趨于空泛，且在短期內不容易將行動轉化出成果。太具體又容易使參與者局限于眼前而忽略了受訓人戰略意識和全局意識的培養。
煉化企業A中層干部培訓由培訓部門初設了8個中觀問題，經過公司領導和資深管理人員的指導，8個中觀問題分別是：
基于“六個統一”戰略思想的企業協調發展
煉化企業差異化發展模式及策略
煉化產業低成本戰略與科技創新
煉化產業品牌戰略分析與政策建議
集團管控模式化戰略為執行的思考
煉化產業國際一流員工隊伍培養方式案例
多元文化背景下企業團隊建設及管理問題的探討
并購重組企業文化整合情況及建議
二、受訓人選擇行動學習題目、分組、對行動學習方法進行滲透和講解
在行動學習的集中學習開始之前，受訓人對行動學習還知之甚少，為了使受訓人對行動學習有所了解，我們以視頻的形式與受訓人進行了前期溝通，主要是對行動學習本身、以及培訓設計思路和培訓方案與學員進行交流，讓學員對學習形式、整體方案、進度在前期就有所了解。這種溝通同時有助于學員對學習題目進行自由選取，同時在開始行動學習前對自己選取的行動學習題目進行思考和素材的收集。經過學員的自由選題，最終，本次培訓的行動學習題目聚焦在以下四個主題，分別是：
基于“六個統一”戰略思想的企業協調發展
煉化企業差異化發展模式及策略
煉化企業低成本戰略與科技創新
煉化企業品牌戰略分析與政策建議
三、根據行動學習題目及受訓人需求制訂并實施培訓課程
結合受訓人群的素質模型要求、實際工作需求、及行動學習題目設計此次培訓的課程內容，培訓課程的設置要有對行動學習題目的思考有幫助和指導。
兩個模塊的課程設置附后。
四、第四步：開始行動學習
（1）解析學習主題，明確學習目標；（2）呈現個人觀點，尋找關鍵問題；（3）整合分析結果，提煉核心觀點；（4）制訂行動計劃，整合分析結果；（5）階段成果匯報，初步解決建議；（6）行動成果分享，深入分析研討；（7）子課題關鍵問題重組，關鍵問題評估；（8）評估、細化解決方案；（9）質疑與反思；（10）評估確定解決方案。
五、形成建議方案，提交管理建議書
各組在經過行動學習后，對本組行動學習題目提出建議和可行性方案，用以向領導層提交建議書或進行行動學匯報，由各組分別陳述通過行動學習對行動學習題目的理解和對企業的建議。
六、反思行動過程，形成個人總結報告
在規定時間內，完成了行動學習全過程后，需要帶著問題去實踐，去進一步反思，通過反思+實踐的結合，能夠得到更有價值的認知和理解，最后，形成對該課題的個人總結報告，個人總結報告應記錄從行動反思改進行動的循環過程和認知過程。
七、體會和感受
行動學習究竟能為組織和個體帶來怎樣的價值呢？通過“行動學習法”在煉化企業A中層干部培訓中的應用實踐，有以下幾點體會和感受：
（一）解決實際問題，激發集體智慧的系統方法。
每個行動小組的選題均來自組織所面對的實際問題或困難。小組成員帶著問題進行學習和集體討論。參與者通過對問題的分析，思考，團隊成員之間的思維啟發、思想碰撞，使團隊成員產生對組織未來發展富有遠見的思維與洞見。通過集體的研討、問題分解、聚焦、再分解等方式，對實際問題提出新的觀點或改進建議。
（二）建設學習型組織的具體工具。
行動學習法需要參與者思想上能夠突破固有的思維模式，從而產生根本的變化。每個參與者都是學習的主體，更強調主動的思考和學習，有效的扭轉了傳統的企業灌輸式培訓模式。使團隊成員將理論知識與實踐經驗相結合構建思維模式，實現在學習中實踐，在實踐中學習的有效轉化，從而促進建立學習型組織的文化氛圍。
（三）開發系統思考和創新能力。
在一次又一次的主題分析、研討過程中，參與者之間的經驗和理性的觀點發散、碰撞、整合是一個生動的創造性的過程，對參與者個人溝通能力的提高和改進組織行為方式起著重要的作用。
（四）團隊建設的有效平臺。
對標一流價值創造行動方案范文2
白云奉獻給草場，江河奉獻給海洋，我拿什么奉獻給你，我的朋友……”
一首《奉獻》之歌，優美的旋律，深情的傾訴，唱出了正星科技有限公司創始人、副董事長許圣英的心聲，也為正星公司正在進行的“感恩行動”做出了詮釋。
滴水之恩
14年前，許圣英以100萬元借款辭職下海和伙伴們一起創業，創出了正星加油機，并連續10年雄居國內市場首位，還躋身到了“中國名牌”、“國家免檢”的行列。正星獲得了巨大的成功。然而，正星的發展不是一帆風順的。2003年，正星遇到了前所未有的坎坷。這時，許許多多正星公司的合作伙伴，仍然一如既往，支持這個企業，始終不棄不離。“正星之所以有今天，不僅靠著股東和員工們的不懈努力，更靠著眾多終端客戶、經銷商以及供應商的呵護、支持、鞭策、鼓勵，才由小變大、由弱變強的?！闭勂疬@段歷程，許圣英感慨萬千。
涌泉相報
“先做人，再做市場、做企業”，是許圣英一貫堅持的行為準則。他說：“滴水之恩，當以涌泉相報。用一顆感恩的心來回報客戶，用更加優質的產品和更加完善的服務為客戶創造更大的價值，這是做人、做企業的良知和責任?！?/p>
在此服務理念的指導下，正星公司高舉服務大旗，提出了“服務就是銷售”的理念，鄭重向社會承諾，正星的任何產品及他方或者第三方改動的正星產品，正星公司將負責到底，服務到底！正星科技公司副總經理郭宏給記者講述了他們在服務方面獨到的做法。
