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pdca循環范文1
中圖分類號：C975 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0138-02
企業培訓越來越受到人們的重視，但是如何提升培訓的效果，讓許多培訓管理人員不知所措，盡管采取了一定的方法，制定了相應的管理措施和考核措施，但總是不盡人意。全面質量管理的PDCA循環給企業培訓工作者提供了好的思想和方法。
PDCA循環又叫戴明環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程中。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。
每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是像爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高。
我們深諳培訓不是一個能夠做到讓效果立竿見影的工作，它的終極目的是通過改變人的知識、技能、態度、從而提高生產效率。然而，人、尤其是參加工作的成年人，改變的難度相當大，不管是從知識上、技術上、態度上還是價值觀念上。因此，培訓只有通過不斷的實踐，總結經驗、教訓，再次投入實踐中這樣一個不斷循環的過程來提高質量。
一、PDCA循環在培訓中的應用
（一）P（Plan）—— 策劃
我們在年終以全年的培訓考核情況為依據，結合公司和部門下一年度的生產、經營、管理目標，在全公司范圍內進行培訓需求的調查分析，制訂年度培訓計劃。即：（1）找出公司目前培訓存在的問題，影響培訓效果的因素；（2）對問題逐一進行分析，運用一定的統計分析方法，如直方圖、魚刺圖進行分析，也可用表格等；（3）列出影響培訓效果的主要因素；（4）針對主要因素，制定培訓整改措施，即制定了下一年度的培訓實施方案。
有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）？在何處執行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（When）？如何完成（How）？將方案的具體實施步驟得到細化分解。
（二）D（Do）實施
執行所制訂的計劃和方案，這一階段是整個PDCA循環的關鍵、核心階段，培訓項目的負責人要選好，培訓流程要清晰。
我們公司執行這樣的培訓實施流程：
確定培訓項目—填報培訓項目表—精選授課教師和學員—確定培訓時間和課時—選擇培訓方法和地點—開始培訓—填寫培訓臺賬—做好培訓總結
通過這一流程嚴把培訓實施過程的各個方面。培訓管理人員全程跟蹤，這樣可以及時的了解講師的講課情況、員工的接收情況，以及他們可以通過自身的專業素質來判斷講師所講的內容是不是能夠符合培訓的目的。
（三）C（Check）檢查
檢查培訓計劃的實施以及實施的情況。這一環節不是獨立的階段，它貫穿于PDCA循環的始終。
我們在對培訓的檢查中采用四級評估，即反應層、學習層、行為層和結果層。
1.反應層評估——對學員的反應進行評估。每次培訓進行中或結束后，要向學員發放調查問卷，評估學員對這一培訓項目的反應，學員是否感覺到培訓項目有好處。內容可包括：培訓內容的設計是否合理、培訓時間安排是否得當、是否學到了新的知識、在以后的工作中能否用上所學的知識與技能、你是否愿意參加這樣的培訓、培訓講師的教學方法如何等等。
2.學習層評估——對學習的效果進行評估。培訓結束后，要對學員進行考試或要求學員上交培訓心得。這一評估方式主要為了檢查學員，通過培訓是否掌握了應會的知識和技能。切記，如果員工沒有學會，那么培訓教師就沒有發揮作用。
3.行為層評估——對學員受訓后的行為是否發生變化進行評估。這一評估主要是檢查經過培訓后，學員是否有與工作有關的行為發生變化，是否在行為上應用了學習到的有關概念或技能。此項評估應于培訓結束后的三個月至半年內對其進行，并做出具體分析，及時總結培訓的有效性，并結合結果做出相應調整。
4.結果層評估——對培訓后在企業效益上的評估。這一評估主要是檢查學員行為的變化是否積極地影響了本單位的結果，有多少與成本有關的積極后果是由于培訓引起的，學員經過培訓之后是否對企業或他們的工作產生了更加積極的態度。
（四）A（Action）處理
（1）把執行措施計劃成功的經驗總結并整理成標準，以便鞏固提高。（2）把本項工作循環尚未解決的問題以及出現的新問題提交到下一工作過程中去解決。在處理后又要回到計劃階段，對上次循環中未解決的問題、新問題或者是在上一階段不突出的問題但在本階段成了主要問題的問題提出處理方案和計劃，然后再按PDCA循環去進行工作。
總結經驗，鞏固成績。把培訓效果好的上升為“標準”，在今后的培訓中加以應用、推廣。對本次培訓存在的問題，重新分析原因，制定新的解決方案，并轉入下一年度培訓，進入新的PDCA循環加以解決。從而形成一個完整的PDCA循環。周而復始轉動，不斷循環上升，使得培訓管理不斷得以提升。
二、PDCA循環在培訓中的意義
PDCA管理循環看似簡單，其實質卻包含著認識的三次飛躍以及實踐的三次飛躍。從認識的三次飛躍以及實踐的三次飛躍高度認識PDCA管理循環，將充分理解PDCA四階段八步驟的重要意義，并促進培訓應用此思想和方法。
1.培訓管理更加科學、合理。用PDCA循環指導企業培訓，可以杜絕培訓項目制定的隨意性和盲目性，使得培訓項目的設置更加科學合理；通過檢查，不斷改進管理目標，提升培訓項目的策劃水平。
pdca循環范文2
摘 要 目的：探討PDCA循環在腔鏡手術中的應用效果。方法：采用PDCA循環的4個階段8個步驟，對腔鏡手術配合滿意度低的原因進行分析，通過規律的儀器設備培訓及考核；根據醫師制定個性化器械準備清單，設立腔鏡手術配合記錄本；應用五常法對腔鏡器械進行管理和保持；改進腔鏡器械的處理流程。結果：儀器設備培訓后護士理論知識、正確使用、故障排除評分及物品準備時間、術中添加物品次數、尋找物品時間均有明顯改變，差異有統計學意義（P<0.05），醫師對腔鏡手術的滿意度由80%提升到93%。結論：通過PDCA循環方法找出護理質量管理中的不足，從而制訂針對性的解決方案，可以提高手術室護理質量和醫師滿意度。
