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國有企業員工薪酬方案范文1
關鍵詞:企業職工 薪酬激勵 效果評價
一、 我國職工薪酬現狀分析
薪酬機制已經發展成為是一個復雜的系統的工程，它由固定的貨幣工資和獎金為主的短期激勵模式逐步向長期和短期相結合的激勵機制的混合模式，并不斷的發展，目前，我國職工薪酬具有以下幾個特點：
(一)固定薪酬比例較高，長期激勵較少
我國國有企業薪酬激勵中的長期激勵所占比重嚴重不足，實行股票期權激勵的金融機構所占比率不高。據《2010國有企業總人工成本薪酬分析》顯示，我國國有企業薪酬結構還是以固定薪酬加獎金為主，部分上市的國有企業和極少數國有控管企業薪酬制度中實施了長期激勵，但所占比率很低。而這種類似的長期激勵機制在美國等國家卻得到了充分的發展，據統計，美國管理人員的薪酬中長期激勵計劃占薪酬的三分之二，管理人員中薪酬構成是，基本工資占37%，獎金占21%，福利占7%，長期激勵計劃占了35%。而我國國有企業主要還是采用了短期的固定薪酬辦法，短期的薪酬激勵制度導致企業短期行為明顯。
(二)薪酬數額較大且增長快
近幾年來，我國國有企業發展良好，特別是一些國有企業紛紛從事獲利比較高的投資、房地產等行業，其業務利潤已經部分超過了企業主營業務利潤，僅就國有控股部分的據統計來看，我國近幾年來，國有企業通過獎金或福利等方法提高了廣大職工的薪酬待遇，且增長較快，明顯高于GDP增長速度。
(三)薪酬行業收入比差大
最近幾年行業調查顯示，我國國有投資、金融、房地產等行業職工收入增長較快，已經超過了傳統壟斷經營的供電、煙草、能源等優勢國有企業，據有關統計，2004年制造業的平均薪酬和房地產企業職工薪酬水平相當，而到了2010年，金融、高科技和房地產行業平均薪酬位居前三，且金融行業與其他行業的薪酬差異較為明顯，金融行業職工薪酬與與采掘業職工薪酬差距已經達到了3.09倍。
二、我國國有企業薪酬的不合理性分析
(一)薪酬與業績的“脫鉤”
在我國，由于國有企業行業的特殊性，其準入制度相當的嚴格，我國的國有企業很多行業是一個未充分競爭的行業，它享受著“牌照”帶來的壟斷地位。這種牌照制度下，國有企業的利潤有相當一部分來自壟斷利潤。國有企業的凈利潤無法客觀評價高管經營業績。壟斷條件下政策資源獲得的坐享業績的情況下，很難將職工薪酬和業績劃等號。
(二)薪酬結構的不合理
前面提到我國國有企業職工薪酬在結構上與其他國家不同就是長期激勵成分很少。從各國的實踐來看，長期激勵機制主要是通過授予股份權益來使職工更加重視公司的長期發展而不是短期利潤。長期激勵機制是將職工報酬與企業業績緊密聯系起來的一種很有效的激勵方式，而在我國國有企業職工持股的情況不多，很難從自身利益出發，缺乏為企業謀利的積極性。再加之有效的長期激勵措施的缺乏，過多的穩定收入給其足夠的安全感，其結果只會是越發促使他們只求穩不求進，企業的長遠利益遭到了嚴重的忽視。
三、國有企業職工薪酬激勵的模式設計
(一)短期激勵性報酬—年薪制的設計
年薪制是根據一個工作年度內，按照工作崗位承擔的風險的貢獻實現程度，以企業年度經營業績為參考標準，對職工進行的薪酬激勵考核機制，年薪制做為一種薪酬激制度，并沒有固定的模式，而是不同企業可能有不同的設計要求，需要企業具體情況具體分析和具體設計，進而提高年薪制和企業管理形式和人力資源管理的切合度。首先，確定基本年薪設計，根據行業發展情況、所在區域的內部薪酬基本情況和個人的工作情況作為參考來進行薪酬設計，一般來說，這種設計變化不是很大，比較穩定。在基本年薪設計中，要減少基本年薪的比重，防止過高的固化收入導致薪酬獎勵相差不是很明顯，固定收入過高只能是懶人機制的復制，而無法達到通過薪酬獎勵來有效提高員工的激勵效果，顯然不利于對薪酬激勵計劃的實現。其次，是績效年薪的設計，可以采用會計指標是經濟附加值法(EVA)來做為績效薪酬的業績指標的加權計算，改變了傳統的單一制的業績評價考核指標體系的確立，其指標的全面性防止了考核指標設計過窄而導致考核結果不全面的問題。
(二)長期激勵機制—股票激勵權計劃
股權激勵計劃通常是指在一定期間內按照事前約定的價格購買公司一定數額的股票行為，股票激勵權計劃是一種長期激勵計劃，他強調的是的遠期收益情況，首先，要確定股票期權方案使用范圍，建議在初步實施的階段，可以先進行試點，在試點成功后可以按照一級對一級負責的考核思路，進行分步實施。其次，要確定用于激勵的股票的數量。確定激勵的股票的數量成為薪酬激勵計劃實施過程中的重點和難點，如果激勵的股票數量少，很難達到有效的激勵作用，職工可能會更為偏重福利或職務消費，而對激勵股票并不進行過多考慮。如果激勵的股票數量過多，可能導致國有股權利內部分散，而產生所有者和經營者合一的現象，導致管理的次優化現象發生。
參考文獻：
國有企業員工薪酬方案范文2
關鍵詞：薪酬滿意度，公平理論，組織環境
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-026X（2014）01-0000-04
一、薪酬及薪酬滿意度概述
（一）薪酬滿意度概述
據哈佛大學的一項調查研究表明：員工薪酬滿意度每提高3個百分點，企業客戶的滿意度就提高5個百分點?？梢?，員工對薪酬的滿意度是影響員工個人績效及企業經營目標實現的關鍵。
歐美企業管理學術界通常根據公平理論和差距理論這兩種理論來解釋員工的薪酬滿意度。Adams（1965）提出的公平理論認為，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果公平性。如果得失之比是相似，員工就會對自己的薪酬感到滿意；如果得失之比不同，那么員工就會對自己的薪酬感到不滿。而Lawler（1971）提出的差距理論認為人們會對自己應該得到的薪酬與實際得到的薪酬進行比較，比較的結果會影響他們的薪酬滿意度。
20世紀80年代中期之前，歐美企業管理學術界主要根據薪酬水平滿意度計量員工的總體薪酬滿意度。Herbert G?Heneman和Donald P?schwab編制（1985）的員工薪酬滿意度量表（又稱PSQ量表），從薪酬水平、福利、薪酬晉升、薪酬結構和薪酬管理等幾個方面來計量員工的薪酬滿意度。此后的許多歐美學者進行實證研究，結果都表明員工的薪酬滿意感是一個多維概念。①
總體來說，影響員工薪酬滿意度的因素有以下幾個方面（蘇列英，2004）：（1）薪酬管理政策：（2）員工對薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性，薪酬制度的公平性對員工的滿意度影響很大。（4）邊際效應規律，員工薪酬滿意度會受邊際效應規律的制約。（5）員工職業生涯的階段，在職業生涯的不同發展階段，員工對薪酬的需求重點不同。在職業生涯早期，員工相對比較關注薪酬的高低，而忽視職業的穩定性；在職業生涯中晚期，則反之。同樣，歐美企業管理學術界關于員工薪酬滿意感對員工歸屬感的影響進行了大量的實證研究。不少研究結果表明，員工的薪酬滿意感會影響他們對企業的歸屬感。如果員工對自己的薪酬感到滿意，就會對企業產生情感性歸屬感，愿意繼續努力工作這從另外一個角度折射了員工薪酬滿意度與離職傾向的相關關系.
