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汽車制造商范文1
妻子車禍喪生，破碎的心無處安放
2005年12月1日一大早，河南省武陟縣煤場老板劉利軍和妻子溫小霞一起去焦作市汽車貿易總公司買轎車。去之前，溫小霞就“霸道”地對丈夫說：“咱們買一輛德國車，聽說德國車比較安全，這樣我安心一些?！眲⒗娦χc頭：“買什么車你決定?！弊詈?，夫妻倆選定了中意的一款車?；丶业穆飞戏蚱迋z心里喜滋滋的，以為生活也會在幸福的路上越走越寬。沒想到，就是這輛轎車改變了他們生活的軌跡。
2005年12月15日中午，劉利軍正想出門買點兒東西，被妻子溫小霞叫住了：“我前幾天接到二姐的電話，二姐兒子就要參軍入伍了。今天煤場沒什么事，我們開車回老家祝賀一下吧，也順便去看看我媽?！眲⒗娝斓卮饝?。
晚上22時30分，劉利軍駕車想超越前面行駛較慢的一輛面包車，對面突然出現一輛開得很快的大貨車。情急之下，劉利回方向盤與前面的面包車追尾相撞，接著又撞到路邊兩棵大樹。面目全非的車子終于停了下來，但車上兩個安全氣囊都沒有彈出。
腿被夾住的劉利軍驚魂未定，趕緊扯掉妻子身上的安全帶，拉夾在副駕駛位上的溫小霞：“小霞，小霞!”但是溫小霞沒有半點反應，頭上臉上滿是血……劉利軍用力拔出自己的腿，打開車門抱住溫小霞，聲嘶力竭地哭喊著打了122交通肇事電話和120急救電話。等趕到醫院時，醫生告訴他溫小霞因顱腦損傷嚴重已經死亡。劉利軍木然地望著小霞的尸體冷冰冰地躺在那里，無法接受剛才還談笑風生的妻子突然就這樣不再醒來……
今年37歲的劉利軍和溫小霞是青梅竹馬的戀人。1992年，兩人結婚后搞起了煤炭生意，生意做得紅紅火火。但隨著一些化肥廠的破產，作為供煤商，劉利軍的生意也迅速萎縮，欠下30萬元債務。
生活突然由富變窮，溫小霞沒有絲毫抱怨。為了還債，1996年夫婦倆一起承包了150畝黃河灘地。從沒干過力氣活的溫小霞每天起早貪黑，幫丈夫分擔地里的重活。他們吃盡苦頭，用了五年時間，終于還清了債，還存下20萬元。
2002年，煤炭價格上漲，溫小霞建議丈夫抓住機會東山再起。于是夫妻倆籌措資金又在博愛縣辦了一個中型煤場。溫小霞在管理方面很有一套，很快就幫丈夫把生意做大，銷售業務從本地擴展到山東等地。日子又重新富裕起來了，但是劉利軍沒有像其他有錢人那樣“變壞”，他非常珍惜和妻子患難與共的感情，對他來說，妻子既是生活的知心伴侶，又是事業的得力助手。
處理完妻子后事，劉利軍精神垮了、病倒了。兩個孩子無人照顧，成天哭著說想媽媽，劉利軍只好把母親接過來幫忙照顧孩子。劉利軍病好后開始酗酒，也不去煤場照看生意，整天把自己灌得爛醉。劉母為此憂心忡忡。
一天深夜兩點，劉利軍和往常一樣喝得搖搖晃晃地回到家，沒睡著的劉母拉著劉利軍指責道：“兒啊!你該振作起來，好好照顧孩子、打理生意，這樣才對得起死去的小霞!你看你現在，對孩子不管不顧、對生意不聞不問，整天就知道在外面喝酒，三更半夜才回家，小霞要是地下有知，她會多傷心……”劉利軍坐在客廳的沙發上一聲不吭，不一會便倒頭大睡。劉母傷心無奈地回了自己房間。
第二天，醉意未消的劉利軍搖晃著獨自來到武陟縣保安公司汽修廠，摸著停在那里面目全非的車子，一頭趴在副駕駛位置上說：“小霞，我來看你了，我很想你，孩子也想你……”劉利軍囁嚅著，淚珠串串落下。
一個月后，煤場因群龍無首虧了30萬元。生意失利仍沒有把劉利軍從悲傷中喚醒，他更絕望了：“小霞走了，生意也完了，我活著還有什么意思!”于是，他把多年打拼積蓄下來的300萬元錢取出來，分別給兩個孩子在焦作市各買了兩套商品房，又給他們存了100萬元作為“教育基金”，然后把家人叫來，商量把余下的100萬元分給他們。四個老人見勢頭不對，急了：“你還像個大男人嗎?兩個孩子你不要了?父母你也不要了?你太無情了!”12歲的兒子似懂非懂地拉著劉利軍的手哭著說：“爸爸，你也和媽媽一樣不要我和妹妹了嗎?”