關鍵詞 PDCA循環；腔鏡手術；護理質量
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.07.067
隨著現代醫學和醫療技術的迅猛發展，腔鏡手術以其創傷小、術后疼痛輕、康復快、住院時間短等［1］顯著優勢被廣泛應用于臨床。我院是腫瘤?？漆t院，早期受限于腔鏡能否有效地切除腫瘤和清掃淋巴結的觀念，腔鏡手術雖然開展早，但成長慢，1998年開展腔鏡手術，直到2008年腔鏡技術才廣泛應用于臨床。隨著腔鏡手術的日益增多，如何提高護士配合手術的質量，實現人力、物力、財力的有效調控，使各系統更優化地運行，提高工作效率成為腔鏡手術配合中的重要任務。我院自腔鏡手術開展以來醫師對手術配合滿意度一直比開放手術低，為此，我科通過對1個月腔鏡手術配合中出現的問題進行分析，采取相應的改進措施，取得了滿意效果，現將方法報道如下。
1 對象與方法
1.1 研究對象 2013年3~8月腔鏡護士共30名，男4名，女26名。年齡23~45歲。學歷：中專4名，大專15名，本科11名。職稱：主管護師7名，護師14名，護士9名。工作年限：1年以下2名，2~5年14名，6~10年7名，10年以上7名。
1.2 方法
1.2.1 計劃階段
1.2.1.1 成立腔鏡手術配合質量改進小組，由護士長、腔鏡組長、高年資腔鏡護士2人共4人組成。
1.2.1.2 分析現狀，找出問題。通過對2013年3月連續1個月腔鏡手術配合的觀察和了解，醫師對腔鏡手術配合滿意度為80%。對腔鏡手術配合中出現的問題進行歸納和整理結果顯示：(1)儀器設備使用和故障排除不熟悉，出現問題無法及時解決。(2)不了解醫師的個人習慣，對手術不熟悉，影響配合質量和流暢性。 (3)器械準備、供應、數量因素。 (4)醫師臨時改變手術方式。護士責任心不強，應付了事。(5)麻醉因素（如插管困難、動靜脈穿刺失?。?。（6）器械物品不齊全。
1.2.1.3 找出主要因素。通過質量改進小組成員針對問題的原因反復討論，認為腔鏡儀器設備使用不熟悉、對醫師與手術不熟悉和器械的處理準備流程不合理是造成腔鏡手術配合滿意度低的主要原因。
1.2.1.4 采取措施，制定計劃。確定主要影響因素后，質量改進小組經過討論，提出如下整改方案：（1）儀器設備使用和故障排除不熟悉。措施有：①與培訓工程師溝通，改變培訓方法，以使用方法、操作程序和故障排除為主要內容；授課前先與腔鏡組長對授課的幻燈進行討論和試講，根據要求授課，保證學習內容的質量；設計并打印表格流程圖懸掛在機器上以便查閱；要求工程師在使用的前5次進行跟臺指導并在以后出現故障時及時提供技術支持。②更改培訓時間，規定每周二上午7∶30~8∶00為業務學習時間，護士長對參加人員進行登記；培訓內容按幻燈形式打印出來形成業務學習記錄本供大家查閱。③培訓時機選擇在設備進入臨床使用前，避免學習和使用時間間隔過長導致遺忘。④腔鏡組長對第2天的腔鏡手術進行預覽，篩選出比較少用的設備，通知廠家進行跟臺或者由腔鏡組長對手術配合的護士預先進行設備培訓。⑤新設備在使用次數滿10次后由腔鏡組長進行再次授課對使用要點和使用中的問題及解決方法進行總結并形成文字掛于機器上。⑥鞏固階段對儀器設備的使用進行理論和操作考核。（2）不熟悉醫師個人習慣和手術過程。措施有：①通過郵件向每個組的教授發出腔鏡手術備物清單要求申請。質量控制小組根據清單要求整理出醫師個人的腔鏡特儀單、手術備物清單和手術配合要點單，腔鏡特儀單交供應部準備器械；備物清單和手術配合要點整理成冊放于每個室間的資料本以便查閱。②建立腔鏡手術配合動態記錄本，固定放在某個室間，要求記錄新開展手術的配合或已有手術方式、配合要點、習慣的更改等內容的更新，為新入組同事和比較少接觸的同事以指引。③手術物品的更改如果與供應部有關，由當臺巡回護士記錄下來，以書面形式交予供應部做相應調整。④建立醫師反饋本，由護士長定期檢查并與醫師溝通，及時對醫師的要求和問題進行反饋和解決。（3）器械因素。針對器械因素，對腔鏡器械處理流程進行改造：①取消基數包，供應部在手術前1 d根據手術單進行腔鏡器械準備和消毒，注明醫師、手術名稱和物品內容。②根據手術情況設定一些單獨包裝的器械基數以備用，使用后由器械護士交接器械時注明并與供應部進行交班，及時補充。③與供應部一起登記基數少、使用頻率高、貴重的腔鏡器械，要求供應部一旦接收到在清單上有的物品應盡快清洗與消毒，不可在供應部存放，以保證物品使用；凡是新進的器械，供應部必須進行登記和拍照；報廢的器械及時以書面形式報告給護士長，以便及時補充。每年由護士長和腔鏡組長統籌計劃和購買器械，根據手術量和耗損情況進行補充。④增加供應部人員，按照消毒規范對供應部工人進行腔鏡器械流程的規范培訓，保證清潔的質量和器械功能良好。⑤對無菌房進行調整，把常用的腔鏡器械歸位到無菌房，減少護士準備物品和術中添加物品的時間；對腔鏡物品運用五常法進行整理和保持，把沒用的物品淘汰，使用較少的物品合理存放，利用標簽和顏色進行分類，方便取放。由護士長和腔鏡組長定期檢查物品歸位和放置情況。
1.2.2 執行階段 將計劃和整改措施全科進行交班，務必使每個護士都了解并按照制定的計劃執行。
1.2.3 檢查階段 此階段為檢查計劃執行情況和效果并發現存在的問題的階段。
1.2.4 處理階段 本階段是把計劃中有效地措施標準化［2］，形成規范操作和常規處理流程。處理在檢查階段發現的問題：如發現部分手術由于手術醫師臨時更改手術方式而又沒與手術室進行溝通導致物品準備不充足，人員安排不合理從而導致手術延遲，影響手術進程；部分價格昂貴數量稀少的器械經常要尋找，導致時間浪費；器械供應部供應的器械不可用。將該類問題轉入下一個PDCA循環，要求醫師更改手術方式時及時通知手術室，有特殊要求時要在備注欄標明，建立貴重器械登記表放于器械柜旁以登記器械去向。
1.3 評價方法 （1）比較培訓前后30名護士理論知識和設備操作考核成績，滿分均為100分。（2）比較培訓前后30名護士物品準備時間、術中添加物品次數、尋找物品時間。（3）調查醫師對手術配合滿意度。
1.4 統計學處理 采用spss 13.0統計學軟件，計量資料比較采用配對t檢驗，檢驗水準α=0.05。
2 結 果
2.1 護士培訓前后考核結果比較(表1)
2.2 流程改造前后物品準備時間、添加物品次數、尋找物品時間比較（表2）