售前服務。由營銷技術人員向客戶介紹產品的技術參數、功能特點、配置方案等，產品安裝前，到油站進行安裝指導，如油罐、輸油管線、供電線路、通信線路、控制線路等如何鋪設，如何達到安裝規范，如何消除安全隱患等等，提出合理化建議和方案，通過講解和演示，為顧客解疑釋惑。
售中服務。正星已組建反應迅速的訂、產、銷供貨體系，通過程序化網絡化進行管理。產品入庫后立即通過正星物流系統及時快捷地送到用戶手里。產品到達油站，技術人員及時趕到現場進行安裝調試，現場進行設備操作、管理、維護等技術培訓。
售后服務。正星已組建完善的售后服務體系，設有24小時800免費咨詢受理電話，產品用戶信息已建立大型的數據庫，售出的任何產品隨時隨地在30秒內就能查詢到產品安裝使用信息。正星在全國設有30多個銷售服務中心，一旦用戶報修產品，服務中心采取網絡化就近派工，保證24小時到達現場。
技術培訓 。正星正努力加大社會化培訓力度，讓每個正星用戶都會維修正星加油機，讓加油機的維修社會化。正星技術培訓中心針對經銷商、服務商、石油設備工程公司、大型加油站等單位的經營、管理、技術人員，常年免費技術培訓。每年舉辦6期以上培訓班 ，并可根據用戶需求走向市場進行培訓。
社會責任
中國加油機行業的發展已經歷兩次革命。第一次革命發生在10年之前，那是一次由機械加油機向電腦加油機的變革，正星就是在這場變革中抓住機遇異軍突起。第是當前即將發生或正在悄然發生的變革，將隨著中國成品油批發市場的對外開放，中國石油終端市場將進入全面競爭時期。
正星正是看準這一新的機遇，專門設立了“升級基金”，讓用戶提前享受高科技帶來的實惠。
致力于推進“行業升級”，這是正星對社會承擔的一種責任。但是，人們也不無擔憂，盡管正星公司在加油機生產領域已擁有國內一流的技術水平和資本實力，要擔負起“行業升級”的重任，似乎并非易事。
對標一流價值創造行動方案范文3
一、指導思想
以黨的十七大精神為指導，以科學發展觀為統領，以能力建設為主線，以提高婦聯干部的學習能力、實踐能力、創新能力為著力點，通過活動的扎實開展，大力營造比、學、趕、幫、超的氛圍，努力建設一支高素質的婦聯干部隊伍，爭當婦女工作排頭兵，為推動全市婦女事業健康發展提供強有力的智力支持和人才保障。
二、目標要求
“素質提升年”活動的具體目標是：提升“四種素質”，培養“五種能力”。四種素質即政治素質、思想素質、業務素質、作風素質。一是政治素質。具有較高的政策理論修養，具有掌握運用的立場、觀點、方法分析和解決問題的能力；具有堅定正確的政治立場、政治方向、政治觀點、政治敏銳性和政治鑒別力；具有大局意識，能夠正確處理個人與集體、局部與全局的關系，自覺做到服從和服務大局。二是思想素質。樹立科學的世界觀、人生觀、價值觀，樹立正確的權力觀、利益觀和地位觀，具備解放思想，與時俱進，科學觀察和分析問題的視野和能力；具有良好的人格品行和道德情操。三是業務素質。具有“開口能講，提筆能寫，動手能辦”的業務素質；具備求精求實，干一流工作，創一流業績的綜合水平。四是作風素質。具備嚴謹細致，謙虛謹慎，一絲不茍的工作姿態，自覺做到說老實話，辦老實事，做老實人，廉潔奉公，艱苦奮斗，始終保持一身正氣，經得起各種不良誘惑的考驗。
五種能力即圍繞中心、服務大局的能力，統籌規劃、協調推動的能力，深入基層、調查研究的能力，面向社會、宣傳動員的能力，整合資源、團結協作的能力。一是圍繞中心、服務大局的能力。能夠緊緊圍繞市委、市政府中心工作，積極融入加快發展的創新實踐，不斷豐富工作內涵，創新工作載體，為廣大婦女在更高層次、更廣領域參與建設創造條件，凝聚全市婦女力量，為加快發展做貢獻。二是統籌規劃、協調推動的能力。能夠充分發揮聯系上下、協調左右的樞紐作用，切實把市婦聯的工作部署和要求傳達好，安排好，銜接好，確保政令暢通，確保各項工作協調高效運轉。三是深入基層、調查研究的能力。立足于推進解決婦女最關心、最直接、最現實的利益問題開展調查研究，深入掌握第一手材料，真正把握事物本質,做到分析透徹、邏輯嚴密、表述精煉，為領導科學決策提供依據。四是面向社會、宣傳動員的能力。能夠動員和組織各方面力量開展工作，善于發現、選樹和推廣典型，抓重點求突破，抓具體求深入，抓典型求提高，在實踐中把握和運用好科學的工作方法。能寫好文章，做好報告，搞好活動，善于將思想方法轉化為工作方法，創造性地開展工作。五是整合資源、團結協作的能力。能夠以更加開放的眼光、更加開闊的視野，研究運用多種方式方法，切實加強與有關方面的密切協作，努力調動各方面積極性，在借助各部門力量、借助社會各界力量、借助各方資源開展婦女工作上取得新進展，努力形成推動婦女工作的強大合力。
三、方法步驟
“素質提升年”活動從4月初開始,到12月底結束,分為三個階段。
第一階段,宣傳動員階段(4月1日-4月15日)
期間，召開專題會議，研究制定實施方案，成立“素質提升年”活動辦公室。召開動員會議，進行動員部署。同時結合在全市開展“實踐科學發展觀,爭當開發建設排頭兵”活動,成立活動領導小組,做好宣傳發動,使全體干部職工充分了解開展活動的意義、目標要求和方法步驟,統一思想認識，增強參與活動的積極性和主動性。