（二）薪酬的公平程序
為了維護組織的薪酬程序公平，必須在薪酬管理上應考慮薪酬公開、薪酬溝通、員工參與、員工申訴等四個因素。
1、薪酬公開
指將有關薪酬決策的信息做適度的開放，這將會產生有良好效果，如員工對薪酬的認知會較為確定，員工對薪酬制度的信任度會提高。雖然薪酬公開會引起員工相互比較，但它可破除員工疑慮，增加了員工薪酬公平感。
2、薪酬溝通
指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流并獲取理解的過程。主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議這些薪酬信息，跟員工全面溝通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系（齊義山，2005）。不但要將有關薪酬制度的信息確實傳達給員工，并要主動向員工收集有關薪酬的認知、偏好等資一訊，以便作為設計薪酬制度的參考，以達激勵員工及吸引員工之目的，做好雙向溝通。
3、員工參與
指讓員工適度參與薪酬制度的設計與執行。參與可以讓員工獲得較多資訊，從而對薪酬結果產生較大影響力，并對薪酬制度有較高承諾感，因此可提高員工對薪酬制度的評價與離職率的降低。
4、員工申訴
指建立正式的申告管道，使員工能表達對薪酬的不滿。在薪酬決策結果以后，總會有些員工覺得不公平或不滿意，因此組織建立正式的申訴管道，滿足員工申訴的需要，同時提高了員工對程序公平的認知及對薪酬制度的肯定（Folger&Konovsky，1989）。建立一個合理的薪酬管理制度，必須讓員工了解其努力所可能獲得的報酬，否則再好的薪酬制度都不會有效果。因此，讓員工參與建立薪酬系統并與管理者溝通是成功的薪酬制度所必需的。透過這樣的方式，才能激勵員工并讓員工從工作中獲得滿足，離職率、缺勤率等指標才有可能會降低。
二、現代企業薪酬滿意度現狀及影響因素
（一）現代企業薪酬滿意度現狀及問題
1、員工薪酬激勵現狀
目前，我國員工的薪酬一般包括保健性因素和激勵性因素兩個部分。其中，保健性薪酬主要是指工資、固定津貼、社會強制利、公司內部統一的福利項目等；激勵性薪酬包括獎金、股份等。
國內企業對員工薪酬激勵的主要措施有以下幾點：②
（1）相對較高的獎金
隨著市場競爭的加劇，我國企業也逐漸認識到員工的重要性，并采取措施對其進行吸引和激勵?，F實中我國企業通常大多采用高額現金支付的辦法，但即使是上市公司，采取的薪酬模式也比較單一，大多是“基本工資+獎金+年終獎金”的形式，獎金和年終獎金也大都采取現金支付的形式。顯然，這種薪酬模式對企業來講具有很大的壓力，需要足夠的現金流量來支持。同時這種薪酬模式也會滋生一種攀比心理，一旦別的企業給出更高的薪酬，他們就會棄企業于不顧。
（2）員工持股計劃
我國企業實行員工持股計劃主要有兩種形式：股份公司實行員工持股和股份合作制企業實行員工持股。前者是公司成立職工持股會，持股會負責管理職工股
票，并派代表參與企業管理；后者指的是一般由員工聯合出資建立企業，持股員工既是企業所有者也是企業員工，享有法定的股東權益和職工利益。
但是員工持股計劃的實施需要比較健全的專業人才市場和資本市場，需要完善的公司法人治理結構，以及透明的公司信息披露和完善的《公司法》、《證券法》、《會計準則》等相關的法律體系，顯然這些條件在我國尚未完全具備。
（3）股票期權
股票期權制度在我國最早是從埃通公司開始的，東方通信、上海貝嶺則是我國上市公司中最早推行股票期權計劃的公司，以后逐漸形成了武漢模式、上海模式、北京模式等幾種主要的股票期權模式。股票期權制度同員工持股計劃面對的問題一樣，需要的條件在我國尚未完全具備，因此，在我國實行股票期權模式需要不斷探索。
2、國有企業薪酬問題分析
在薪酬問題上，筆者以國有企業為研究對象，做以下問題分析③。
首先，薪酬水平偏低。我國國有企業雖然過去工資比較低，但我們有比較完善的行政普升體系和精神鼓勵體系，使得廣大員工尤其是骨干力量能夠盡心盡力為企業做出貢獻?，F在精神鼓勵體系的作用不大了，行政職位晉升的激勵效果也沒有過去明顯，很多企業管理人員也許行政級別很高，但是工資非常微薄。放眼整個社會，當他發現和自己奮斗程度一樣的私企和三資企業的人員拿著豐厚的收入時，心里就有可能產生一種不平衡的感覺。經過考慮之后，他會有幾種選擇，比如跳槽到私企和三資企業，留在企業但開始尋找能夠獲得灰色收入的渠道，或者同時在外面兼職。前兩種行為舉措造成的后果就是企業人才和國家資產的流失。而后一種行為的后果就是企業的效率降低。因為先前為保證企業效率提高而進行的專業化分工會由于許多員工在外面兼職而使其作用弱化。
其次，薪酬體系不完善?，F在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。存在的問題可以從三個方面來進行分析。1、良好薪酬體系的運作必須以完善的考核體系為基礎，但我國現在許多國有企業的考核體系都不太健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制。而且既有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。其次考核過程和結果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系走上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。2、現有的崗位薪酬體系本身存在著各種弊端，由于這種薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收入，注意力放在如何謀取更高的職位上，從而使自己的工作精力分散。我國的國有企業長期存在著崗位的剛性問題，即一旦擔任了某個領導職位，除非犯了很大的錯誤才有可能被降職，因此，很有可能在獲取職位后就松懈下來。努力程度的高低并不影響去獲取較高的崗位工資和應得利益。獎金在很大程度上和級別和基本工資掛鉤，而并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系，如果說獎金在激勵員工方面并沒有發揮出有效作用，那么福利就更是有過之而無不及了。因為只要成為企業的員工，往往都會獲得相同的福利，激勵效果幾乎沒有。
再次，在持股方面企業經營者的價值并沒有得到很好的體現?，F代企業制度的實行，使得國有企業資產的所有權和經營權相分離，從而大大提高了企業的運作獨立性。但是，對于企業經營者來說，可能盡職盡責的為企業創造了大量的財富，但自己所獲收益相比較而言確實太少，短時間內可能不會引起太多怨言，但時間一長，企業經營者的熱情必然降低?，F在雖然有一部分企業實行了持股制，但是，經營者從股份中獲得的利益和體現自身價值相比還是比較低的，造成的結果就是很多企業經營者只把股份看作一種輔助的薪酬措施，而并沒有將其作為實現自身價值的有效渠道。我國目前國有企業經營者持股較少的狀況不僅會逐漸降低經營者的積極性，而且會使得國有企業逐漸失去競爭力。
（二）引起員工對薪酬不滿的原因
作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨。不滿意可能表現在許多方面，但從結果上講，都可以概括為員工的期望值與實際存在偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從而導致對薪酬滿意度的下降。通過調查和分析，總結出引起員工對薪酬不滿的原因主要有以下方面。