2.3 培訓前后醫師滿意度比較 2013年5~8月醫師對護士配合腔鏡手術滿意度調查結果顯示，5月份為88%，6月份90%，7月份91%，8月份時已達到93%，接近開放手術滿意度水平。
3 討 論
PDCA循環是根據信息反饋原理提出的廣泛應用于質量管理的標準化、科學化的循環上升系統［3］，把它應用到提高腔鏡手術配合質量中，讓手術室護理質量管理和業務流程有機結合，建立流暢的服務鏈，提高護理工作效率［4，5］。隨著醫療技術的不斷發展，尤其腔鏡手術電子設備的高速發展和手術器械的日益精細，要求護士必須具備高度專業性和技能多樣性［6］，本研究通過PDCA循環分析我院腔鏡手術配合滿意度低的原因并針對原因進行了干預和改進，護士培訓前后的理論知識和設備操作能力有明顯地提高，說明定期而有效地培訓是正確使用設備和處理故障的有效保證；通過建立明確而簡單的操作指引有利于記憶和操作；考核和檢查是保持和促進護士學習的關鍵；流程改造后在物品準備中大大節約時間，器械的高效利用，為手術贏得時間?？傊?，要不斷總結經驗與教訓，使手術室管理質量循環上升，使患者獲得安全、便捷、優質的護理服務。
參考文獻
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pdca循環范文3
1.1護理管理
1.1.1護理質量管理
護理服務質量管理是護理管理的核心，多項研究表明PDCA循環法能有效地提高各方面護理服務質量。如：小兒支氣管肺炎的治療目標是盡早緩解其癥狀體征，促進機體康復，但是小兒患者對治療及護理等措施存在抗拒情緒，對此，朱曉紅探討了將PDCA護理模式應用在小兒支氣管肺炎中，選取2011年4月～2012年4月于其醫院進行治療的54例小兒支氣管肺炎患者為研究對象，將其隨機分為對照組（常規護理組）和觀察組（護理模式組）每組各27例，對兩組患兒的癥狀體征消失時間、護理前后的治療依從性和家長對護理效果、護理態度的滿意度進行比較，其研究結果顯示觀察組較常規護理模式在縮短患者的癥狀體征消失時間及改善患兒的治療依從性方面均發揮出明顯的優勢，同時患兒家長對護理效果和態度的滿意度也更高，差異均有統計學意義（P＜0.05）。韓麗娜為了積極恢復腦卒患者的語言功能，將PDCA循環管理應用于腦卒中失語患者康復護理中，結果表明，PDCA在腦卒病人中康復使用時，不僅有利于患者語言功能的恢復，也有利于患者神經功能缺損的康復，提高患者的生活質量，改善患者的預后。PDCA循環法在醫院護理領域應用廣泛且較成熟，和傳統管理方法相比，PDCA循環明顯提高護理工作質量和護理效率。
1.1.2護理教學管理
婦科帶教中為了改善既要保護病人的利益和選擇權，又要讓護生全面系統地掌握婦科護理技術這一矛盾，徐夏萍等將PDCA循環引入婦科護理帶教中，使教學效果發揮積極的作用，不但能提高帶教老師和實習生的積極性，更能避免傳統教學中易造成的偏斜和遺漏。
1.1.3護理風險管理
朱麗莉采用PDCA循環法進行護理風險管理，通過不斷識別護理工作中現存的和潛在的風險，健全管理機制，持續質量改進，使護理差錯事故控制在零狀態，患者對護理人員的滿意度持續在98%以上。
1.1.4人力資源管理
隨著我國醫療衛生體制改革的推進，人力資源管理的工作水平直接影響著醫院的醫療質量與經濟效益，一個成功的醫院離不開優秀的員工這一基礎。蒲皆秀等運用PDCA循環管理在人力資源規劃、崗位設置、人員的招聘與選拔、合同管理、薪酬與福利管理、績效考核、員工培訓與開發等，按照PDCA原理，不斷循環、周而復始的運轉過程。結果顯示運用PDCA循環管理方法可使工作計劃、工作流程、各項規章制度得到充分的落實，使人力資源管理工作在現有的基礎上能不斷地提高，不斷改善趨于合理，從而提升醫院人力資源的管理水平，最終是管理工作步入一個良性循環的軌道，達到人事匹配、崗位責到、醫院和諧，從而促進員工與醫院的共同發展，提升醫院的整體管理水平。
1.2藥品管理
1.2.1門診處方用藥
門診藥房是醫院的重要部門，負責全院門診處方的審核與調劑，并為患者提供各種相關的用藥指導，調劑質量直接關系患者的健康乃至生命安全，所以確?；颊叩挠盟幇踩撬帋煹穆氊?。近年來，隨著各類法規對藥師職責的明確和患者的法制觀念以及自我保護意識不斷增強，安全、有效、經濟、合理的用藥理念有所提高，因此醫師與藥師的合理用藥水平也面臨極大的挑戰。陸曉彤等研究應用PDCA循環理論，提高門診處方質量，促進醫院合理用藥。結果表明PDCA循環實施3個月，門診處方質量明顯提高，不合理處方比例從0.19%下降至0.06%，不合理處方減少了68%。門診藥房應用PDCA管理方法，加強了門診調劑藥師的審方能力，提高處方的質量取得了較好的成效。2.2.2臨床合理用藥隨著醫學技術的發展，抗生素的品種日益增多，而我國臨床上存在嚴重的濫用抗生素現象，據文獻報道，我國因濫用抗生素導致的耐用菌引起的醫院感染人數，已占到住院感染患者人數的30%左右。面對這一現象，陳翠卿等研究，使用PDCA干預醫院抗生素用藥，結果顯示，就診使用抗菌藥物的百分率從干預前39.70%降至20.50%，抗菌藥物使用強度從干預前的60.63%降至干預后的46.73，差異有統計學意義（P＜0.05），住院患者使用抗菌藥物的百分率、住院用抗菌藥物患者病院學檢查百分率均達有關要求。同樣，由于泌尿外科的患者，年齡大，基礎病較多，藥物治療多，較易發生給藥錯誤，針對這一現象，達到安全用藥，谷文燕等嘗試運用PDCA循環法降低泌尿外科住院患者給藥錯誤發生率，結果泌尿外科住院患者給藥錯誤發生率由2.6‰，降低至改善后的1.3‰，效果顯著。
1.3感染管理
隨著醫學的不斷發展，醫院的感染管理工作日益突出，如何有效預防和控制院內感染的發生，保障患者和醫師的生命安全是今年來醫院感染管理工作的重點。羅芳[11]利用PDCA循環法制定醫院的感染管理計劃，檢查標準并組織實施。結果是實施PDCA循環法后，與未實施PDCA循環法時期相比，醫院的環境衛生學檢測結果明顯好轉，且差異有統計學意義(P＜0.05)。通過實驗證明，使用PDCA循環法，可使醫院的感染管理工作事半功倍。醫院感染管理工作在這樣的一個循環中感染管理質量逐步提高，有效地控制了院內感染的發生。因此，PDCA循環是提高醫院感染管理工作水平的有效方法。
1.4急救管理