第二階段,集中活動階段(4月16日-12月15日)
集中活動階段是整個“素質提升年”活動的主體和關鍵。我們要牢牢把握這次活動的主題,緊緊圍繞提升“四種素質”，培養“五種能力”要求,精心組織開展四項專題活動。
1、開展“建設學習創新型機關，爭當學習創新型干部”活動。進一步健全學習制度，改進學習方式，認真學理論、學業務、學政策、學法律，努力建設學習創新型機關，爭當學習創新型干部。通過《婦工信息》、“網上論壇”、讀書心得交流、讀書筆記觀摩評比等形式，鞏固學習成果，達到“內強素質，外樹形象”的目的。
2、開展“改進作風，提高效能”活動。大力弘揚“團結實干創一流，雷厲風行創高效”的婦聯“兩創”精神，倡導勤奮敬業、埋頭實干、奮發有為、用心用力干事的良好風氣。逐步建立完善機關工作責任體系，每項工作都要明確目標、責任和時限，推進工作落實。要建立健全業務工作AB角制度，實現工作日“崗位無缺位、業務不間斷”。要嚴守紀律，令行禁止，大力倡樹“說了算，定了干，干就干好”的工作作風，堅決反對自由渙散、推諉扯皮、陽奉陰違、各行其是。禁止上下班遲到早退和上班時間上網娛樂、炒股。
3、開展“完善制度促規范”活動。要進一步完善一次告知制、限時辦結制、服務承諾制、首問負責制、一崗雙責制等制度，進一步優化工作流程，規范辦事程序，帶動工作程序化、管理規范化，不斷提高工作質量和水平。
4、開展專題調研活動。圍繞全市的中心工作和重點任務,從婦聯實際出發,列出調研題目,組織機關干部深入實際調查研究,在現有工作基礎上,確定更高的工作目標,制定切實的工作措施。通過組織外出參觀考察,學習外地先進的發展理念、發展模式、政策措施;通過到基層單位和服務對象中調研,總結基層好的做法,查找在工作規劃、貫徹執行、管理服務等方面的不足，科學務實地做好婦聯的各項工作。
第三階段,總結評估階段(12月16日-12月31日)
市婦聯全體干部職工都要根據學習、調研等情況，寫出總結報告，對活動進行全面總結。要認真總結活動中的好經驗、好做法，用制度的形式固定下來，建立完善長效機制，鞏固和擴大活動成果。
四、有關要求
開展“素質提升年”活動，是進一步提高婦聯干部綜合素質和崗位技能，加強干部隊伍建設的重要舉措。要高度重視，認真組織，狠抓落實，確?；顒釉鷮崒?，富有成效。
1、加強領導，明確責任。成立活動領導小組，由市婦聯主席賈瑞靄同志任組長，市婦聯副主席市婦兒辦主任同志任副組長，各部室長為成員。領導小組下設辦公室，負責活動的具體實施。實行領導責任制，市婦聯主席同志為活動第一責任人，同志為直接責任人，每個領導班子成員聯系所分管部室。要為開展活動創造必要的條件，落實必要的經費。
對標一流價值創造行動方案范文4
根據a創爭辦[XX]1號《關于推薦XX年創爭活動先進集體和個人的通知》的精神和aa市總工會等9個單位共同印發的《關于開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動的實施意見》（a工[XX]6號）、全國“創爭”活動指導協調小組辦公室《關于印發<全國學習型組織標兵單位和知識型職工標兵評選表彰辦法>的通知》（創爭辦字[XX]6號、和《關于XX年深入開展創爭活動的工作通知》（創爭辦字[XX]3號）的有關要求，xx電工xx電器（aa）有限公司在上級相關部門的指導下，緊緊圍繞企業生產經營的中心工作，創造性地結合合資企業的實際，扎扎實實地推進“創爭”全面工作目標的實現，達到了“創爭”工作與企業的和諧發展的雙贏?，F將有關做法與成果匯報如下：
一、組織領導堅強有力，創建工作深入扎實。
一是：成立了以黨支部書記、中方副總經理劉思林同志為組長，工會主席（負責人）晏朝暉同志和人事部長支委何東帆同志為副組長，以黨、工、團組織“三位一體”，以黨、工、團委員（17人）為成員的領導小組，負責領導開展“創爭”活動。同時成立“創爭”活動辦公室，負責組織、協調、指導和考核的具體工作，切實加強對開展“創爭”活動的領導。
二是：“創爭”活動有組織、有計劃、有部署、有方案、有檢查、有評選、有表彰、有獎勵，事跡材料《電器公司“創爭”先進事跡材料》。
①按現有的行政部、室、課、系和工會小組、團委、支部成立了113個“創爭”活動小組。
②黨、政、工、團組織，圍繞“創爭”領導小組的部署和方案制定年度、季度、月度推進計劃。
③制訂了檢查、評選、表彰、獎勵實施細則。
三是：創建學習型xx電工xx電器（aa）有限公司作為企業文化創新發展戰略，公司經營治理層清醒地熟悉到：“創爭”活動的核心是實現不斷學習、創新和超越，學習是創新的前提，創新是企業競爭力的核心，超越是企業發展的動力，只有不斷地學習、創新、超越，才能使企業布滿生氣與活力。公司各級領導對創爭工作高度重視，充分發揮各級領導干部率先垂范、以身作則作用，在學習和工作中自覺強化“四力”（學習力、決策力、親和力、執行力）建設，積極成為“創爭”活動的典范。創爭工作開展得深入細致，扎實有效。