1、薪酬內部公平性不夠
薪酬內部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據亞當?斯密的公平理論，員工對內部相對公平的關注遠遠大于外部公平，員工不僅關心自己工作所獲得的薪酬，更關心與他人薪酬的比較，他們會將自己的投入和所獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理。當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯系的關鍵不是員工的實際所得，而是對公平的感覺。員工在實際比較時，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的一種主觀感受。
2、薪酬外部不具有競爭力
員工在企業內部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會油然而生。
3、個人公平性體現得不夠
即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值是不一樣的，因此當員工認為自己的薪酬水平與業績不相符“，干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，也會產生對薪酬制度的不滿。
4、邊際效應遞減規律
員工薪酬滿意度會受邊際效應規律的制約。隨著員工的某些需要逐步得到滿足，一些報酬特別是物質的、外在的報酬所帶來的滿意效用越來越小。員工的需要是多樣化的、有層次的，當物質層面的需要相對滿足后，精神層面的需要就會產生，馬斯洛的需求理論揭示了這一影響因素的內涵。因此，單純強調外在報酬而忽視內在報酬，其激勵效用會很低。一些研究也表明，工作單調的高收入員工，對薪酬的整體滿意度較低。
當然，引起員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如員工認為工資應該與企業的效益同步上漲，當企業業績好而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿。薪酬的分配程序、方式，都會降低員工的薪酬滿意度。
（三）員工薪酬的影響因素分析
員工薪酬滿意度是一個相對的概念，一般認為超出期望值表示滿意，達到期望值表示基本滿意，低于期望值表示不滿意。企業薪酬水平的確定與企業自身經營情況、企業外部環境與員工個人素質等多方面有關。企業薪酬激勵的目的在于提高員工的薪酬滿意度，從而提高企業的經濟效益。要提高員工的薪酬滿意度，就要對其影響因素進行分析，員工薪酬滿意度的影響因素主要是怎樣處理好三個公平即外部公平、內部公平和個人公平的問題。
外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相比較或者與同等行業、同等崗位的薪酬相比較。
內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。與對外部公平的關注相比，員工更關注內部的相對不公平，他們在關心自己收入的同時，也在和周圍的同事進行著比較。員工把自己薪酬與企業內部其他人薪酬進行比較之后，當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。但是，薪酬與滿念度聯系的關鍵不是員工的實際所得，而是對公平的感覺。
個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業所作貢獻的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優先，即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。要實現個人公平，首先是要把員工安排到最適合的崗位，并為他們的職業發展創造機會。即使是相同崗位的員上，其技能水平、上作能力、為公司創造的價值也是不一樣的，因此當員工認為自己的薪酬水平與業績不相符，“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”時，也會產生對薪酬的不滿。④
三、提高員工薪酬滿意度的建議
（一）企業酬薪管理的發展趨勢
首先，實行以工作分析為基礎的崗位工資制。過去很多企業管理不夠規范，或者從未進行工作分析，或者工作分析過于簡單，難以為考核、薪資設計等提供依據，因此，在市場競爭越來越激烈和管理越來越規范的今人，很多企業都在完善工作分析，并進行在此基礎之上的崗位評價，設立以職位為基礎的薪酬，從根木上扭轉分配中的平均主義傾向，實現企業薪酬內部公平。
其次，引入“股份期權”和“年薪制”。股份期權將成為薪酬管理的重要形式，但目前我國實施股票期權的條件還不完備.年薪制在一些城市的試點企業試行后效果較好。
再次，建立重視非經濟性薪酬的激勵體系。過去，我們的企業往往提供物質報酬多一些，而非物質報酬在今人則構成薪酬戰略的重
要組成部分。一些有實力的企業通過建立學習型組織，實行職業生涯規劃，加大培訓力度，培養管理和專業技術的后備人選等措施，提高非經濟性報酬所占比例，激發員工工作的積極性，從而使個人能夠更好地實現人生價值，提高組織績效。
最后，導入談判工資。我國企業為了適應市場經濟發展的需要，開始探索實行談判工資。根據某單位對國內企業集團的調查，談判工資己成為薪酬管理的重要手段。特別是對于企業高層管理者，樣本企業集團大多采用“協議工資”；對于企業急需的中層管理人員和特殊性技術人員也逐漸開始采用“協議工資”。
（二）借鑒國外薪酬管理制度創新
近年來，發達國家企業的薪酬體系發生了很大的變化，傳統的以崗位和職務為基礎的薪酬體系逐步轉變為以雇員的業績和技能為基礎的薪酬體系。業績工資類似于產出激勵工資或成就工資，技能工資可稱為投入激勵工資。業績和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有木質的不同，它們都是為了適應當前企業外部環境和內部機制的變革而進行的薪酬形式和管理體制的創新。筆者主要借鑒國外這方面的經驗，幾個薪酬制度的創新，希望對我國當前企業薪酬管理有所借鑒。
1.借鑒國外先進的薪酬方式.引進業績工資體系
西方比較流行的業績工資計劃被稱為PRP（performance related pay），即“根據業績支付報酬”。PRP方案是企業激勵計劃的一個組成部分。其方案設計不是基于降低生產成本.而是從理念上視雇員為企業的合伙人.依據他們的能力和對企業的貢獻及業績狀況支付報酬。美國有70%的大型企業采用業績工資方式.許多歐洲國家的企業也出現這種趨勢。
2.強調“人的開發”.實行技能工資制
技能工資體系及收益分享體系是發達國家近年來著力開發的新型工資體系.己經取得了新的進展.而被認為是發達國家日前發展最快的一種薪酬體系。據統計.美國《則富》雜志上的500家大型企業中有50%的企業己經對部分員工實行了技能工資體系管理。