韓梅等報道運用PDCA循環質量管理方法對于門診應急急救能力的提高，以2014年3-5月份的門診急救質量檢查評分為實驗組，2013年10-12月的檢查評分為對照組，對急救物品的規范管理、醫護配合、急救儀器使用三方面進行比較。改進后的門診急救質量檢查均高于對照組，差異有統計學意義。朱秋俠等[13]將實施PDCA管理前的2011年1-12月搶救患者作為對照組，2012年1-12月實施PDCA管理后的患者作為觀察組。對照組采用常規護理管理，觀察組應用PDCA循環管理模式對呼吸科危重癥患者進行要素管理、環節管理、終末管理等。分析存在問題，對照工作標準，制定整改措施及效果評價。結果:觀察組護士急救相關知識掌握程度，各病種危重患者搶救成功率，搶救儀器、設備完好率均高于對照組。以上表明，PDCA循環管理方法能有效提高急救時的搶救成功率。2.5臨床試驗質量管理臨床試驗是新藥研發過程中重要的組成部分，而臨床試驗的質量管理決定了新藥的研發進程。程曉華等探索PDCA循環理論應用于藥物臨床試驗質量管理體系，加強對臨床試驗過程中各環節的控制，強化質量檢查反饋控制，明確各級質控人員的職責，注重培訓體系建設。PDCA管理體系在臨床試驗質量管理中發揮重要作用，全面提高了臨床試驗質量。通過在臨床實踐中不斷提出問題、分析問題、解決問題，防止問題的再發生，從根本上提高了臨床試驗質量管理體系運行的效果和效率。
2.小結
pdca循環范文4
【關鍵詞】 PDCA； 動態預算管理； 全過程監控
一、PDCA循環的基本概念與特點
（一）PDCA循環的基本概念
PDCA循環（戴明循環），是由“現代質量管理之父”戴明博士提出的，其中心思想是將質量持續改進分成計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）及處理（Action）四個階段，依次按照P—D—C—A的工作順序，管理工作不停地周而復始地循環運轉。
（二）PDCA循環的特點
PDCA循環的概念決定了其具有如下特點：第一，具有周期循環性，一個循環帶動下一個循環，像不停運轉的車輪，循環不止；第二，強調全過程監控，在管理過程中，及時對執行情況進行檢查處理，及時修正，對工作質量提供保證；第三，具有階梯性，每一次循環都有總結提升環節，目的是為了完成更高層次的循環，上一個循環未能解決的問題繼續帶入下一個循環中，管理水平才能不斷提高。
二、PDCA循環與高校動態預算管理的聯系
目前，高校預算管理普遍停留在預算和決算時點的靜態管理階段，對于整個預算執行過程中出現的問題并未做到及時修正，缺乏動態管理。將PDCA循環引入到高校預算管理中，有助于高校動態預算管理體制的形成。其先進性主要體現在以下幾個方面：
首先，高校動態預算管理從編制執行評價反饋形成了一個預算循環，前一個循環推動下一個循環，環環相扣，逐漸形成預算動態周期，使得高校預算管理擺脫固定化、靜態化，形成一種動態循環系統。
其次，利用PDCA循環完成高校動態預算管理，可以完成預算的前饋控制、事中控制及反饋控制的全過程控制，提高預算的執行力和控制力。
最后，將PDCA循環運用于高校的預算管理中，能夠定期對預算執行情況進行評價總結，并對結果進行應用，促使管理水平的持續提高。
PDCA循環將動態預算管理的預算編制、預算執行及監督、預算分析評價及評價結果應用四個方面有機結合起來組成一個如圖1所示的綜合動態循環系統。
三、PDCA循環在高校動態預算管理過程中的應用
（一）計劃階段（Plan）——預算編制
計劃是PDCA循環的起點，對應于高校預算管理的第一步便是預算編制。按照戴明循環大環帶小環的原理，預算編制環節可分為以下幾個步驟：
1.分析高校戰略目標，合理設置各部門子目標
預算管理要服務于學校整體發展戰略和管理目標，在預算編制環節，首先要將學校戰略目標進行分解，根據各用款部門的工作內容，確定各自的子目標，形成預算管理的“關鍵點”，也就是對高校預算進行前饋控制。
2.結合目標，分配資源
高校年度總預算下達后，組織召開校內職能部門負責人會議，根據設置的各級各部門年度目標結合部門特點分配預算資源，確定經費使用的范圍及重點，按照“二上二下”的程序編制預算。
（二）實施階段（Do）——預算執行及監督
實施階段是根據P階段的工作成果開展的，因此是實現P階段目標的關鍵環節。高校預算管理的實施階段即預算執行階段，此階段嚴格有序地開展是實現高校預算管理目標最關鍵的環節。只有嚴格執行預算，才能將資金使用與預算相匹配，保證資金使用效益。預算執行的開展包括以下三個方面：
1.高校在下達各職能部門當年預算時，同時應下發資金使用審批權限及程序，各用款部門應按照分配的預算經費，嚴格執行審批程序。在預算執行過程中，盡量保證實際支出項目與經費預算項目相一致，進而為后期的預算執行分析及評價做好準備。
2.預算執行過程應進行及時恰當的預算調整。由于高校各用款部門的預算編制是在年初或者上年末完成，與當年實際情況并不一定完全吻合，因此，高校應建立預算適時調整辦法，調整時間可安排在每年6月底至7月初。在預算總額內的調整事項，用款部門可自行在預算總額內進行調整；如遇到未反映在預算額度內的特殊事項，用款部門應遵循相應的追加審批程序，嚴格按照預算追加辦法進行追加調整預算。
3.預算執行監督。高校動態預算管理的核心是全過程監控預算執行情況，及時發現偏差，采取措施進行修正，對高校預算進行同期控制。因此，預算監督是高校動態預算管理的重要體現，也是PDCA循環的“精髓”。只有將預算監督貫穿整個預算執行過程，才能推動高校預算管理工作順利完成。隨著網絡技術的發展，高校可借助校內計算機網絡對預算執行情況進行全程監督，建立有效的預算監督機制。各用款部門可通過各自賬戶登錄自己部門的預算管理系統查看預算執行情況，財務部門或預算管理部門可對各部門預算執行情況進行全盤監控，對于預算執行中已發生偏差的部門及時提醒、及時糾正，防止發生更大的偏差。學校還應重視審計工作在預算監督過程中的作用，加強預決算審計，將審計工作貫穿于預算管理的全過程，對預算編制、執行、決算全過程進行監控，更能提高預算管理工作的嚴肅性。
（三）檢查階段（Check）——預算分析評價
檢查是PDCA循環的重要步驟，是對D階段的成果進行分析評價。預算評價環節屬于預算管理的事后控制階段，只有對預算執行情況進行及時恰當的分析，才能找出預算執行過程中的偏差及薄弱環節，提高預算執行質量。預算分析評價主要包括以下兩個方面：