我們充分發揮廣大黨員、骨干的先鋒模范作用，努力實現思想、治理、科技、機制創新，形成了當學習標兵，做創新精英的共同追求。
我們充分發揮全體職工的主力軍作用，強化愛崗敬業的責任感，加快企業發展的緊迫感，不進則退的危機意識。廣大職工以英模、先進人物為榜樣，始終把個人的命運同企業的命運緊密聯系在一起，做到心中立德，立忠誠奉獻之德；行為立志，立“干就干一流，爭就爭第一”的志向；崗位立標，立“愛崗好、學習好、誠信好、創新好、奉獻好”的工作標準。全力做到把技能變績效，把崗位變責任，把奉獻變行動。積極營造了“人人學習爭標兵，萬眾一心創大業”的濃厚氛圍。
對標一流價值創造行動方案范文5
關鍵詞：紐約大學;發展綱要;規劃文本;決策準則
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1673-8381（2015）01-0071-05
美國高校普遍開展戰略規劃活動是從20世紀80年代開始的，從這個角度看，紐約大學是非常落后的，這所創建于1831年的大學直到2008年6月才該校歷史上第一個帶有戰略規劃色彩的文件――《紐約大學2031年發展綱要》（以下簡稱《綱要》）。從該校的發展歷程來看，紐約大學無疑又是非常成功的。在20世紀70年代，紐約大學還是一所不起眼的地區性普通高校。經過三四十年的發展，它已經邁入世界頂尖研究型大學之列。紐約大學推出的這份發展綱要，時間跨度超過20年，其戰略目標是成為一所具有全球競爭力的一流研究型大學，在自然科學、藝術以及各專業領域具有卓越的創新能力，并為學生、教師以及社區創造和諧而緊密的學術環境。這樣一所迅猛崛起的世界一流大學所的首份長期戰略規劃，值得我國大學尤其是致力于建立世界一流大學的高校的研究和關注。
一、《綱要》的制定背景
《綱要》的制定是紐約大學內外部因素共同作用的結果，也是其為迎接挑戰、籌劃未來而做出的積極努力。
（一）應對挑戰是《綱要》出臺的根本原因
減少未來發展的不確定性，贏得競爭優勢，是戰略謀劃的基本出發點。面向21世紀未來幾十年，大學的領導者深刻意識到高等教育系統及其運行的環境將會發生明顯甚至劇烈的變化。無視這種變化的學校，必將成為被煮熟的青蛙，因為生于憂患死于安樂?；诖?，大學的董事會執行委員會明確要求大學領導層制定并提交面向未來二十年的發展綱要，著力闡述未來的機遇和挑戰，明確戰略決策的指導原則。
（二）外部機遇是《綱要》出臺的直接原因
《綱要》出臺的外部機遇與紐約大學所處的紐約市具有密切的聯系。紐約大學建立之初就奉行“致力于公共服務的私立大學”的信條，在與社區的關系中提出“位于紐約屬于紐約”（in and of the city）的理念。“服務社區，整合社區資源;融入社區，與社區共同發展”是紐約大學的特色和傳統。2006年紐約市市長邁克爾?布隆伯格（Michael Bloomberg）倡議制定“紐約市2030規劃”（PlaNYC 2030），同時要求紐約市的主要機構都要制定各自的長期規劃。此外，紐約州的州長也呼吁該州的高等教育要實現轉型，學校所處的社區也直接敦促紐約大學積極進行戰略規劃。作為響應，紐約大學先后啟動了面向2031年（建校200周年）的校園規劃和整體規劃。從這個意義上說，《綱要》既是紐約大學自身內部發展的需要，也是與城市發展和諧共進的需要。
二、《綱要》的內容簡介
（一）發展基礎
《綱要》對發展基礎的分析分為三個部分：一是現有地位，二是學術聲譽，三是資源狀況。其中，資源狀況的分析最為深入，也最值得關注。總體來看，學校的財政狀況一度不很理想，但幸運的是，如今已經趨于穩定和強健。
1981～2001年是紐約大學跨越發展的20年。紐約大學捕捉機遇，進行了大規模投入，包括招聘一批研究人員、資助一批創新項目、建造一批學生宿舍、啟動一組設在歐洲的海外學習中心等。這20年間，為支持大學轉型，學校采取了一系列措施來籌集資源。這些措施主要包括：擴大招生規模（1991-2001年十年間招生規模擴大了25%）;提高學費;增加貸款;控制教師、設備和行政人員的快速增長;延緩修繕等。雖然這些措施做出了歷史性的貢獻，但同時也亟須變革。
2001年至今，紐約大學除了面臨“9?11”事件之后由于國家衰退給大學帶來的共同困境外，還面臨著一系列特殊的巨大挑戰：一是學校加大教師引進和基礎設施投資造成了巨大的結構性赤字;二是學校的醫療中心因合并而出現嚴峻的財務困境。學校通過采取凍結行政性雇傭、實施嚴格的成本控制、建立更大金額的應急基金等系列舉措，到2003年解決了上述困難。董事會還雄心勃勃地推出了總額為25億美元的籌款運動，其中包含伙伴計劃基金（致力于人才引進）和基建基金。目前已籌集超過10億美元的基建基金，用于校園環境的改善和基礎設施的維護。
（二）主要挑戰
審視未來十幾年，影響和制約紐約大學的挑戰主要體現在四個方面：國內的挑戰、國際的挑戰、財政的挑戰和空間的挑戰。