劉利軍被父母和兒子的話驚醒了，他一把摟過兒子，擦去兒子眼角的淚水，說：“爸爸永遠不會不要你!”是啊，小霞不在了，這個上有老下有小的家不能再失去我了，我一定要振作起來，撐起這個破碎的家!劉利軍終于清醒了。
安全氣囊不安全，漫漫維權路一波三折
2006年1月16日，山東泰安雙峰化肥有限公司副總劉勇和煤炭科科長高燦聞訊后趕來看望劉利軍。朋友們一邊安慰劉利軍一邊問：“小霞怎么會傷得那么重，安全氣囊都沒有用嗎?”朋友的追問和關心讓沉浸在悲傷中的劉利軍突然想起了什么，他跳起來喊道：“我想起來了，當時安全氣囊根本就沒打開!”朋友們既驚訝又氣憤。劉利軍著急地自言自語道：“我要去找廠家問個清楚!”
第二天，劉利軍拖著還沒有傷愈的腿去到焦作市汽車貿易總公司。去之前，他特意請教了有關專家，得知所有汽車的安全氣囊都應該在汽車受到撞擊后馬上彈出，否則只能說明生產商的汽車有問題。
接待他們的焦作市汽車貿易總公司劉經理將聽到的情況反饋給生產商上海大眾汽車公司，上海大眾汽車公司答應盡快派人來處理此事?？墒且粋€月過去了，劉利軍打了無數個電話追問，上海大眾汽車公司一直沒有派人來。
劉利軍最初的想法是希望廠方確認氣囊質量有問題并誠意道歉，吸取教訓不再生產劣質產品，避免其他的家庭再發生類似悲劇，這也算給妻子和自己一個安慰，不讓妻子死得太冤。但很快又過去了一個月，劉利軍仍然沒有等到上海大眾汽車公司的答復。
2006年3月20日，遲遲等不到答復的劉利軍只好書面致函上海大眾汽車公司，請求對此問題予以明確解釋并承擔相應責任。上海大眾汽車公司這才派質檢技術人員來到武陟縣現場勘察錄像?？辈橥?，技術人員表示將資料帶回公司與專家會診后予以答復。劉利軍以為這件事很快便會得到合理答復。
可是一周后，即2006年3月27日，上海大眾汽車公司在《給臨豫C19821車主的函》中告知劉利軍：“安全氣囊未打開與質量無關。車輛的氣囊系統工作正常，車輛在此次事故中發生追尾后傾翻，追尾碰撞時所受的碰撞主要來自車輛的右側，而正面碰撞能量仍屬輕微，尚未達到
氣囊控制器打開正面氣囊的條件，因此該車正面安全氣囊未觸發?！?/p>
上海大眾汽車公司如此答復，劉利軍既意外又氣憤：人都死了，居然還說撞擊能量不足以打開安全氣囊，這安全氣囊豈不形同虛設!
3月29日，他去鄭州言東方律師事務所請教韓律師。韓律師仔細研究案情后告訴劉利軍：“你妻子在事故發生時顱腦損傷致死，這顯然屬于嚴重的正面碰撞。轎車在發生嚴重的正面撞擊時，安全氣囊未能有效發生作用是造成死者顱腦損傷的直接因素，上海大眾汽車公司應對此承擔責任?！?/p>
2006年5月12日，劉利軍決定帶韓律師和好友王有金專門赴上海，希望親自和上海大眾汽車公司協調此事。躺在隆隆行駛的火車上，劉利軍無法入眠。“如果氣囊正常彈開，小霞或許不會死啊!”每次只要一想到這種可能性，劉利軍的心就會被扯得生疼。
13日，他們到達上海大眾汽車公司總部，找到質檢科的王經理?？墒墙簧鎺拙浜?，王經理轉身告辭，讓他們直接去找公司的法律顧問丁翔。劉利軍又花了150元打的，好不容易找到了丁翔所在的律師事務所。了解情況后，丁翔介紹說：“我的賠償權限是10萬元以下，超過10萬元我管不了，你們還得去找公司?！毖垡娮约罕划斪髌で蛱邅硖呷?，劉利軍努力克制怒火：“先不談賠償，我首先要求你們承認氣囊質量有問題并道歉!”