1.進度分析。高校預算管理部門可以對用款部門的預算執行情況分季度、半年和年度三個時間段進行分析，將預算執行中存在的差異及時反饋給用款部門，幫助其自行查找原因。這種分階段進行的評價分析，更能減少預算執行偏差，保證預算執行質量。
2.業績分析。業績分析是指通過建立預算考核指標，來評價高校預算資金使用效益。在建立指標體系時應遵循財務指標和非財務指標相結合的原則，并結合高校自身的性質與特點。
財務指標是反映高校預算管理水平的綜合指標，其戰略目標是提高高校資金管理和使用的效益。因此可以從高校的收支結構、資源配置情況、發展能力等幾個方面出發考慮高校的績效評價指標，比如：財政補助收入比重、教學支出比重、合作辦學支出比重、設備利用率、總資產保值增值率、重點學科數量增長率等。
非財務指標包括三個層面：首先，學生及社會是高校服務的主要對象，高校要想持續發展，必須使學生及社會對高校提供的服務感到滿意，因此，可用科研成果轉化率、就業率、為社會提供服務收入的比重等來衡量社會滿意度；可用報到率、學校基礎設施（包括食宿）支出比重、國家及省市級精品課程所占比重等來衡量學生滿意度。其次，高校的內部管理包括行政管理、教學管理以及學生管理等，其相對應的職能部門也屬于高校重要的用款部門，如：辦公室、教務處及學生工作管理處等。具體的評價指標也可按照部門性質進行設置，如：教學管理可運用教學支出占總支出比重、教學質量工程專項經費增長率、教學設備使用率等。最后，高校教師是高校發展的主體力量，高校的發展要依賴于教師團隊的學習努力及發展。教師學歷職稱結構、教師培訓支出增長率等都可以作為評價高校在教師發展層面的評價指標。
（四）處理階段（Action）——預算評價結果應用
處理是PDCA循環的總結提升階段。PDCA循環的重要特征之一就是階梯型推進管理水平，只有將上一循環存在的問題進行分析總結，并運用到下一個循環中，才能使得循環提高一個層次。借鑒這一理論，高校評價結果的應用對于提高預算管理水平至關重要。
預算評價結果的應用主要包括以下三個步驟：首先，將各部門的預算執行情況、評價結果及時反饋給部門負責人，并在一定范圍內進行公示；其次，由財務部門或預算管理部門與各用款部門進行溝通，分析預算執行的成績、問題及改進措施；再次，根據預算執行評價結果進行適當的獎懲，對預算執行情況較好的部門應給予一定的表揚和獎勵。對預算執行情況差、嚴重超支的部門，處以一定的警告批評，適當調整其在下一年度的預算額度；最后，對照預算編制階段設置的目標，找出未實現的目標帶入下一個預算循環，為下一周期的預算編制做好鋪墊。
四、PDCA循環在高校動態預算管理中的實現基礎
（一）建立有效的預算控制制度
PDCA循環是周密的循環系統，反映的是事前、事中、事后的全過程控制。只有建立有效的預算控制制度，并嚴格按其規定執行，在預算管理的全過程實施有效的控制，才能使該循環達到預期的管理效果。
（二）健全預算管理機構
高校預算管理是一項系統工作，尤其是動態預算管理，從預算編制開始到預算評價結果應用為止的全過程都需要溝通協調。因此，有條件的高校應設立預算管理機構，負責指導確定預算目標、監督預算執行以及評價預算執行情況等工作；如果無法設立專門的預算管理機構，應當強化審計機構或人員在預算管理中的作用，用其監控預算管理的全過程。
（三）建立校內信息交流平臺
高校預算管理工作不是孤立的，而是需要多部門協作才能完成。通過網絡信息技術建立校內信息交流平臺，方便各用款部門與財務部門之間的溝通，也便于預算管理部門及時掌握預算執行情況及實際數據，提高預算管理的工作效率及效果。
（四）建立與預算評價相掛鉤的獎懲機制
高校應建立預算評價獎懲辦法，將預算評價結果與部門考核相掛鉤。只有做到獎罰分明，才能提高各部門預算管理的積極性，保證預算管理順利開展。
綜上所述，高校應該清楚地衡量自身運行狀況，擺脫靜態預算管理方法的束縛，通過科學合理編制預算，嚴格執行預算，全過程監控預算執行，定期檢查分析預算執行情況，最后不斷總結和提高，由此形成預算管理中的一個PDCA動態循環，通過有效的動態預算管理推動PDCA循環不斷上升，提高預算管理工作水平。高校財務預算管理一直是重要又復雜的工作，涉及面廣，只有各方面共同參與重視，才能使預算管理水平持續提高，更加適應高校自身發展的需要。
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pdca循環范文5
關鍵詞：軟件；質量管理；PDCA循環
中圖分類號：TP311.5文獻標識碼：Adoi: 10.3969/j.issn.1003-6970.2011.03.013
PDCA cycle Applied in software quality management
DAI Jian-hua
(Department of Information Technology, Zhejiang Institute of Administration, Hangzhou 311121, China)
【Abstract】 In china, lower quality of software products is a popular problem faced by software companies. How to use PDCA (Plan, Do, Check, Action) cycle to solve this problem is studied in this paper, and a definition of “Software Quality PDCA Cycle” is given. Based on characteristics of software, 8 steps of “Software Quality PDCA Cycle” are presented. From a simple example, it is demonstrated that “Software Quality PDCA Cycle” can enhance quality of software products, and cut down the cost of software developing, and enhance software companies’ management level and developing efficiency.