1.國內的挑戰。國內的挑戰主要集中在入學壓力的繼續增長與社會支持的相對不足上。高等教育的入學壓力仍在增長，然而社會并未表現出支持高等教育的意愿，只有極少數富有的高校（紐約大學不在其中）財政資源較為充足。缺少公共資源投入帶來的結果是，美國的高等教育，尤其是研究型大學，雖然為全世界所羨慕，但卻不得不面對越來越多的批評指責和政治壓力。入學人口的挑戰同樣存在，高中畢業生增速將會減緩，2004年之前的12年高中畢業生的增速為24%，2004-2017年增速將僅為5%。最后，大學還將面臨更高效率的外部要求，包括希望大學利用科技手段降低或控制高等教育成本。
2.國際的挑戰。10年之前，全世界的優秀教師和學生的流向都是奔向美國的一流研究型大學?，F在不同了，即使外國來美的教師和學生總量保持穩定，但最優秀的那部分人才卻在減少。世界范圍內的智力流動遠比10年前要復雜得多，紐約大學和所有研究型大學一樣，必須應對這一新變化。
3.財政的挑戰。作為一所長期致力于服務工人階層的地區學校，紐約大學開始接受富有校友捐贈的時間還很短。紐約大學時常暴露出資金短缺，甚至出現財政困難。時至今日，紐約大學相比過去已經好很多，但仍不富裕。首先，它已經獲得了成功，但日子過得并不舒服。首先，從入學規模來看，紐約大學是全美最大的私立大學，但從獲得捐贈的金額來看，紐約大學僅僅排在全美高校的第32位，這其中包括了公立大學在內。如果僅考慮私立大學，紐約大學也僅排在第22位。其次，從人均的角度來看，在22個獲得捐贈超過20億的私立大學中，紐約大學的生均獲贈額是最低的，為62000美元，排名第21和第20的大學其生均獲贈額分別是紐約大學的兩倍多和三倍多，其他19所大學生均獲贈額都在275000美元以上?？傊?，紐約大學不僅與最富有的大學相比是貧窮的，而且在私立大學中生均獲贈的水平也是較低的。
試圖躋身一流研究型大學的科研項目都極其昂貴，同時發展科研又不能以犧牲本科教育的卓越、學生生活的質量、經濟資助的力度以及設備設施的維護為代價，這就是紐約大學面臨的財政困境。在紐約市擴張校園極其昂貴而又受限制，高等教育價格指數（衡量恒定的高等教育所需要的成本）的攀升速度遠高于通貨膨脹的速度，原因在于高等教育對建筑領域和最新科技領域的價格上升極為敏感。因此，不管學費如何增長，也很難籌集發展新項目所需的巨額資金。學生資助領域面臨的挑戰頗為引人注目，紐約大學的極端貧困學生在數量上和比例上都在同類高校中相對較高，紐約大學申請佩爾助學金的學生（最需要資助的學生，由聯邦政府認定）比例至少是哈佛、耶魯、普林斯頓等大學的兩倍之多。最近富有的大學越來越多地推出了面向中等收入家庭學生的助學方案，而紐約大學卻心有余而力不足。
4.空間的挑戰。紐約大學在1981-2001年間獲得了較快發展，但它既沒有隨其地位的提升和學生規模的增長，相應地擴充教師的數量，也沒有擴大教室和辦公室的空間。而現階段這一問題必須予以調整，否則教育質量將無法保障。顯然，無論是教師規模的增長還是基礎設施的擴建，都需要空間資源。紐約大學現階段生均建筑面積為160平方英尺，到2031年學校將按照《紐約大學2031年空間規劃》的設計新建600萬平方英尺，即使如此與同類高校相比仍然相形見絀。此外，購買或翻修校園將耗費寶貴的財政資源，這將進一步加大財政壓力。
（三）獨特優勢
紐約大學具有的獨特優勢，主要體現在區位的優勢和文化的優勢上。
1.區位優勢。最近幾年，紐約大學越來越意識到其地理位置的重要價值。紐約大學創始人艾伯特?加勒廷（Albert Gallatin）的愿景――“位于紐約屬于紐約”――正成為紐約大學家喻戶曉的戰略思維的組成部分。紐約大學是紐約市最主要的居民，在促進可持續發展和提供公共服務中發揮領導作用。同樣重要的是，紐約大學已經開始自覺地將紐約市的特質融入學校事業的發展之中，尤其體現在本科生教育方面。這座城市所提供的“紐約經歷”和“實習經歷”長期以來已經成為紐約大學本科教育引人注目的標志。通過在招生材料中更準確地呈現紐約大學的風貌，已經吸引到越來越多的學生到此快樂生活和學習。紐約市眾多資源――諸如演藝、娛樂、美術、法律、商業與金融、數學、教育、傳媒、通信以及公共服務等――在招聘和留住世界頂尖教師和學生時具有強大的吸引力。紐約擁有豐富的文化環境和眾多的大型藝術機構，同時還具有悠久而獨特的文學傳統，對紐約大學人文學科的師生具有很強的吸引力，也對他們的學術工作提供了大力支持。
紐約大學地理優勢的另一個表現是其全球影響力不斷擴大。21世紀研究型大學的領跑者將是全球化的研究型大學。紐約大學坐落在世界上最主要的智力、文化和教育的中心城市之一，被賦予（也許是唯一一個）領導這次轉型的光榮使命。紐約大學已經具備了良好的全球化基礎，包括遍布全球的學習和研究基地、專門定制的國際化項目，以及國際機構間的合作。既然“位于紐約屬于紐約”是紐約大學珍貴且歷經時間考驗的創業精神和傳統，那么紐約大學顯然可以開拓創新，提供“位于世界屬于世界”的教育。
2.文化優勢。回顧紐約大學近幾十年的巨大進步，可以發現其鮮明的組織特性――積極進取的創業精神和創新能力，善于捕捉機遇，勇于承擔風險，果斷決策，在“卓越共同體”中善于跨界的合作。十多年前將人文和社會科學引入法學院，這一舉措創造了一個獨特的跨學科的環境，成為紐約大學卓越品牌的象征。紐約大學未來戰略的重要特征是項目間的協同――從一項資金投入和空間資源投入中取得多元發展，不僅使有限的資源發揮最大的效益，而且通過建立一個專業化、項目化和個體化的獎勵體系，使其不易被擁有更多資金優勢和空間優勢的大學所模仿和取代。