丁翔不以為然地接過話頭：“我們大眾公司是享譽全球的合資企業，年產量超過45萬輛。我們可是獲得全國質量管理獎的企業，在廣大用戶眼里始終是安全、可靠、高價值的代名詞，產品質量是不會出現問題的。你懷疑我們氣囊質量有問題，那也得鑒定之后才能下結論?！?/p>
劉利軍聽出對方的弦外之音，激動地喊道：“好!那我們就先做鑒定。我要你們心服口服!”但丁翔要求劉利軍再去公司落實一下公司的意見。無奈之下，他們只得返回上海大眾汽車公司質檢處，質檢處王經理聽后輕描淡寫地對劉利軍說：“你們先回去，我們一星期內答復你如何鑒定以及找哪個鑒定機構來鑒定的問題?！?/p>
這一趟白跑不說，還被刁難，劉利軍回家后一口悶氣堵在心里：“沒想到上海大眾汽車公司給消費者一個解釋這么難!”努力讓自己平靜下來后，劉利軍盼望早日找機構做鑒定，讓事實說話。
誰知一晃20多天過去了，望眼欲穿的劉利軍根本沒有等到上海大眾汽車公司的鑒定答復。這些天屢次被推托，劉利軍的怒火瞬間爆發了，“難道妻子的死在上海大眾汽車公司眼里這么沒有分量?難道想求得一聲道歉的安慰也這么難?”盛怒之下，劉利軍于2006年6月8日提訟，將上海大眾汽車公司、焦作汽車貿易總公司告上法院，要求被告賠償溫小霞死亡賠償金、被撫養人生活費等共計46萬元。
維權代價300多萬，為了千萬用戶生命安全
2006年7月11日，武陟縣人民法院審理此案。這時，被告上海大眾汽車公司就該轎車安全氣囊是否存在質量缺陷又突然提出做技術鑒定的要求。于是審理被中斷，轉向鑒定。然而技術鑒定卻遇到了意想不到的困難。
經法院協調，上海大眾汽車公司答應和劉利軍一起到天津國家轎車質量檢測中心做鑒定，雙方約定的時間是7月20日。
7月20日上午8點，劉利軍和武陟縣法院技術科主任一行五人按約準時來到天津國家轎車質量檢測中心，但不見上海大眾汽車公司的人如約前來。
9點，劉利軍著急地對同伴說：“大眾公司不會記錯了時間吧?”法院技術科主任也納悶：“我來之前特意聯系了上海大眾汽車公司的洪律師，她應該清楚時間?！?點30分，實在等不下去的劉利軍再次與洪律師聯系，得到的答復是飛機晚點，人11點半可以到天津。
事已至此，劉利軍只好單方面先與天津國家轎車質量檢測中心技術人員說明情況。經過深入交流，檢測中心工程師耐心地告訴他們：“汽車安全氣囊是否存在質量缺陷不能定量作出鑒定，因為安全氣囊是引進外國的設備，我們國內暫時沒有具體的質量標準要求。這個情況，上海大眾汽車公司應該很清楚?！甭牭竭@里，劉利軍才如夢初醒，他覺得自己又一次被騙了。等不及回到武陟，劉利軍便打電話質問上海大眾汽車公司質檢科負責人：“明明知道天津檢測中心無法鑒定氣囊安全，為什么還幾次要求我們來天津做鑒定?”
幾日后，上海大眾汽車公司要求法院更換鑒定機構，并表示中國質量檢驗協會可以進行鑒定。于是，劉利軍和法院技術科主任不得不抱著一線希望馬不停蹄地聯系，但中國質量檢驗協會沒有司法鑒定資格，而且劉利軍和法院技術科通過進一步了解得知，經國家批準的十家汽車質量鑒定機構都不能對安全氣囊進行鑒定。折騰這么多次，鑒定仍無法做，劉利軍非常氣憤，決定與上海大眾汽車公司抗爭到底。
奔走半年多，劉利軍打官司的各項費用已花去20多萬元。見劉利軍把精力都花在打官司上，無暇打理煤場的生意，親戚都勸劉利軍放棄維權，安心把生意做好。
一天晚飯后，劉母又苦口婆心地勸道：“算了吧，胳膊拗不過大腿。兩個孩子上學要你操心，煤場也要靠你打理，人家大公司不怕拖，可我們拖不起啊!兩個孩子的學習我又輔導不了，萬一孩子被耽誤了，就是一輩子的悔啊!再說，小霞已經走了，再怎樣人也不能起死回生。你整天這么奔波勞神，身體垮了，這個家怎么辦啊?”一席話說得劉利軍既心酸又心痛：“媽，他們真的太欺負人，這件事不能就這么算了。兩個孩子我來想辦法!”
不久后，劉利軍把煤場暫時關閉，并將兒女送到西安交通大學附中學習，暫時委托在西安的小姨子幫忙照顧。把孩子安排妥當后，沒有后顧之憂的劉利軍鐵了心要和汽車公司講道理!