與業績工資相比.技能工資更強調團隊作用.強調“人的開發”。以往的人力資源管理.從招聘到薪資管理.從晉升到人的開發.都是以職位為基礎的.發達國家從20世紀90年代以來就有理論認為人力資源管理的基礎己經由以職位為基礎轉變成了以技能為基礎。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應.以員工所擁有的與工作相關的技能或者知識水平來報償他們的勞動.正是適應了知識經濟的木質與特征。技能工資體系對企業管理提出了許多新的要求.例如.要關注企業真正所需要的技能.進行嚴格的技能鑒定.設定合理的工資標準.提供必要的培訓實施必要的管理程序等。
3.加大工資中知識技能因素的含量，薪酬等級寬幅化
所謂“寬幅化”就是將工資等級線延長，將工資類別減少，山原有的十幾個減少至三五個，在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標準，各類別之間工資標準交叉。
薪酬等級寬幅化的優點在于：（1）使企業在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。新的薪酬幅度設置使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬也與主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動幅度加大，對雇員的激勵作用加強。（2）比較適用于一些非專業化的、無明顯專業區域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統的工作評價和勞動測量方法計算雇員的工資量。（3）能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于增強員工的創造性，促進其全而發展。薪酬等級寬幅化給員工以更大的發揮能力的空間，更有利于產生良好的工作績效。
（三）立足公平，從主要影響要素著手
綜合考慮投入、產出和企業內外環境三方面因素，協調提升員工的薪酬滿意度。這是薪酬管理的一項系統工程，要想做到這一點，企業必須立足公平，平衡員工的投入、產出和企業內外部環境，確保員工在與他人對比時，能夠感覺到自己的產出與投入是相協調的，從而使企業所有員工的薪酬滿意度維持在一個較高的水平，進而調動員工工作的積極性，推動企業的穩步發展。本研究開發的薪酬滿意度及其影響要素的量表和基于公平理論的薪酬滿意度結構模型可以作為企業薪酬管理人員的一個參考工具和框架，在此基礎上，可以針對不同區域、企業特征和企業員工特征，進一步細化和調整各個要素，構建相應的合理薪酬管理架構。
1、加強企業的組織環境建設
中國企業，尤其是國有大型企業的員工受到國企文化的影響，看重企業的整體管理水平、內部文化環境、晉升程序和薪酬評定程序的公平性等組織環境。
所以，在中國企業在提升員工薪酬滿意度的薪酬管理項目上，應加強對企業組織環境的建設，努力建設一個和諧、融洽的企業內部環境，增強企業薪酬評定、員工晉升程序的透明度和公平性，將企業建設成為一個員工可以和諧相處的大家庭，提高企業員工的集體榮譽感、歸屬感，從而在無形中提高企業員工的顯性薪酬滿意度和隱性薪酬滿意度。
2、關注職能管理崗位員工薪酬滿意度的提升
在成功轉制的國有企業中，職能管理崗位對公司的發展具有十分關鍵的作用，這類崗位上的員工是將公司上下聯接的一個紐帶，不但負責將公司上層領導的工作思路、工作目標分解后傳達到全公司，而且負責對基層員工具體工作執行情況的指導、監督和審核，他們承擔著巨大的工作責任和壓力。所以，公司一般將公司中工作能力強、責任心強、素質高，并且年輕有活力的員工安排在這一崗位。但是，雖然這一崗位員工在實際工作中投入了巨大的時間、技能和精力，但他們獲得的回報，尤其是獲得的顯性薪酬卻與基層員工差別不大，因此，在企業的具體薪酬管理中，應逐步提升這類職位員工的顯性產出和隱性產出，使員工獲得的產出與投入相匹配，從而提升員工的薪酬滿意度，將這部分年輕的企業中堅力量留在企業，做好人才儲備，為企業的可持續發展打下良好基礎。⑤
（四）結合企業實際，完善薪酬管理制度和政策
1、盡快完善企業薪酬提升項目，整體提高員工的薪酬滿意度
雖然國內國有企業轉制后，都在積極實施企業薪酬提升項目，但是，目前僅僅企業的中高層職位人員的顯性產出和隱性產出都得到了顯著提升和改善，這樣雖然大大提升了企業中高層管理人員的薪酬滿意度，但同時也拉大了與基層管理人員和普通員工的差距，致使公司絕大部分員工的不公平感加強，企業員工的整體薪酬滿意度下降，也破壞了企業的和諧與穩定。因此，我國企業，尤其是己經成功轉制的國有企業，盡快完善企業薪酬提升項目，在維持中高層管理人員現有高薪酬滿意度的基礎上，提高基層管理人員和普通員工的顯性產出和隱性產出，縮小并合理化不同職位層次員工之間的差距，從而從整體上提高全體員工的薪酬滿意度。
2、逐漸打破晉升的職等限制，完善晉升制度
國有企業改制后，多數企業實行按崗定職等，并按職等確定薪酬，規范和完善了薪酬制度。在改制初期，為了企業的穩定，企業的晉升制度在兼顧新員工利益的同時，仍然需要考慮到老員工以往對企業的貢獻，職等的提升往往需要依靠工作的年頭。同時，在員工晉升的過程中，往往設置了職等的最低要求，這樣一些能力強、素質高的員工在晉升時仍然需要依靠時間的積累，難以在短時間內得到迅速提升，從而降低了他們對隱性薪酬的滿意程度。因此，大型國有轉制企業應逐步放寬或打破員工晉升中的職等限制，促使晉升制度更加合理，使各層級員工都能看到自己晉升和在企業發展的機會，從而提高員工的隱性薪酬滿意度。
3、完善崗位輪換制度
人們在同一崗位上工作時間越長，薪酬滿意度越低。因此，企業應完善崗位輪換制度，使員工不斷接觸新環境、新任務，提高員工工作的興趣和積極性，提升員工薪酬滿意度，尤其是提高隱性薪酬滿意度。但是，崗位輪換也不能太頻繁，過于頻繁的崗位變動容易導致員工無法安心工作，或將工作重點放在短期效果上，這樣將影響企業的長期利益和可持續發展。
（五）引導員工正視企業的薪酬水平
成功轉制的國有企業由于受到國家制度的保護，引入國外企業競爭的步伐較慢，所以國內企業的效益一般較好，公司在社會上的地位較高，這往往導致員工對獲得回報的期望過高。但是，由于屬于國有企業，國家為了社會的和諧穩定，對這些企業薪酬水平的監管和控制偏偏較嚴，公司員工實際獲得的薪酬并不是太高，從而導致員工心理上的落差較大，薪酬滿意度降低。
因此，中國成功轉制的國有企業在進行薪酬管理時，還應通過一些手段和方式引導企業員工正確認識本企業的薪酬水平，降低員工的薪酬期望，從而整體提高企業員工的薪酬滿意度。一方面，可以進一步提高薪酬制度和薪酬評定程序的透明性，使所有員工對企業各層次員工的整體薪酬狀況有一個正確的認識；另一方面，可以通過宣傳教育，增強企業員工的社會責任感，促使員工能夠清醒地認識到國有企業的良好效益和巨大利潤來源于國家和社會，同時也應該回報給國家和社會。
結論
本文的研究結論為各企業管理人員提供了一些有效的參考依據，本文以概念為主線，分析了薪酬的基本理論及影響因素，并且列舉了薪酬管理與員工薪酬滿意度的相互關系，最后提出完善我國國有企業員工薪酬滿意度的建議。為我國企業的人力資源管理人員尋找和改善企業員工薪酬滿意度的關鍵要素、制定合理高效的薪酬政策和制度提供了一套分析工具和理論依據。
參考文獻
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注解
① 文躍然.薪酬管理原理[M].上海：復旦大學出版社，2004.