【Key words】software; quality management; PDCA cycle
0引言
隨著軟件產業的迅速發展，軟件產品的質量越來越受到重視[1]。為了提高軟件產品的質量水平，我國軟件企業引進了CMM[2]、CMMI[3]、ISO9000[4]等質量管理標準來改善軟件產品的質量，但是由于這些標準本身缺乏可操作性，單純引進標準的效果并不十分理想[2][3][4]。
業內專家學者針對提高軟件產品質量開展了多項研究，也提出了一些有指導意義和實踐價值的理論和方法，如故障樹分析技術[1]、缺陷管理系統[5]、支持軟件過程控制和改進的主動度量模型[6]等。這些研究成果對提高我國軟件產品的質量起到了一定的推動作用。
PDCA(Plan，Do，Check，Action)循環理論在工業產品質量管理領域得到了廣泛的認可[7]。軟件雖然也是一種產品，但其生產過程比工業產品復雜得多，因此將PDCA循環理論用于軟件質量管理有一定的困難，業內對此展開的研究也較少。本文則試圖通過在軟件質量管理的過程中引入PDCA循環理論來提高軟件產品質量。
1PDCA循環簡介
PDCA循環是一種科學的工作程序,其中：P表示計劃(Plan)、D表示實施(Do)、C表示檢查(Check)、A表示處理(Action)。PDCA循環即是“計劃―實施―檢查―處理”工作循環的簡稱[8]，循環不斷進行則質量不斷提高。PDCA循環最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于20世紀30年代提出，后來被戴明（Edwards Deming）博士加以完善，并廣泛運用于企業的質量管理中。20世紀 60 年代，菲根堡姆（Feigenbaum A.V.）進一步完善PDCA循環并提出了著名的全面質量管理概念，而全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的[9]。
一次PDCA循環的四個階段及其循環過程如圖1所示[7]。
圖1單次PDCA循環
Fig.1 one cycle of PDCA
一般而言，經過這樣一次循環，可以解決一些影響產品質量的問題，從而提高產品質量，對于尚未解決或新發現的問題，則需要下一個循環來解決。如此，每個PDCA循環都不是在原地運轉，而是像爬樓梯一樣，每一循環都有新的目標和內容，隨著循環的不斷進行，產品質量則持續提升，如圖2所示[7]。
圖2PDCA循環的持續
Fig.2 sustained PDCA cycles
2軟件質量管理的PDCA循環模型
軟件也是一種產品，只不過是一種無形產品。既然PDCA循環理論可以用于提高工業產品、建筑產品等有形產品的質量，那么也可以嘗試將其應用于軟件產品的質量管理活動中，以期提高軟件產品的質量。
本文借鑒軟件成熟度模型中軟件產品質量管理的概念[2]和高校大型儀器設備管理工作中PDCA循環的8個步驟[8]，針對一次軟件開發過程應用PDCA循環理論并建立軟件質量PDCA循環模型，將軟件質量管理活動分為如圖3所示的4個階段、8個步驟。
圖3軟件質量PDCA循環模型
Fig.3 Software Quality PDCA Cycle
圖3中虛線大寫字母“P、D、C、A”即指軟件質量PDCA循環的計劃、實施、檢查、處理這四個階段，帶圓圈的數字表示8個步驟的順序編號，箭頭則表示循環進行的方向。
2.1階段一：計劃（Plan）
本階段的主要任務是確定本次PDCA循環的方針和目標，并制定詳細的措施和計劃，具體包含如下四個步驟。
步驟①：尋找問題
發現問題是分析問題和解決問題的前提，因此要在廣泛開展調查研究的基礎上，充分分析軟件產品的現狀，并找出問題所在。因此步驟①的任務就是是分析此次PDCA循環開始時產品質量的現狀，在此基礎上找出存在的問題（也包含前次循環遺留到本次循環的待解決問題）。
對于軟件產品而言，常見的質量問題主要出現在開發人員、開發過程、開發技術等幾個方面。針對軟件產品的調查研究方式既可以采用書面問卷調查、座談等傳統方式，也可以采用網上問卷調查、手機短信調查等比較自動化的方式。
步驟②：分析原因
在步驟①的基礎上，采用頭腦風暴法等集思廣益的科學方法，全面分析、提煉造成產品質量問題的各種因素，這一步驟的要點在于“全面”――也就是要盡可能找出所有的影響因素。一般來說，影響軟件產品質量的因素主要包括人員素質、組織管理、開發工具、過程管理、版本管理、成本控制、進度控制等。
步驟③：確定主因
在步驟②的基礎上，從各種可能的影響因素中找出起著決定性作用的主要因素。
步驟④：制定計劃
針對步驟③確定的每項主要因素，分別制定相應的質量改進措施和計劃，并對這些措施和計劃進行評價、選擇，最終確定可行性較強、可操作性較強以及成功可能性較大的措施和計劃，并交與階段二進行實施。
對于軟件產品來說，為了保證計劃的合理性和可操作性，比較適合采用“5W1H”方法來制定質量改進措施和計劃?！?W1H”方法[8]即在制定計劃的過程中，必須明確以下5個問題：（Why）為什么要制定這個計劃和措施？（What）要達到什么目標？（Where）在何處執行？（Who）由誰負責完成？（When）什么時間完成？（How）怎樣執行？
2.2階段二：實施（Do）
此階段僅包含1個步驟。
步驟⑤：實施計劃，監控質量
此步驟用來具體實施、執行階段一確定的質量改進措施和計劃。對于軟件產品而言，還要詳細監控計劃實施過程中軟件產品質量的變化情況。此步驟的關鍵在于要嚴格執行具體的改進措施和計劃，不能隨意更改這些措施和計劃。
2.3階段三：檢查（Check）
此階段僅包含1個步驟。
步驟⑥：檢查實施效果
此步驟起著承上啟下的作用，主要任務是總結階段二實施的過程和結果，并從中找出成功的經驗、失敗的教訓以及尚待改進的問題，為下一階段的工作指明方向。
2.4階段四：處理（Action）
這是整個PDCA循環最關鍵的一環。此階段的主要任務是處理階段三檢查的結果，包含處理成功經驗、處理失敗教訓以及確定遺留問題，具體有如下兩個步驟。
步驟⑦：強化成功經驗
這一步驟要對階段三發現的成功經驗進行處理，主要任務是將這些成功的經驗總結升華并形成相應的業務標準，以便于推廣到此后的工作中。
步驟⑧：避免問題重現，確定遺留問題
這一步驟要對階段三發現的失敗教訓進行處理。一方面要找出失敗的原因，并制定相應的防范措施以免重現；另一方面，要對這些失敗的教訓進行分析，剔除偶然因素引起的問題，甄別本次循環未能解決的問題，找出本次循環中發現的新問題，最后確定需要提交給下一循環解決的問題。
3一個應用實例
教學教務軟件是我校的核心業務系統之一，其產品質量水平直接關系到我校日常業務能否正常運行，加之該軟件系外包給軟件公司進行開發，產品質量更加難以控制。為了保證該軟件的質量，我校與軟件公司共同在軟件開發過程中引入PDCA循環，并取得了一定的成效。
3.1第一次PDCA循環
在階段一，通過對定制軟件開發模式[10~13]的分析、對軟件試用版的分析以及對軟件開發公司的考察，首先確定了存在的問題包括開發過程和開發技術兩個方面；經過試用，校方發現軟件中業務流程比較死板，難以修改，且有重要功能尚未完成，經過進一步分析，發現該公司采用的開發平臺Delphi導致了軟件配置不夠靈活，且開發進度控制不理想。由此，校方確定了開發技術和進度控制是此次PDCA循環中影響軟件質量的主要因素；為此，校方與軟件公司共同制定了專門的質量改進措施和計劃，并委派專人進駐軟件公司，為下一階段實施這些措施和計劃做好準備。
在階段二，首先，校方派駐人員與軟件開發公司的開發團隊共同組建了質量控制小組，從而在組織上為提高軟件質量提供了保障；其次，經雙方商定，決定采用配置比較靈活的.net開發平臺代替原來的Delphi平臺；第三，加強了對軟件開發進度的控制力度，由原來的每周一報改為每天一報。