雖然全國沒有一家法定的安全氣囊質量鑒定機構，但為了盡快弄清肇事轎車氣囊質量問題，劉利軍去了全國最權威的清華大學力學系，試圖用科學分析來作出鑒定。但清華大學表示從未做過類似的鑒定。雖然理論上可以做，但是費用昂貴，需要將近300萬元。為了讓上海大眾汽車公司低頭承認錯誤，劉利軍表示，就是傾家蕩產也要鑒定。武陟縣法院法官崔文被劉利軍的決心震撼了，但他怕劉利軍一時沖動盲目行事，于是勸他：“清華大學雖然可以作出鑒定，但不敢保證具有法律效力，何苦冒險花這300萬元!”劉利軍聽了覺得確實有道理，于是放棄了。
2007年6月，法庭經數月調查論證認為：事故發生時，車輛與前面行駛的車輛發生追尾相撞，而且車輛前部碰撞痕跡明顯，安全氣囊未打開，應當確認安全氣囊沒有發揮應有的保護作用，應當推定汽車安全氣囊系統存在系統缺陷。而被告上海大眾汽車公司申請的鑒定經本院技術室聯系，客觀上不能委托鑒定，被告上海大眾汽車公司另提供的鑒定機構沒有司法鑒定資質，故不能委托其進行鑒定，因找不到鑒定機構，所申請事項無法鑒定。
鑒于此，武陟縣法院于2007年7月11日再次開庭審理此案。最后法庭當庭判決：被告上海大眾汽車公司賠償溫小霞死亡賠償金等八項共計24萬元，被告焦作汽車貿易總公司負連帶賠償責任。
判決后，劉利軍表情平靜地離開了法庭。為了這個結果，劉利軍付出太多：這兩年因為耗費精力打官司，生意停頓直接損失300多萬元；兒女也不在身邊，父母一直怪他關閉生意送走孩子。終于，他可以重整旗鼓，恢復煤場，開始新的生活。然而判決下達數月后，上海大眾汽車公司沒有依法履行賠償，并仍然以未作技術鑒定為由向焦作市中級人民法院提起上訴。
汽車制造商范文2
關鍵詞：供應商關系管理；采購流程；供應商績效；差異化管理；汽車制造企業 文獻標識碼：A
中圖分類號：TK412 文章編號：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.076
1 汽車制造企業供應商關系管理
供應商關系管理經歷多個發展階段，如圖1所示。相對僅僅是買賣交易的傳統供應商關系，基于供應鏈合作關系的汽車制造企業更關注包括汽車零部件原材料供應商、零部件供應商、制造企業、經銷商、最終消費者在內的整條供應鏈的供需平衡，希望通過供應商關系管理的運行尋找共贏。
汽車制造企業通過降低成本能夠提高企業的盈利能力，進而提高企業在市場環境中的競爭力，這突顯了開展供應商關系管理的重要性。以往企業體系龐大，所有功能都由企業內部自產自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業，零部件子系統涉及電子、鑄造、
沖壓和注塑等諸多專業領域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過和供應商鏈上游的零部件供應商合作方式才能適應當前市場需求。一方面，汽車制造企業采取全球范圍招標的方式對產品性能、質量、價格、配套供貨服務等方面進行比較，擇優選擇；另一方面，零部件供應商企業也將其產品面向全球銷售，接受市場競爭。汽車制造企業與零部件企業構成供應鏈合作伙伴關系，共同發展以實現最終的收益。為了進一步滿足客戶滿意度，提高產品的盈利能力、提高產品競爭力的共同訴求更加迫切。
汽車制造企業如果沒有進行供應商關系管理，雙方僅僅是短期商務合作關系，就會出現當市場客觀環境變化時雙方僅從自身利益出發而給對方帶來更多損失。零部件供應商為躲避市場變化而不愿意針對汽車制造企業的產品投資獨特裝備及技術，而僅使用現有資源滿足汽車制造企業需求的情況，這些狀況對于整條供應鏈的可持續良性發展是不利的。通過汽車制造企業對零部件供應商關系的管理，有助于建立長期穩定的合作關系。長期戰略合作可以增進雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉和減少不利狀態，提升供應鏈競爭力。如汽車制造企業單純僅依賴自己或集團內供應商體系發展則可能會導致汽車制造企業機構臃腫和規模過分龐大，最終導致投資戰線過長過深、管理層次過多、管理難度大、管理效率低和管理成本過高等直接問題。
2 W汽車制造企業供應商評價指標現狀
W汽車公司擁有龐大數量的零部件供應商，盡管W公司已經開展了針對龐大供應商的供應商管理，但是管理過程中仍存在不足及待優化的部分，表現在供應商關系維護管理上還存在風險隱患。W汽車公司每月、每年都會由供應商評估體系中的審核小組成員共同完成對供應商績效的考核，但存在部分指標主觀性較高、考核指標及范圍存在漏洞和缺失的情況和評分分值的定義不準確等情況，導致不能對供應商進行全面、客觀和可量化的評估。另外對供應商的分類還不夠清晰，針對評審結果對供應商進行管理的實際效果不明顯，未能有目的、有針對性地進行供應商差異化管理，而是一視同仁地對待供應商或者根據購買金額、購買數量和市場緊缺性簡單進行供應商重視度的調整，在與供應商共同分擔風險的功能上相對薄弱。
目前W汽車公司的供應商績效評價指標是從質量評定、服務評定和產品開發能力和價格四個維度進行。質量評定由供應商質量管理部執行；服務由物流部門評定，細分為供貨管理、供應商服務和安全三個子項；產品開發評估由技術中心開展，包含供應商開發能力、供應商開發合作態度、供應商按時提交樣件和供應商提交樣件質量四個子項。通過評估可以相對全面地評價供應商從產品開發、生產到交樣質量的全過程。W公司當前的供應商績效評估表如表1所示。