② 蔣敏敏，淺談國有企業薪酬制度存在的問題及薪酬體系設計[J].載：江蘇商論2005.6.96-97
③ 蔣敏敏，淺談國有企業薪酬制度存在的問題及薪酬體系設計[J].載：江蘇商論2005.6.96-97
國有企業員工薪酬方案范文3
關鍵詞：層級結構；組織結構扁平化；國有企業；薪酬設計；薪酬管理
國有企業在新的經濟發展形勢下經歷了又一次重要變革，使得傳統的企業組織結構模式已經不太適應企業的發展。在新的時展背景下，國有企業迫切需要建立一種新的組織形式，以適應高速經濟發展的需求。同時，在企業的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心內容，關系到企業經營的合理化和科學化，也關系到企業員工和企業發展的前途。因此，在知識經濟時代，國有企業也需要制定一套合理的薪酬體系，并以此來增強企業和員工發展的向心力，增強企業發展的市場競爭力。
一、層級結構
傳統層級結構的組織形式，源于經典管理理論中的“管理幅度”理論：管理者能有效管理的下屬有限，越高層有效管理的下屬越少。傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。
二、扁平化
解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，傳統的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是加大管理幅度。當管理層次減少而管理幅度加大時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構與集權管理體制相適應，而在分權的管理體制下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。
三、國有企業現狀
相對于國有大中型企業來講，由于歷史沉淀形成的種種原因，企業組織結構較為繁雜，從上到下包括集團內部的決策層和執行層、職能部門的管理層和執行層，還有各子、分公司、包括專業化公司的管理層和執行層多達五、六層之多，并且企業歷史遺留問題多、包袱重、負擔大，形不成真正純經營型生產機構，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必造成企業大規模生產和管理低效率之間的矛盾，具體表現在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。同時人工成本逐年增加，機械化、設備大型化、自動化、智能化的普及也要求企業精簡結構，在這樣的歷史背景和隱患下，企業要想進行深層次的改革，就必須精減中間管理機構，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執行三層結構制，從而增加管理跨度，減少機構管理層次，實現企業經營效益和利潤的最大化，這也正是各國有大中型企業為什么積極推行、實踐扁平化管理改革的真正原因。正如鐵道部撤消鐵路分局，實行鐵路局直接管理各下屬基層單位一樣，形成了（鐵道部）決策、（鐵路局）管理、（基層單位）執行三層結構制。目的就是要實行扁平化管理，實現企業經營效益、利潤的最大化。
四、扁平化管理設計
戰略定位是扁平化管理的前提。扁平化從戰略層面上講，就是企業“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經營范圍，然后集中力量“做強做大”。目前，在國資委管理下的央企普遍存在經營范圍分散、管理層次過多的問題。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就是目前必須要清晰和明確的問題。央企當前的戰略定位基本上是“三位一體”或是“四位一體”，并且在經營領域“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，一些領域的高成長性決定了企業進入的選擇性。但是，戰略定位過程中要考慮的一個重要因素就是“企業資源”，如果沒有“企業資源”做實體保證，企業的戰略定位也只能是“無源之水”“無本之木”“無米之炊”。所以，企業在戰略定位的確立上關鍵是要對選擇什么、剝離什么作出正確的、有效的判斷，據此，對企業的業務進行明確分類并進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序、有效進行。組織優化是扁平化管理的保證。扁平化從組織層面上講，就是企業組織變革和內部權責的配置過程。企業扁平化的組織結構是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。而在推行扁平化管理改革過程中，要防止出現管理職能虛置的問題，在組織優化過程中注意落實好和執行好扁平化原則（適當性、效益性、安全性）。同時，企業的最高決策層也可能在無意中犯將扁平化管理等同于企業高度集權管理的錯誤。這樣的結果看似企業管理層次大大減少，但其造成的直接后果卻是企業面對管理幅度的劇增，并不能為其子、分公司和專業化公司的經營管理提供更好的服務。所以，分析國有大中型企業組織優化的過程，要根據企業管理流程決定組織機構，盡可能地避免虛設、重復現象。
五、國有企業現行薪酬制度存在的問題
（一）一線職工收入普遍過低
由于大部分國有企業特別是國有傳統行業企業，機械化、自動化、智能化不足，定員定崗時人員較多，二線三線員工比例又偏高，導致單人產值低下，隨著人工成本升高，國有企業負擔進一步加大，在和民營企業的競爭中處于劣勢，職工收入偏低，反過來又影響其工作效率。
（二）職工收入分配過于平均
在國有企業內部分配結構中，薪酬分配存在著平均主義的舊習。在同一生產類型或同一工種內，員工工作的價值是統一的，相對市場，職位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲線畸形，這造成企業員工工作的積極性和主動性不夠，工作效率不高等問題。此外，在國有企業的發展中，技術型和知識型員工的薪酬制度尚未發展完善，在員工的整體薪酬中只占了較少部分，無法調動職工的積極性。
（三）職工薪酬制度僵化
在國有企業中，薪酬制度與企業戰略不統一，職工的行為就不可能符合有效實施企業戰略的要求，對企業的長期發展也將產生不利影響。目前很多國企薪酬制度僵化，薪酬策略沒有服務于企業戰略，為實現企業的長期、可持續發展，企業必須打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略與企業的發展戰略、人力資源戰略相配套，從而實現薪酬制度的市場化。
（四）扁平化組織實施后職工上升空間縮小
國有企業實施扁平化組織管理模式后，將多個級別層次壓縮到一層，使得基層職工的上升空間被壓縮，其薪酬待遇和相應的激勵機制也缺少上漲空間，這必然會打擊職工的工作積極性，對職工的長期發展極為不利。
六、寬帶薪酬體系在國有企業中的實施方案
（一）寬帶薪酬的特征
現階段，為調整國有企業的薪酬管理體系，各企業逐漸采用一種新型的薪酬結構設計方式——寬帶薪酬。寬帶薪酬，顧名思義，就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍，其設計方案旨在調整傳統上的等級層次分明的垂直薪酬體系，在尊重企業發展的長期規劃的前提下，將員工的工作能力作為薪酬設計的重點，寬帶薪酬消減了職位的級別數，設置了少量級別，同時又將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，也就是說，在同一級的員工里，只要員工踏實肯干，工作業績突出，其就有可能獲得比同一級的員工更高的薪酬。因此，寬帶薪酬管理形式淡化了國有企業的平均主義，為企業員工帶來了巨大的發展機遇，同時也為企業的發展帶來了巨大的發展活力。
（二）國有企業寬帶薪酬設計流程
1.確定寬帶的數量
國有企業在進行薪酬設計時，首先要明確企業中的職位等級，并按照企業工種、水平等不同建立靈活的工資帶，這些工資帶之間也應根據員工的技能、能力和勞動力市場稀缺性高低的不同設立工資的分界點。
2.建立多樣性的薪酬結構
一般而言，國有企業的發展規模都比較大，其中崗位的工作性質和工作方式也有所不同，因此，企業應根據其發展的實際情況制定多樣化的薪酬結構和激勵機制，以補充寬帶薪酬在運行中的不足，從而促進各個工作層次的員工全面發展。
3.確定寬帶內的薪酬浮動范圍
國有企業在實行薪酬管理中，還應根據企業員工發展的實際情況劃定一個工資帶可浮動范圍，保證優秀的員工在辛勤工作之后能夠獲得相應的報酬。同時，具體到企業的各個部門，還應對其進行市場定位，根據市場薪酬情況制定薪酬等級。
4.做好任職資格及工資評級工作
寬帶薪酬是目前適應現代企業結構發展的有效管理形式的一種，但是在其實施過程中必然會消耗大量的人力和物力，特別是對于人力資源管理部門來說，實施寬帶薪酬無疑增加了其工作負擔。因此，在對寬帶薪酬進行設計時，還須構建相應的任職資格體系，明確國有企業員工薪資評判標準和員工等級評判標準，從而進一步縮減人力部門的工作量，提高薪酬管理的工作效率。
七、扁平化需要薪酬機制改革
扁平化管理改革是一個系統工程，需要全面統籌、適當而穩步推進。企業縮減法人層級、壓縮職能機構和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，因為管理層級減少，需要高素質管理者，因此它要留住或引進一批高素質人才隊伍，這樣企業的另一核心薪酬機制改革就要同步跟上，才能留住人才，引進人才。扁平化管理改革既要目標明確又要考慮現實制約因素。企業引進先進的管理模式是為了提升企業生產效率，提高企業盈利能力，保障國有資產保值增值、推進企業長期可持續發展的需要，但在改革進程中難免會遇到來自現實因素的制約：來自干部職工傳統觀念、傳統文化的阻力；來自既有利益格局的沖突；來自待、下崗職工的安置與人員分流的困難等。因此，特別是相對于國有大中型企業來說，要穩妥、有序、堅定地走一條由到核心，由結構到功能的循序漸進的路線，確保改革目標的實現。