在階段三，待軟件1.0版完成后，通過對階段二的總結和分析，質量控制小組發現用.net代替Delphi是比較成功的經驗，而進度控制改為每天一報后牽涉了開發人員過多時間和精力，致使軟件開發的時間成本上升，不利于軟件開發的整體效率，尚待進一步改進。
在階段四，質量控制小組就開發平臺的選用達成了一致意見，決定將.net作為以后一段時間內優先考慮的標準開發平臺；對于進度報告頻率引起的時間成本上升、開發效率降低問題，則提交給下一循環解決。
3.2第二次PDCA循環
在階段一，承接上一循環提交的進度報告頻率引起的成本上升、效率降低問題，結合對軟件1.0版的分析，首先確定了需要改進的問題是進度報告的頻率；進一步分析后發現，開發人員每天都要寫詳細的書面進度報告，每次書面報告所占用的時間最短也要30分鐘左右，最長的需要90分鐘才能完成，所需時間太長。因此，問題的根源既和報告頻率有關，也和報告方式有關，由此確定了進度報告的頻率和方式是此次PDCA循環中影響軟件質量的主要因素；為此，質量控制小組制定了相應的質量改進措施和計劃，即調整進度報告的頻率和方式。
在階段二，質量控制小組將進度報告的頻率依然保持在每天一報，但報告方式由原來的每天書面報告改為每工作日下班前做當天口頭進度報告、每周最后一個工作日做書面進度周報。
在階段三，通過對階段二的總結和分析，質量控制小組發現改變報告方式以后，進度報告占用開發人員的時間和精力明顯減少，且由于進度控制更為精確，使得軟件開發的整體效率得到了提高，從而保證了軟件開發的進度；在此階段也發現了新的質量問題，即個別測試人員的測試水平較低，沒有發現軟件中出現的漏洞，造成校方排課系統不能完成多班級合班上課的排課任務。
在階段四，質量控制小組決定將“每工作日下班前做當天口頭進度報告、每周最后一個工作日做書面進度周報”的進度報告方式標準化，并推廣到以后的軟件開發活動中；對于個別測試人員測試水平較低的問題，則提交給下一循環解決。
3.3兩次PDCA循環的比較
用表格方式比較兩次PDCA循環，如表1所示。
由上表可以看出，每次PDCA循環都解決了一些問題并提高了軟件產品的質量，但同時也發現了影響軟件質量的新問題，這些新問題則是下一次PDCA循環需要解決的。
在之后的幾次循環則先后發現了軟件工程文檔不全、版本管理混亂等導致的軟件質量問題，并在循環中解決了這些問題。如此，PDCA循環在軟件開發過程中不斷階梯式重復循環上升，從而持續提高軟件產品的質量。
4結論
質量是衡量軟件產品的重要因素，本文嘗試將PDCA循環理論應用于軟件產品的質量控制活動，在總結軟件產品特性的基礎上，提出了軟件產品PDCA循環的4個階段和8個步驟。通過實際應用，驗證了將PDCA循環理論應用于軟件產品質量控制活動的可行性。
本文探討了PDCA循環用于軟件質量管理的基礎性問題，并對PDCA循環用于軟件質量管理進行了定性分析。下一步的研究重點是如何量化分析PDCA循環理論在軟件質量管理中的應用，從而進一步提高軟件質量。
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pdca循環范文6
1．1醫院績效管理
醫院績效管理是為了達成醫院戰略發展目標，各級管理者和醫務人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程?？冃Ч芾韺⑨t院和科室的績效緊密相連，旨在實現持續的、共同的提高。醫院戰略目標的實現，需要各部門及全體醫務人員分工與協作，通過目標由上至下分解，實施執行，定期評估，適時反饋，使醫院、部門、科室績效目標統一，以提升醫護人員的服務意識，提升醫療質量和服務，提升醫院的整體實力，實現醫院的戰略目標。
1．2PDCA循環法
基于循證醫學的啟示，醫院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學的管理體系。美國管理學家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據管理工作中的客觀規律總結出來的PDCA循環，也被稱為“戴明環”。PDCA循環正是廣泛應用于管理中的標準化、科學化的循環體系，是對持續改進、螺旋式上升的科學總結，“戴明環”由4個相互作用卻彼此獨立的環節構成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫院績效管理工作中應用PDCA循環法，形成目標制定－組織指揮－協調－控制的科學管理過程，充分顯示了醫院管理的權變性、系統性特征，有助于組織內部建立自我發現、自我完善、自我發展的管理方式，明確崗位職責，促進績效提升和績效管理水平的持續改進，對醫院管理工作有重大戰略意義。
2采用PDCA循環法實施績效計劃、溝通輔導、考評及反饋
本文通過文獻查閱，并對重慶醫科大學附屬兒童醫院的績效管理工作流程進行實地調查，結合對績效管理部門負責人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環在醫院績效管理過程中的具體運用。重慶醫科大學附屬兒童醫院是集醫療、教學、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童?？漆t院，自2009年在績效管理工作中系統地運用PDCA循環法以來，建立了較完善的績效管理系統。醫院績效管理工作中的PDCA循環。
2．1醫院績效計劃的制訂（P階段）
2．1．1根據醫院戰略目標設定關鍵績效指標體系醫院根據“十二五”規劃目標，“三甲”醫院的復評重點內容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫院進行調研分析的基礎上，擬出了初級指標庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫院的院領導、管理負責人發放問卷調研，組織市內外管理專家進行半結構式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關鍵績效指標理論，考慮影響醫院績效的關鍵因素，篩選出具有代表性的關鍵指標，形成醫院－部門－科室一體化的指標體系。使醫院每一項工作都明確職責，有據可查，有章可循。
2．1．2界定績效考評標準確立績效指標目標值
根據本院的戰略目標，將院內近三年發展數據進行縱向比較，與國內同行數據的橫向比較，組織專家反復討論，為指標體系的每項指標確立目標值。采用德爾菲法和雙維量化法結合，按每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權重。以平衡計分卡理論為基礎，將本院指標體系劃分為內部流程、財務、顧客以及學習與成長4個維度，效率指標、質量指標、經營指標、社會效益指標、技術指標以及發展指標6個一級指標，手術系列、非手術系列、門診系列以及醫技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標。
2．1．3分解目標與科室負責人簽訂質量目標責任書
將制訂的指標體系下達各職能處室、內科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復溝通，進一步完善指標體系，并與科室負責人簽訂質量目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責任書為載體，明確各科室的績效目標，將醫院績效、部門績效與科室績效聯系起來。
2．2醫院績效實施與溝通輔導（D階段）