大學之所以重視培養“共同體”精神，是因為它意識到大學的發展必須在時間和財力的分配上取得某種共識，也必須在勇氣和創新上達到一定水準。大學不能失去這一優勢，必須同時在學術和行政領域培養和建立“共同體”的獨特品格和精神：它必須考慮機會成本，但卻不是以犧牲重要的發展機遇為代價;它必須考慮大學發展的長遠目標，但卻不是以放棄短期目標為前提。
（四）今后任務
《綱要》強調指出，它本身并不是一份規定了具體學術方向和目標的戰略規劃文本，而是一份關于如何確定學術項目和投資方案的評估準則。這既是《綱要》的核心，也是《綱要》的亮點和與眾不同之處。
預計到2031年，伴隨財政和競爭的雙重壓力，世界上真正的一流研究型大學數量將減少。紐約大學的首要目標是確保其在頂尖研究型大學中的地位，面對諸多挑戰，紐約大學必須最大范圍地施展其優勢（尤其是那些獨有的優勢），必須在諸多備選的提議和方案中有所取舍，有取舍就難免有人失望。因此，每一項決策都要依據一定的準則，以使有關各方能夠理解如此決策的原因。當然，不是每一個方案都能滿足所有準則，但其必須滿足其中的一些準則。第一類準則構成了最高要求的基本原則一一是大學在批準新項目之前最優先考慮的事項;第二類準則給出了新方案的評估標準;第三類準則是識別杠桿支點和有利條件，在評估時屬于附加考量因素;第四類準則簡要概括了決策的過程。
（五）紐約大學戰略決策的指導原則和標準
1.基本原則。（1）保持現有的優勢。保持現有優勢，較之重建優勢或建立新的優勢要相對容易。紐約大學以卓越的科研屹立于世，其藝術學科和專業教育也享有盛譽，這些傳統優勢應該予以保持和加強。（2）繼續加強文理學科的核心地位。對任何一所頂尖的研究型大學來說，文理學科都居于課程體系和智力培養的核心。（3）進一步加強本科生教育。紐約大學的聲譽以及財政的長期穩定都取決于其所提供的本科教育的質量。（4）繼續以學院發展為重點。紐約大學近期取得的學術進步和卓越成就源自于學院的一系列創新嘗試和創業活動?；谶@一認識，學校將在教務長的評審和監督下，繼續鼓勵萌發于學院且以學院為基礎的學術創新活動。
2.核心準則。（1）該單位或項目對紐約大學的長期學術使命和學術聲譽至關重要，且其可行性計劃是同類計劃中的最佳方案。（2）項目既能滿足當前學生的興趣需要，也能滿足未來學生更高的興趣期望。
3.附加考量。（1）該方案利用了紐約大學的全球網絡來創造競爭優勢。（2）該方案利用了紐約市及其校友網絡來創造競爭優勢。（3）該方案借鑒了兄弟單位課程和研究的相關經驗，并且為兄弟單位的教師、研究生和（或）本科生創造發展機會。（4）該方案應對了學校最緊迫的挑戰，抓住了最新的機遇。
4.評審過程。教務長辦公室領導評審過程，負責對學術創新活動做出價值評估，并提出實施建議。評審的主要途徑包括：對教師群體的咨詢，相關院長的建議，以及內外部質量評估給予的合理建議。校長和他的核心團隊會在決策過程中給予協助和配合。
如果說努力保持并提升學校在一流大學行列中的地位是紐約大學的第一項任務，那么，努力成為一流大學的領導者就是紐約大學的第二項任務。獨特的區位優勢和文化優勢已經培育了紐約大學典型的開放性、開拓精神和廣泛的世界聯系，使其具備了成為一流大學領導者（全球化的研究型大學）的潛質。紐約大學需要發展出一種衡量什么是偉大大學以及如何成為這種大學的全新模式。之所以這樣做，就像在傳統的模式下，大學為了保持和提升其地位而確定其核心能力一樣。
（六）示例
面對范圍廣泛且內容多樣的各式項目，有必要對指導原則和標準的應用進行說明和具體化，特從近期已推行的創新項目中挑選一批作為示例（限于篇幅，此處僅列出項目名稱）。
1.建立伙伴計劃，發展自然科學;
2.培養藝術學科;
3.創造全球大學;
4.建設鮮明特色的本科教育;
5.建立紐約大學醫學中心;
6.創建古代世界研究所。
三、《綱要》的實施進展
（一）積極應對金融危機的影響
《綱要》制定過程中尤其是后，世界金融危機的影響逐步顯現。紐約大學采取措施積極應對，啟動“流程再造”（re-engineering），在2007年和2008年分別節約資金500萬和2500萬美元的基礎上，力爭每年壓縮4000萬美元的行政費用，與此同時建立了一個總額為2600萬美元的應急儲備金庫，并有望使其增長到學校運行預算經費的10%，以備不時之需。校長約翰?塞克斯頓（John Sexton）指出，紐約大學將繼續在《綱要》的指引下努力建設成為一所真正偉大的世界級大學，當前的金融危機并沒有影響《綱要》中確立的優先事項和發展戰略，但意味著人們需要更多的自我克制和專注精神。
（二）全球戰略邁出新步伐