八、結語
現階段隨著混合所有制的推行也要求管理方式的變革，組織機構的精簡和優化，薪酬機制市場化，“互聯網+”也顛覆了許多傳統行業的組織、生產和銷售模式，在此背景下，國有企業必須順勢而變，組織結構扁平化，并調整自身的薪酬管理體系，采用寬帶薪酬管理，搞好企業人才隊伍建設，提高企業的管理水平，促進國有企業的發展活力。
參考文獻：
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國有企業員工薪酬方案范文4
然而，隨著此后我國經濟的繼續發展和改革步伐的不斷加快，市場經濟體制得到確立并逐步走向完善，國內經濟環境和人文環境日新月異，客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升，經濟責任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸，它以企業年度目標為依據，主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國后，受到國內企業界普遍的關注和歡迎，一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
相對于經濟責任制而言，KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
第一，經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外，內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來，企業管理的關注點就被大大拓寬，職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度，企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。
第二，經濟責任制的理念基礎是X理論，即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責，對員工的正向激勵明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎是Y理論，即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾，他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來，員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀，企業各級工作目標就能高效、有序地實現，企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。
第三，經濟責任制缺乏價值觀導向，對企業戰略和企業文化在實現企業經營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經濟責任制將政治思想工作與企業哲學和企業宗旨建設混為一談，使企業管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據是基于戰略的目標績效管理思想，它將企業戰略和企業文化建設視為企業管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業愿景、核心價值觀及職業化行為準則，并通過系統的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅決淘汰與企業文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來，工作富于使命感、方向感和成就感的企業各級組織就能始終保持高度的戰斗力，企業的共同意志和企業領導的權威也能得到空前的強化。
第四，經濟責任制指標在企業、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據，協商性、支持性和過程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業年度目標、系統論和職能分析的角度出發，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業級KPI，再將企業目標分解為部門目標并據此提取部門級KPI，最后將部門的目標分解為員工的個人目標并據此提取任職者個人的KPI。一般說來，KPI要經過上下級之間充分交流、協商后以KPI管理協議的形式加以確認。在KPI管理協議中，要明確KPI的具體標準以及上級對下級的授權和資源支持。客觀情況發生重大變化時，KPI管理協議還要適時進行調整。KPI管理模式重視日常業績管理數據的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI的全程跟蹤和及時輔導。這樣一來，業績指標管理的科學性就得到大大加強，業績指標管理促進企業、部門和員工個人績效提升的功能也就大大加強。
第五，經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟、技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標的理解和認識也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內容都可通過科學的方法轉化為影響企業、部門和員工個人實現目標的少數關鍵性量化指標（每級指標一般為4至8個）。KPI管理模式關注業績指標的具體性、可測評性、挑戰性、可實現性、時間要求性及與上級業績指標的協同性，強調對績效管理者的全程培訓和督導，以維持績效管理和績效考核的統一標準。這樣一來，在績效管理和績效考核操作大大簡化的同時，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
第六，經濟責任制基礎上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競爭力，突出表現在:薪酬差距過小、平均主義嚴重、薪酬結構繁雜且不合理;忽視對國家薪酬管理法律法規的研究和對市場薪酬的調查。而KPI管理模式基礎上的員工薪酬結構大多簡明合理，員工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能與市場標準接軌?；A薪酬較低而績效薪酬較高，正是這些企業的共同特點。這樣一來，就能充分發揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵和保留方面的重要作用，有力支持企業的核心價值導向，促進各級人員積極改善自我績效。
KPI管理模式與經濟責任制相比表現出極大的優越性，它對于國有企業增強核心競爭力、保持長期穩定發展以及管理基礎的全面升級改造意義深遠。從某種意義上說，推行KPI管理模式是當前國有企業管理改革的希望之路。
倪楠，男，1968年4月出生，漢族，北京理實佳訓管理顧問有限公司高級管理顧問，勞動部第一屆薪酬與激勵國際研討會特約培訓師。曾為國內多家醫藥食品企業、電力企業、航空工業企業、消防工程企業和智能建筑企業提供過組織文化、組織變革、基于戰略的人力資源開發管理等系列解決方案和專業培訓，受到客戶廣泛好評。
在中國國有企業管理發展史上，經濟責任制作為改革開放的第一項重大舉措從1981年開始在全國范圍內逐步推行。經濟責任制包括經營責任制和生產責任制，在企業內部主要以部門責任制和崗位責任制的形式體現，它將國家、企業和員工個人在生產、經營活動中直接或間接承擔的經濟責任與其相應的物質利益和工作權限緊密掛鉤，適應了20世紀80年代我國企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”轉化的要求。因此，經濟責任制曾對我國社會生產力的解放和國有企業的管理水平的提升產生過重大的推動作用。
然而，隨著此后我國經濟的繼續發展和改革步伐的不斷加快，市場經濟體制得到確立并逐步走向完善，國內經濟環境和人文環境日新月異，客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升，經濟責任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸，它以企業年度目標為依據，主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國后，受到國內企業界普遍的關注和歡迎，一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
相對于經濟責任制而言，KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
第一，經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外，內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來，企業管理的關注點就被大大拓寬，職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度，企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。 轉貼于