W汽車公司供應商體系龐大，每年供應商的數量還在不斷增加。供應商類型包括底盤類、鈑金類、內外飾類、電器類和發動機類。如果細分還能將類別細分。不同類型的供應商特點表現完全不同，對于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環節，避免零部件在運輸過程中發生損壞導致質量問題，物流環節的及時率及安全性也是重要考核的對象；對于電器零部件，注重的是開發環節，在開發環節需要對零部件的功能及耐久性開展考核，產品開發成功后服務環節壓力相對較小，所以電器件供應商的績效考核重點在評估開發能力。要開展對供應商績效評估流程的優化，要從針對供應商類型進行區分，將適用普遍型的評價標準細化為針對不同零部件類型的評價。
3 W汽車制造企業供應商評價指標優化建議
上述的供應商績效評估環節中的主要問題有：（1）供應商績效評價的標準是普遍適用性標準；（2）供應商評價體系沒有將整車和發動機零部件區分開；（3）供應商評價體系沒有將質量標準細分；（4）供應商績效評價體系存在主觀因素。本節針對以上問題，通過提出改進建議改善上述問題，減少問題帶來的負面
影響。
針對當前W公司的供應商績效評估體系中的不足開展如下修改優化：（1）將技術指標中的供應商開發合作態度剔除出分值評價體系，上升為否決項；（2）將質量評定細分，增加零部件質量、過程能力、質量問題解決和質量持續改進四個子項。質量要求對所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評價標準；（3）根據整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內外飾件和電器件，還設定了通用型標準，適用于其他零件；（4）將分值標準進行調整，適用不同的零部件特點。更改后的整車零部件供應商績效評估指標如表2所示：
W公司零部件供應商績效評估指標的優化基于以下考慮：（1）態度決定一切，如果一家供應商在開發過程當中不愿意與企業配合，不提供開發的服務，存在態度的問題，而又期望能夠拿下量產件的生產訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應商應當列入供應商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細化質量標準，讓供應商質量部門的工作更加透明直觀，改善各區域之間的信息溝通透明度。細化指標，有利于對供應商質量進行橫向對比，對供應商開展有針對性的質量管理工作；（3）將普遍適用型標準改為分類標準，可以解決原有指標中橫向可比性差的問題。對供應商績效的比對在分類內進行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點，故在開展供應商績效評估的過程也需要針對其特點開展。偏重設計的供應商需要重點評價設計環節。偏重物流運輸的大型零件，需要針對物流過程重點評價。質量是企業的生命線，所有供應商的質量標準都是相同的，要一視同仁。
當前W公司的供應商績效評估指標沒有將發動機零部件供應商區分開來，由于發動機零部件供應商體積小、精度高、對研發能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應商績效評估的大框架，建立對應發動機零部件供應商的績效評估指標。根據發動機零部件供應商的分類，并參考發動機零部件的特點，本文提出針對W公司發動機零部件的績效評估指標。如表3所示。
按評價結果分為A、B、C、D級，A級≥90分，75≤B級≤89，60≤C級≤74，D級
指標的優化和運行需要通過若干個循環來完善。首先提出指標，指標需要通過試運行，評估運行的效果，然后組織對指標進行回顧和討論，評估指標中的不完善之處，修正指標，再進行整個循環直至指標達到比較完善的狀態。這個過程如圖2所示：
在開展供應商績效評估的過程中，需要調整工作模式，以盡量減少個人主觀因素對結果的影響。本文提出基于工作小組的模式來對供應商績效評估工作的模式。這種工作模式要求對供應商開展績效評估過程的時候，通過小組評價的方式開展。首先通過工作層級人員評價，這個評價層級需要包括產品工程師、供應商質量工程師、物流工程師和采購員。這個層級的工作小組是開展具體工作的人員組成的小組，其對供應商的研發、質量、物流和商務方面的情況非常了解，能夠對供應商進行全面的評價；其次，組成有產品經理、供應商質量經理、物流經理和采購經理的聯合評審小組，對供應商績效評審的結果進行審核把控；最后，由采購中心總監批準供應商績效審核的結果。如圖3所示：
4 結語
通過供應商績效評估模式指標的優化和工作模式的改進，實現了針對不同類型的供應商的評估和橫向對比；減少了評價過程的主觀性，強調跨區域參與和分層評審，提高了評審結果的客觀性。
參考文獻
[1] 埃爾拉姆，喬伊，王微怡，等.采購供應管理價值增
值[M].北京：電子工業出版社，2005.