從“城市大學”向“世界大學”的轉型是《綱要》提出的重要戰略之一。創建上海紐約大學是建設全球化大學進程中邁出的又一實質性步伐。上海紐約大學是繼紐約校區和阿杜扎比校區之后的第三個具有學位授予資格的門戶校園，它不但擁有自己獨特的個性，而且也將分享紐約大學共同的本質特性。追求學術卓越是其首要的特點;其次是充分參與和分享全球網絡;第三是提供完整的大學經驗。上海紐約大學被視為一個偉大的大學所誕生的一個偉大的合作伙伴。作為中國第一所中美合作成立的國際化大學，上海紐約大學已于2013年秋季開始正式招生。
（三）校園規劃的實施進展
《紐約大學2031年校園規劃》（NYU2031：NYU in NYC）啟動于2007年，既是響應“紐約市2030規劃”的重要舉措，更是其學術發展的強烈需要。校園規劃的核心目標是在2031年新增建筑面積600萬平方英尺。由于規劃面向長遠，涉及利益方眾多，還需要通過紐約市“統一土地利用審查程序”（ULURP），因此耗時頗多。2012年7月紐約市議會以表決的方式批準了紐約大學校園規劃中的核心項目，標志著校園規劃正式從戰略規劃轉入戰術規劃階段，開始著手討論這些核心項目的優先順序問題。2014年3月負責項目優先順序意見征求的工作組提交了最終建議報告，校園規劃開始進入實施階段。
四、《綱要》的有益啟示
《綱要》的制定和實施在許多方面給予人們啟示，諸如寬廣的戰略視野、核心的信念引領、恪守資源依賴、堅持民主參與等等。但它帶給人最核心的啟示是實現了戰略規劃的轉型，從規劃文本向決策標準的轉向，這對于我國高校戰略規劃工作具有重要的借鑒意義。
對標一流價值創造行動方案范文6
事實上，平衡計分卡”（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值功能在于能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的“木桶理論”。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發展就會面臨危險的境地。核心意思強調的也是企業要均衡發展的理念。
下面我們從三個方面來探討“平衡計分卡”（BSC）業績管理體系在公司的具體運用。
第一方面：“平衡計分卡”（BSC）為什么能保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：
1、財務視角：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。
2、客戶視角：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。
3、內部運作流程視角：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，關注公司內部效率，如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部過程是公司改善經營業績的重點。
4、學習和成長：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。
平衡記分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。
財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關系：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等，產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。
第二方面：“平衡計分卡”（BSC）怎樣來保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性?！捌胶庥嫹挚ā保˙SC）業績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業績管理方案，三個層面聯系密切、缺一不可。另外，公司的戰略目標是否清晰是業績管理體系建設的一個重要前提，沒有目標的企業首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。
圍繞平衡記分卡的建立流程，其實施過程大致可分為四個階段，并構成循環：
1、確定戰略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。
2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓。（2）確定目標。（3）績效和激勵掛鉤。
3、規劃并設定指標。（1）設定指標。（2）制定行動計劃。（3）分配資源。（4）設定里程碑。
4、反饋和學習。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰略評審和學習。