第二，經濟責任制的理念基礎是X理論，即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責，對員工的正向激勵明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎是Y理論，即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾，他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來，員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀，企業各級工作目標就能高效、有序地實現，企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。
第三，經濟責任制缺乏價值觀導向，對企業戰略和企業文化在實現企業經營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經濟責任制將政治思想工作與
企業哲學和企業宗旨建設混為一談，使企業管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據是基于戰略的目標績效管理思想，它將企業戰略和企業文化建設視為企業管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業愿景、核心價值觀及職業化行為準則，并通過系統的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅決淘汰與企業文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來，工作富于使命感、方向感和成就感的企業各級組織就能始終保持高度的戰斗力，企業的共同意志和企業領導的權威也能得到空前的強化。
第四，經濟責任制指標在企業、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據，協商性、支持性和過程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業年度目標、系統論和職能分析的角度出發，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業級KPI，再將企業目標分解為部門目標并據此提取部門級KPI，最后將部門的目標分解為員工的個人目標并據此提取任職者個人的KPI。一般說來，KPI要經過上下級之間充分交流、協商后以KPI管理協議的形式加以確認。在KPI管理協議中，要明確KPI的具體標準以及上級對下級的授權和資源支持。客觀情況發生重大變化時，KPI管理協議還要適時進行調整。KPI管理模式重視日常業績管理數據的收集、鑒別和整理，強調日常工作中對下屬KPI的全程跟蹤和及時輔導。這樣一來，業績指標管理的科學性就得到大大加強，業績指標管理促進企業、部門和員工個人績效提升的功能也就大大加強。
第五，經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟、技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標的理解和認識也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內容都可通過科學的方法轉化為影響企業、部門和員工個人實現目標的少數關鍵性量化指標（每級指標一般為4至8個）。KPI管理模式關注業績指標的具體性、可測評性、挑戰性、可實現性、時間要求性及與上級業績指標的協同性，強調對績效管理者的全程培訓和督導，以維持績效管理和績效考核的統一標準。這樣一來，在績效管理和績效考核操作大大簡化的同時，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
國有企業員工薪酬方案范文5
企業創造社會財富，人才支撐企業發展。國企是共和國的長子，為我國的經濟建設做出了巨大貢獻，隨著我國社會主義經濟體系的建立，國家擁有國有資產和發展國有企業的目標更多地轉化成維護社會穩定和經濟發展，與此同時，如今國有企業的不足之處也是日漸顯現。
市場競爭越來越激烈，國有企業的生存環境也愈發具有挑戰性。特別是在網絡信息如此發達的時代，信息的高效流通讓企業信息更加透明化，國有企業在應對時代快速變遷的情況下，要審時度勢，適應變化，積極改革。網絡信息時代背景下的國有企業人力資源關系
在這個信息迅速更新的時代，網絡的普遍運用帶起了世界的靈活跳動，網絡連接了五湖四海，溝通了人們之間不分膚色不分國度的交往。隨著時代的前進，作為中國經濟最為重要的一大支柱——國企的發展與改革牽動著每個國人的心，國企的發展方向代表著中國經濟的變革方向，傳統的國企人力資源體制與現代網絡時代的經濟發展無法很好兼容。信息技術的發展改變了人民群眾的生活方式、學習方式和工作方式，對經濟產生極大良性促進作用，人力資源的開發與利用在信息時代有其特有的方式與意義，是社會發展和經濟增長的重要生產要素。當下我國國有企業人力資源改革迫在眉睫，國企存在的問題廣為詬病，研究規范治理國企人力，合理開發員工潛能，加開國企改革提升核心競爭力。
網絡信息時代重要的是關系網絡、關系人，信息化時代是當今時展的大趨勢，代表著先進生產力。網絡信息化時代歷史背景由大機器、大工業和大量人員所從事的大規模流水線生產方式不再是主流，而第三產業即服務性產業將明顯增加，信息類無形產業將成為關鍵資源。國有企業的改革發展對整個社會轉型有舉重若輕的作用。
國企人力資源管理體制現狀
國有企業在市場經濟中占據主導地位，是市場經濟制度的重要組成部分。隨著中央政府的一系列針對國企改革的政策推出，國企改革直接觸及到“人力資源”的改革問題上，解決關于人才應用的問題好比切準問題的大動脈。由于歷史的原因，我國國有企業在人力資源制度設計上關于人才選拔機制、薪酬激勵制度、績效考評制度和執行系統等一直以來存在很大的矛盾，首先國企和政府運作體制存在模棱兩可、亦官亦商的情況不容忽視，在面對政企難分的特殊商業環境下，國企長期以來一直有政府兜底，這給大部分國有企業創造了“底氣足，不怕虧損”的僥幸心理，最直接的反應就是國企效率低，人浮于事的現象屢見不鮮。國企在人力資源管理結構中主要出現的問題如下：
制度設計僵化，缺乏創新管理
國企的頂層設計決定了人力資源變革的有效性。國有企業在人力資源管理中最為突出的“二元治理”結構是值得商榷的，組織管干部是最深層次的管理問題，企業領導層的選拔、戰略決策、考核績效等都要融入國有企業獨特的背景來參考決定;這與單純的“人力資源管職工”無法一概而論。
因此，國企人力資源改革應從管理層人力資源和基于人力資源專業職能層面兩個方面著手，這種情況下，對不同層級、類別的人力資源提出考慮。而當下的客觀情況表現在國有企業對人力資源管理不夠重視，企業領導層更關注企業財務、資金流動等宏觀決策方面，對于人力資源的管理仍是停留在人事部門的程序招聘、相應培訓、社保等日常工作，缺乏對人才的挖掘，人才價值的充分挖掘使用。
核心人才流失嚴重，國企吸引力下降
20%的優秀人才創造了企業80%的財富，優秀人才是一個企業創造價值的核心成分。曾經的國有企業因為其特殊的背景讓大量優秀人才趨之若鶩，但是隨著中央政府關于深化國企改革的進程加快，國有企業核心人才流失的進度也愈發加快。首先值得一提的是國企職工的實際收入下降使國有企業的競爭力在網絡信息時代下相較于民營企業、外資企業的競爭力大為下降。20世紀末國有企業改革給國企帶來十多年的繁榮昌盛，國企職工拿著十分不錯的薪水，除此之外豐厚的國企福利更是羨煞他人，賬面工資再加上隱形工資的補充吸引了一大群優秀人才走進國企，揮灑青春與熱血。
自從黨的十八屆三中全會以來，我國國企開始了緊鑼密鼓的改革進程，在人力資源改革方面最直接的影響就是規范和限定了國企工資福利、津貼補助等，改革后要求員工的高福利受到控制，實際收入的下降和工作壓力的提升并不能留住更多的人才。曾經的國企由于較小的工作壓力、穩定的工作預期和豐厚的實際收入是許多人眼中穩定高薪的工作單位，而現在國企的效率低下、盈利不足且處于改革深水區，實際收入的下降和工作壓力的提升讓核心人才流失率與日俱增，跳槽、離職的現象屢見不鮮。
績效考核設置不完善，員工退出機制存在壁壘
二元結構治理下的國有企業對員工績效考評更多考慮的是追求政治上的穩定和諧，企業上至領導下到員工均持有一顆“但求穩定”的心。國有企業放棄了對企業經濟效益和發展角度來考核員工績效，導致企業內在變革動力不足。由于無法建立科學的績效考核制度，企業員工并未明確自己的崗位職責、職權利益、應達到的績效，容易造成管理混亂甚至管理無效，極大阻礙企業生產任務的達成。人力資源管理承擔著領導和部門及員工的溝通和反饋責任，建立適宜的績效考核標準，創建良好的溝通環境、及時反饋員工的績效考評將促進企業更好的挖掘發展人才。
相對于國企員工的晉升制度，國有企業員工的退出機制也是不健全的。國有企業雖然面臨著優秀人才流失的挑戰，企業中卻仍有不作為、不合格的冗余員工在繼續惡化國有企業人才結構。由于歷史的原因，國企在很長一段時間中都擔負著解決國家就業問題的重任，過去許多員工都看好國企的穩定性與高福利，自從進入國企后難免會放松進取心，安于現狀，甚至出現人浮于事的現象。這種情況的延續造成了國有企業人力資源在解決不合格員工退出時壁壘的產生，企業人力資源部門很難開展對冗余人員的淘汰工作，對績效不合格、工作態度較差甚至工作能力較差的國企職工懲罰難、辭退難，強制的裁決甚至會導致員工大吵大鬧或者上訪。退出機制的不健全給國企員工的質量構成造成更大隱患，優秀的人才留不住，冗余的員工辭不走，人力資源結構的偏差將導致企業無法向更高效的方向發展。 企業文化缺失的后果