汽車制造商范文3
關鍵詞：汽車；新車型項目；制造風險管理
中圖分類號：F407.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）29-0026-03
1 項目概要及背景
2007年末至2008年中，正值國內汽車行業低迷期，上海通用汽車也不例外，除主力車型別克凱越外，其他各平臺均表現不佳。公司管理層高舉二次創業大旗，參與了GM全球平臺Epsilon（之后的新君威、新君越、邁銳寶），Delta（之后的克魯茲，英朗）的共同開發，同時，也深深意識到培養自主研發能力的重要性。于是，S-308應運而生，作為上海通用乃至整個上汽第一款自主研發的車型，其戰略意義遠遠超過其他任意一款車型，項目只許成功，不許失敗。
車型平臺： 第二代S-car，SGM自主研發車型（車型代號 S-308）
設計來源：上海通用汽車/泛亞汽車技術研發中心
生產地：上海通用東岳汽車（煙臺）
立項CSO時間： 2007年9月（Contract Sign Off）
量產SORP時間：2009年11月（Start of Regular Prod-
uction）
2 項目風險類別劃分及評估
根據項目的風險類別將本項目的主要風險大致劃分為：范圍變更管理風險，項目管理風險，財務風險，運營風險，技術風險，進度及質量風險。
風險嚴重性，按高、中、低進行評估。高――項目目標難以實現。中――可交付成果處于風險之中。低――可交付成果現在都不處于風險之中。
2.1 范圍變更管理風險
――項目范圍沒有很好的界定或者在項目執行過程中發生了更改而造成的風險。
本項目的最終交付目標為：S-308車型于2009年11月在東岳南廠以滿足產品質量要求的60JPH量產投產。這一范圍界定是在項目立項時已明確簽署的，不存在范圍界定不清晰的風險。根據SGM以往項目的經驗來看，有存在個別項目在實施過程中要求SORP時間提前或者產能變更的可能，但是這些關鍵項的變更，各部門會詳細評估可行性及相關影響，通過公司管理層審核后額外申請資源。
風險等級評估――低。
2.2 項目管理風險
――糟糕的項目管理會給項目的成功帶來負面影響的風險。
GM有百年歷史，積累了豐富的項目管理經驗，也有一套完整的項目管理體系，而SGM作為GM合資子公司，也充分借鑒了GM的項目管理經驗，成立至今也已成功啟動了大量的新項目，形成了適合中國特色的項目管理方式。而且制造部門對于S-308項目的重視程度較高，配備的項目成員多是有一到兩個完整項目經驗的工程師或主管。因此，項目管理風險對S-308來說較低。
風險等級評估――低。
2.3 財務風險
――項目失敗會給企業的財務資源帶來負面影響，或者沒有足夠的財務資源來成功的完成整個項目的風險。
確定S-308整個項目制造投資的過程是相當曲折的。在CSO之前的一年時間里，進行了3次項目制造投資預估，前后共選擇了3個以往車型項目作為benchmark，為獲得符合公司策略的邊際利潤，在沒有降低任何項目質量要求的情況下，大幅削減了制造投資。這對于后期項目實施帶來風險。
風險等級評估――中。
2.4 運營風險
――項目失敗會影響到企業運營的風險。
在S-308上馬之前，東岳南廠的生產車型有雪佛蘭樂風、樂騁、新景程及老賽歐（三廂/兩廂）共計5款車型同時生產?？紤]老賽歐（三廂/兩廂）兩款車型市場狀態不佳，同時也為了把產能留給S-308，公司決定將老賽歐提前phase out，和S-308垂直切換。在這樣的大背景下，倘若S-308項目失敗，東岳南廠的剩余產能將沒有項目進行填補，這會直接影響SGM企業的運營。
風險等級評估――中。
2.5 技術風險
――項目依賴一些新的技術會給項目的成功帶來負面影響，或者項目團隊對推薦的新技術沒有足夠經驗的風險。
本項目中技術風險極高，是所有類別中風險最高的，主要有以下幾個原因：
①S-308項目是由上海通用汽車/泛亞汽車技術研發中心共同自主研發的車型。以往全球開發的項目，SGM/PATAC工程師參與其中主要是以應用為主（application engineer），真正自主開發，S-308是第一次，相關經驗嚴重缺乏。
②為達到國家法規中新的油耗要求，同時又不降低整車性能，S-308采用了大量新技術來降低整車重量以降低油耗。如沖壓采用單一厚度門內板而非以往項目的激光拼焊板、車身大量增加結構膠長度、油漆研究使用液態噴涂瀝青墊而非傳統固體瀝青墊、總裝相應使用全新的拼合工藝等，均帶來的極大風險。
③由于S-308市場定位為“全民家轎”，整車成本壓力巨大，制造成本在其中也毫無意外的被削減。由此帶來的后果就是大量設備供應商不得不選擇國內的而非以往項目的海外供應商。和海外供應商相比，國內供應商的技術能力略顯薄弱，作為整車廠，SGM不得不派遣更多的工程師長駐供應商處進行工作指導。即便如此，也很難保證質量，風險很高。