第三方面：“平衡計分卡”（BSC）保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性的具體運用。應該說，公司的遠景目標已相當明確——2006財年成為國內一流、國際著名的手機廠商。同時，為實現此戰略目標和愿景，公司也已對2002財年至2006財年的目標分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發點都必須緊緊圍繞一個中心：公司愿景和戰略。
下面具體來談談2003財年“平衡計分卡”（BSC）在保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性方面的運用。
一、指導思想和設計原則。
公司在《落地生根、健體強身，苦練內功、決勝創新——聯想移動公司2003財年規劃目標策略》中明確指出：“我們要強化執行力度，利用平衡記分卡的方式進行績效考核。……要把2003財年的目標分解到各個部門，各個部門也要把部門的目標分解到每一個員工身上，做到人人肩上背指標，公司指標大家挑的企業氛圍；每個部門、每個員工在每個季度、每個月甚至每一天都要把指標拿出來，對照審視，看看指標完成的怎么樣？要不要調整自己的目標？要不要改進實施的策略？同時，我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；同時，我們會建立一套以平衡記分卡為基礎的科學的績效評價體系，來監督、推進和考核各部門、每個員工的指標完成情況；試行業務單元的模式，按事業部或利潤、成本/費用中心方式進行管理評價；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優先的企業文化?！备鶕镜闹v話精神并結合績效考評的普遍原則，我們制訂了2003財年考核的基本指導思想：
（一）以考核促發展，使業績管理評價體系成為反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標；
（二）代表GMO以考核為手段推動各部門關鍵能力的不斷提高；
（三）應用平衡計分卡（BSC）構建公司和部門績效考評的基本架構；
（四）建立和形成一種互為客戶關系的部門間協作配合關系；
（五）按業務單元的模式，以事業部或利潤、成本/費用中心方式構建業績管理評價體系。
同時，為了使指導思想能在部門工作中得到貫徹落實，我們相應制訂了考核指標設計的基本原則（SMART原則）：
（一）Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；
（二）Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；
（三）Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；
（四）Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；
（五）Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。
現在舉幾個例子來說明指導思想和指標設計基本原則的應用。
1、反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標——銷售量（額），毛利等。
2、互為客戶關系的部門間協作配合關系——內部滿意度，IQC批次合格率等。
3、事業部或利潤、成本/費用中心的體現:（1）事業部或利潤中心。如產品部的準事業部制，考核毛利、責任利潤、產品運作成功率和自研產品銷量等。（2）成本中心。如制造部的單臺制造成本，資材部的采購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預算執行比等。
4、SMART原則的應用。以體現其客觀要求與其他任務的關聯性為例。如:資材部考核指標中的IQC批次合格率、存貨周轉天數和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關聯性。
二、工作機制和組織保障。
有了好的指導思想和符合實際的設計原則，我們還得構建有效的工作機制和組織保障，以使業績考核真正轉變為事前業績計劃、事中過程監控和事后結果考核三位一體的系統性考核。 （一）工作機制和流程。第一階段：事前業績計劃。1、數據管理庫 ——采集和積累02Q3、Q4的歷史數據及同行業和兄弟公司的相關標準，以便業績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法（MBO）—— 同各部門一起協商制定考核的內容、目標值及權重等，使考核具有現實性和可操作性。第二階段：事中過程監控。1、每月溝通會 。2、重大項目的推動 。3、實時溝通 。第三階段：事后結果考核。1、考核值的匯總統計和結果分析。2、面談溝通。 （二）組織保障。1、固定工作小組——由經營管理部、綜合部和財務部等相關人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業務部門相關人員聯合組成，主要用以解決一些跨部門運作的考核指標。如存貨周轉天數，涉及資材部、產品部、技服部等相關部門。