信息科技技術的發展離不開人的進步，企業要想緊跟時代潮流，離不開對人才隊伍的建設、對企業文化的建設。十年樹木，百年樹人，堅持“以人為本”對企業進行經營管理的核心理念必須要建設好企業文化導向，清晰而明確的企業文化導向不僅指導企業員工的向著目標前進，也規定了員工處事底線，知道什么能為，什么不能為。
盡管國有企業在經過多年的發展變革有了一定程度的變化，但是國企文化仍是偏向平均主義、論資排輩、好求穩妥為重，這種缺乏積極向上的企業文化并不能帶領國有企業真正走出虧損邊緣，不思進取、不求功過的思想容易導致國企員工的工作積極性受到打擊，對待本分工作不夠細致用心、推諉、效率低下的情況時有發生。國有企業的企業文化確實與這些現象的產生不能說毫無關聯，正是企業文化的不明朗、不完備使企業職工內心失去一桿秤來評價自己的思想，來約束自己的行為。
把握國企人力資源改革的關鍵點
充分的環境分析和切實可行的管理目標
國企改革任務繁重，不是一蹴而就之事，厘清改革目標必須加以分析現行所處改革環境。中央政府在關于深化國有企業改革事宜上的政策方針指引國企改革的大方向，改革路徑的探索與分析，國企需要達到的相應目標，改革實踐中國企必須遵循的規章制度都是國企在變革中不可避免的思考事項。具體的環境分析包括企業的人才競爭，如何同更有吸引力的民營、外企去爭奪優秀人才，獲取更多的人才資源;企業的內部戰略發展環境、組織運行環境等，企業發展內部戰略的制定與實施影響著企業堅實的發展走向，對內部環境的分析不容忽視;人員管理效能環境、人力資源生態環境的考慮：人力資源部門的定位合適，職能清晰配合相關業務部門的工作目標計劃將極大促進企業的辦事效率。
貫徹管理目標從而制定詳細措施
國有企業人力資源改革是一個繁雜的系統工程，企業在制定好切實可行的目標之后就需要協調好企業內部、外部的資源，對組織、人力進行有效配置。企業需要對擁有的人力資源進行細致規劃，制定合理的措施規劃和具體的實施步驟，國有企業需要在時間、成本、質量等方面進行控制，建立科學的管理制度。
規劃人力資源改革途徑
人力資源規劃、員工績效、員工薪酬、企業職工招聘、崗位培訓等都屬于人力資源管理范疇，國有企業根據自身實際情況，從細節入手，細分企業對不同部分存在的癥結難點開展有效可行的改革行動。作為人力資源系統的不同板塊，人力資源改革小組不能獨立切分問題，企業在不同地方的問題難易程度和可接受的變革程度不盡相同，但是任何一環節都是人力資源系統中的有機組成部分，每個環節的改革工作都要考慮進去，并且跟隨改革進程不斷調整，確保改革工作的良性運作。
可行性建議的提出
國企招聘的規范
國有企業在招聘時要綜合考慮企業所承受的能力，確定需要的人才數量、人才素質、崗位、薪酬，明確所聘人才要達到何種要求，規定每個崗位的需要人數及相關能力。在招聘過程中要根據企業發展目標確定招聘崗位的需求，對每個崗位所需人才考核學歷、技能、就職資歷、工作內容、工作環境、達成績效成績、道德素質來評判，慎重選擇，建立合格匹配的人才對應崗位的人力資源庫存。
合理設計崗位、編制，明確權責邊界
對解決國企效率低下、冗余人員的一大解決措施就是要明確企業員工的崗位職責，端正員工態度，實行定崗定責制度。人力資源部門在規劃崗位需求時應充分考察應職人員的資格，實現國企職工權責邊界明晰，將符合要求的職工安排到適宜的崗位上，不符合崗位條件的職工退出或安排其他工作，達到人與崗位相適應、權利和職責相適應的要求。
加強對國企的人力隊伍培養
打造企業文化和企業戰略相統一的發展路徑，結合企業內部層次結構和企業人力資源配置，從人才培養、績效考核、薪酬激勵等方面來加強對國有企業人力資源的改革程度。
優秀人才的選拔和培養是建立人才隊伍的關鍵，人力資源部門在關于企業中高級管理層、核心技術骨干和其他潛在人才的挖掘時要針對不同類型人才設定不同的發展路徑和人才培養計劃。根據企業發展目標，完善內部人才的培養體系，再通過員工的績效考核和能力素質測評綜合考察企業員工工作能力。人力資源部門在完成考核后要因人制宜，加強對員工技能素質或管理能力的開發和提升，不僅注重專業度的加強，也要注重人才積累和培養。
薪酬福利需要靈活化
對國企員工薪酬的改革最能觸及國企職工的神經，為了改變國企人浮于事的現象，實行企業職工薪酬與績效掛鉤的制度，充分考察員工的崗位完成績效、工作難易程度等評定員工的薪酬。福利部分也采用自助方式而非國企全包的形式，讓員工根據自身需求靈活選擇，實現資源的合理配置。靈活分配國企職工薪酬福利來促進職工積極工作、努力創新，提高國企效益。
國有企業員工薪酬方案范文6
20世紀70年代后期，績效管理的概念被提出。績效管理，是指組織中的各級角色為了達到組織戰略目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標改進提升的過程。同時也是一個組織實現PDCA式閉環式管理過程。在此過程中，通過績效考核所取得的成果，是對員工薪酬職級調整、員工培訓的重要依據，同時也是評價和改進組織HR戰略、人力資源開發等工作的重要支撐。國有企業作為我國經濟的支柱，在我國經濟發展的各個歷史時期都做出了巨大貢獻，是國民經濟中的主導力量。隨著社會主義市場經濟改革和中國企業國際化進程的不斷推進，企業之間的競爭也愈演愈烈。在這一大背景下，國企如何完善績效管理，構建企業核心競爭力，提高員工的整體工作績效，解決績效考核中存在的問題是當前國有企業發展的重要任務之一。
2 國有企業績效考核現狀
2.1 國有企業績效考核工作的管理基礎不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎性工作必不可少，目前國有企業績效考核工作管理基礎不到位主要體現在以下方面：①國有企業管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日?？冃Ч芾泶胧?；有的忽視績效評價結果與員工收入、職級晉升的聯系；有的認為績效考核僅是對經營業績成果的評價，忽視了過程和循環管理，對員工后續績效提升和人才培養開發的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導致對績效考核產生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數據失真，數據信度受到嚴重質疑。③企業人力資源管理基礎性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調“減員增效”，導致企業各項監督管理基礎有一定程度的削弱。而企業績效考核的首要步驟，就是以科學的崗位和工作分析來構建企業各級組織和崗位的職責說明書，進而形成管理基礎性文件。現實中，一些企業崗位和組織職責模糊，沒有明確的考核指標及清晰的工作流程和權限分配。而有的企業即使有上述文件，但沒有依據其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導致績效考核工作流于形式。
2.2 國有企業績效方案制定與崗位脫節 一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。
2.3 國有企業績效考核實施過程出現一些不良現象 在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。②容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。③對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。④績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。
2.4 績效考核結果反饋與閉環式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結果的反饋有走過場的現象。一是上級管理者對員工績效結果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔心員工的反應僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結果沒有進行深入分析，制定后續管理改進措施。
3 完善國有企業績效考核的有效措施
3.1 績效考核體系要與企業戰略目標一致 企業績效考核體系必須要與企業總體戰略和企業在不同歷史時期的經營戰略相適應。要結合企業戰略目標對人力資源戰略目標進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業薪酬體系、人力資源培育與開發體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環脫節，都將導致人力資源管理失靈的現象出現。
3.2 建立科學合理的績效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進”這一問題，促進全員績效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動自發意識。②通過科學合理的崗位分析，建立完善針對企業實際的崗位任職管理體系。在這一過程中，應根據所有崗位的類型，針對實際運行過程中的工作職責、流程、崗位權限、工作依據規范等制定崗位說明書。進而，針對崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質能力要求提煉出考核指標。③針對上述考核指標，定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數據的可測量性、有關數據取得的便利性、根據不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。