④S-308上線后東岳南廠將達到60 JPH的產能，這是上海通用汽車第一個達到60 JPH的工廠。在如此高JPH的工廠，操作工如何在高線速的情況下完成正確的操作，如何在這個高JPH的工廠進行工藝排布，并工藝進行優化，這是對制造工藝工程師的極大挑戰。同時，高JPH也要求了高自動化率，高自動化率意味著更多的機器人、機運設備以及自動化工位，對維修的要求很高，停線風險也高。
風險等級評估――高。
2.6 進度及質量風險
――無法按照質量要求以及計劃進度完成項目的風險。
借鑒GM全球整車開發計劃GVDP（Global Vehicle De-
velopment Plan）模板，S-308也制定了整車開發計劃，并設定若干項目節點，組織相關評審會議PQRR（Program Quality & Readiness Review）檢查各部門交付物質量以控制整個項目進度。制造內部也開發Level II Timing，同樣設立若干分層審核節點，對項目質量及進度進行控制。由于大量應用新技術，對項目整體進度和質量控制有一定風險。
風險等級評估――中
3 項目制造風險的應對措施
識別出風險就需要進一步的應對處理，針對各風險項，制定相應的措施。
技術風險是S-308項目最大的風險項，下文將針技術風險做出詳細的風險分析并制定應對措施，主要分為以下幾部分：
3.1 制造需求在設計階段早期輸入
以往項目到了后期執行階段，工廠制造才會暴露出許多產品的設計問題，而此時的產品設計早已定型，供應商的模具也已經開了下去，大量的費用已經發生，若要更改設計，所花費的人力，財力將會是巨大的。也正是由于這個原因，后期制造的聲音往往無法被產品采納，最終的結果就是制造自己克服各種困難。久而久之，給項目組，給產品設計一種制造“無所不能”的感覺，只要市場有需求，只要產品有需求，制造總能滿足。殊不知，其中的風險是巨大的，對于新項目，若不能在項目前期把制造的聲音發出去，后期實施早晚出問題。
因此，S-308項目上馬之前，制造內部已經將上一代賽歐以及其他一些全球車型在中國啟動過程中的經驗教訓（Lessons & Learn）、優秀做法（Best Practice）以及一些技巧總結（Tips）進行了系統的梳理。同時，借用GM全球資源，整理出一套適用于S-308車型的工藝清單（BOP Bill of Process），制造需求（MR Manufacturing Requirement），計劃在項目前期輸入給產品設計，真正做到PDPD（工藝驅動產品設計Process Driven Product Design）。
3.2 制造與產品的同步工程
制造和產品的關系就像人的兩條腿，必須一條心，齊力前行。制造不能在只在產品的末端一味接受，因此S-308項目制造在前期給了產品足夠的輸入。然而制造僅僅給出要求還是遠遠不夠的，必須參與到產品設計的全過程中，通過同步工程，實現產品設計和制造工藝的融合，將項目風險降到最低。
針對制造提出的MR，項目會有兩輪系統的評估，第一輪是Intend to Execute，旨在通過面對面的溝通交流，幫助產品和制造達成設計理念的一致，第二輪是Verifyication，確保產品設計符合制造要求。
同時在S-308項目的主進度計劃中，還加入了6個VA（Virtual Analysis）節點，針對當前的產品設計數模，制造和產品共同進行虛擬評估，從制造和產品不同的角度出發，發現設計上的問題，并加以解決。
3.3 新技術挑戰及應對
對于大量應用的新技術，制造進行了系統的分類如下表1所示：
針對不同分類等級的新技術，評估制造自身的能力，制定不同的策略。I類新技術，制造基本具備相關能力需求，屬于重點實施項；II類新技術屬于發展中技術，選擇性應用；III類新技術屬于概念研發階段，將不在S-308項目上應用。
對于計劃應用在S-308上的新技術，制定詳細的研究，實施和維護步驟：
Step1，先期工藝工程研究――包括供應商信息收集，技術交流；用戶、供應商、集成商走訪調研；技術細節搜集整理；初步工藝規劃、投資。
Step2，實施啟動――試驗設備采購，安裝調試；試驗驗證工位建立；工藝試驗，工藝參數、細節、要點難點研究；工廠新工藝啟動支持。
Step3，投產維護――現場人員培訓；生產問題解決；工藝標準、流程推廣實施，Lessons & Learn總結。
3.4 工藝變化點辨識
技術風險的評估說難也難，說簡單也簡單，所要關注的重點其實就是項目變化點。在S-308項目的早期階段，制造進行了系統的工藝變化點辨識工作，辨識出工藝的不同，分析其中的挑戰，制定相應的對策。