在績效實施與溝通輔導階段，各科室依據目標責任書的要求，致力于績效計劃的實施?？冃Ч芾聿块T一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續的績效溝通與輔導。醫院績效管理部門負責監測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數據，統計監測結果，結合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導。每月《月度績效考核結果通知》，每月考核結果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結果在醫院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚和正面強化其表現。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深入一線督導，與科室負責人面談，查找問題，分析原因，協助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導與定期考評結合，實現了結果與過程并重的戰略管理控制，有助于適時掌控，及時調整，為科學決策提供參考。
2．3醫院績效考核與評價（C階段）
在績效考核與評價階段，績效管理部門依據醫院戰略目標，按照績效目標責任書的要求，依據公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結果與各處（科）室獎金分配和負責人管理獎掛鉤。月度考核是以規范行為、控制質量為目的的日常指導性考核，考查醫療系統質量、服務水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權TOPSIS法Excel模板，將績效數據錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結果在全院干部會或院內網上系統公布，形成醫院內部良性競爭機制。
2．4考評結果的應用與績效反饋（A階段）
2．4．1及時傳達考評結果，獎懲結合
績效考核結果客觀、準確、及時地傳達負責人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結果，將績效考核結果與干部個人獎金，削減工資，職務晉升，評優、評先，培訓等個人發展聯系起來，如把績效考核結果的60％作為中層干部個人的評估、評優的依據。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責人向全院介紹經驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發展提供建議。對于評估結果中的意見，管理者與相關負責人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。
2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續提升
對于偏離績效目標的指標，醫院績效管理部門組織相關專家成立專項工作組，深入調查，指導科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結果全方位分析和總結。以科室績效評估結果和等級為基礎，收集發展數據，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規模、重點扶持或重點督導、限期整改、合并調整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現突出的A等科室負責人在干部會上與全院分享經驗，醫院為科室負責人頒發管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責內容，若問題繼續出現，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環，確保工作質量不斷改進?？冃Ч芾硇拚窃卺t院績效管理實施過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取的對績效規劃的修改，績效管理與績效考核最大的區別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續提升。
3運用PDCA循環法在醫院績效管理中的效果
3．1采用PDCA循環法后醫院績效管理效果
自2009年在績效管理中采用PDCA循環法的5年來，醫院規模逐年擴大，據2013年醫院績效指標數據統計，醫院門診人次累積達到191萬，業務用房達到18萬平方米，新增11個亞專業，床位數增加500余張，疑難危重患者比例現已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫院糾紛例數下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標提前完成醫院“十二五”戰略規劃目標。
3．2醫院應用PDCA循環法前后主要績效指標數據比較
本文收集醫院2005～2013年9年的主要績效指標數據匯總，運用SPSS18．0數據分析軟件進行數據分析，將PDCA循環法運用前后的數據，即2009年以前4年的指標數據與2009年及后5年的指標數據進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。2009年之后醫院門診人數、出院人數以及床位數明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫院糾紛例數和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數顯著性增多（P＝0．001）。大型手術比例、患者滿意度和科研成果項數雖無顯著性提高，但平均數呈增長趨勢。據數據分析，自2009年醫院應用PDCA循環法進行績效管理以來，多項指標達到當年績效計劃目標值，績效管理水平持續改進，醫院的醫療質量與服務水平有了顯著性提升。
4PDCA理論在醫院績效管理中運用的總結與思考
PDCA循環理論在醫院的績效管理中的運用，探索了一條科學有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責，充分調動員工的潛力和工作積極性，有利于醫院績效管理能力的持續改進，但是，PDCA循環理論在醫院績效管理實踐中也產生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現提出如下建議。
4．1醫院要建立長期規劃與遠景目標
績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫院利益直接相關，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫院的長遠發展和員工的不斷成長。只有建立長期規劃與遠景目標，并在其指導下進行管理實踐，才有利于醫院管理的可持續發展。
4．2加強績效管理中的溝通
績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環節中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫護人員感受到被理解被信任，才有利于激發他們的積極性，保證醫院績效管理的實施。
4．3績效管理不等同于績效考核
績效考核是績效管理中的關鍵環節，但績效管理更側重績效實施過程的溝通與考評結果的應用。把考核結果與對員工的激勵相結合，運用在薪資、培訓、職業生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續發展。
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