例如，車身大量增加結構膠，是S-308和其他以往項目的一大變化，針對這一差異，辨識出風險內容――涂膠質量控制，涂膠工時增加，焊接引起結構膠燃燒。于是出制定相應的對策――增加機器人及涂膠設備，采用嚴格的涂膠監控手段（vision，monitor）保證涂膠質量，加強通風以便處理膠在焊接后燃燒產生的氣體。
又例如，以往車型車身分拼多為人工焊接，而S-308項目自動化率超過80%，采用的GEO Pallet國內供應商目前尚無成功經驗，自動設備停機率較高，對維修挑戰大。針對這一挑戰，制造決定參考北美及韓國成功經驗制定規范的GEO Pallet 制作及檢驗標準，設計在線焊接檢查工位嚴格控制焊接質量，以此來降低風險。
類似這樣的高風險工藝變化點，S-308項目共辨識出23條，同時制定相應的措施，為后期項目實施打下扎實的基礎。
3.5 項目實施階段大量人力投入
由于成本壓力，S-308制造供應商多為中國本地供應商，其技術能力以及硬件設備相比以往項目的國外供應商，要差不止一個檔次。以往項目只要在前期技術評審階段確認技術方案，后期實施幾乎不用太費心，但S-308項目如果也這樣做，其風險將完全無法掌控。是故在供應商設計、制造、集成、調試全過程，SGM的工程師都全程參與，有些甚至長駐供應商出，隨供應商人員一同翻班調試。例如沖壓工程師長駐天汽模，車身工程師長駐華本、帝紅能等等。
同樣，由于整車生產工廠在煙臺基地，基地的工程制造能力相比上海工廠又要略低一個檔次，因此在供應商模具、工裝進廠后，上海本地的制造工藝工程師大量長期外派至煙臺，進行項目支持，分析啟動過程中制造相關問題，同時提供完善的工藝文件供現場使用，以降低項目啟動風險。
4 項目實施中的問題處理
項目在實施過程中也并不是一帆風順的，部分環節還是出現了一些意外。
在設備采購方面，唯一的海外外購設備――機器人出現了問題。由于重點只關注了供應商的發貨節點，但忽略了報關時的意外，導致設備到港后在海關延誤了幾天，為了不影響設備現場安裝這一重要時間節點，事后只能通過壓縮現場集成時間進行彌補。好在項目計劃中為了較好的解決異地集成中發現的問題，該活動的時間安排比較富裕，因此這一變動也沒有對集成活動產生很大影響。
所有工位的編程調試由于不能與正常生產有沖突，因此必須安排在周末或其他非生產日進行。在項目初期計劃時按照每周生產5 d，周末1.5 d可供編程調試時間計算。但在實際過程中由于生產計劃發生變更，編程調試那段事件每周生產占用主線6 d時間，基本只有周日可以供使用，并且由于新項目的啟動有時會額外占用非生產時間，使得編程調試時間大幅縮水。好在東岳南廠為兩班兩運轉，減少的編程調試時間可利用夜班停線時間進行彌補，并且與FANUC的合同中已經包含了調試時間變化的條款，使得此意外風險沒有造成額外的時間延遲或資金損失。
5 結 語
由于在項目全過程中對潛在的各類風險進行了有效的分析和控制，S-308項目按照其主進度計劃順利通過每一個質量閥，所有制造相關交付物均為綠色，項目高質量完成，量產后的新賽歐也按照公司原定設想，以優異的銷量成為真正的全民家轎，為SGM的二次創業打下扎實的基礎。
項目風險管理可以給項目帶來最大的安全保障，而且風險管理應該貫穿于項目的全壽命期，并且始于項目的概念階段。項目無論大小，都必然會有無數個可預見或者不可預見的風險，只有對風險進行充分的評估，才能使項目按照既定目標和計劃，獲得最終的成功。成功的項目，離不開成功的項目風險管理。
參考文獻：
[1] 項目管理協會（美）.王勇，張斌，（譯）.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業出版社，2009.
[2] 沈建明.項目風險管理[M].北京：機械工業出版社，2009.
汽車制造商范文4
關鍵詞？演汽車舊件 ; 回收渠道 ; 策略建議
[中圖分類號]F272.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）01-0033-07
一、引 言
再制造作為循環經濟的重要實現途徑，越來越受到企業與消費者的關注。特別是汽車行業的再制造正逐漸由萌芽期轉向快速發展[1]。很多國內大型汽車生產企業，如中國重汽集團、上海汽車工業集團都設有專業化廢舊汽車再制造生產工廠，是我國汽車工業再制造發展的先驅。但國內現有的汽車再制造業務主要針對廢舊汽車總成部件。特別是汽車核心部件之一發動機的再制造是國內汽車再制造企業的主營業務。由于逆向物流系統的復雜性高，舊件來源的不確定性直接影響再制造生產的穩定性[2]。因此，廣泛的汽車舊件來源與有效的回收渠道是提高汽車舊件再制造效率的保證。
現有的企業實踐中，汽車舊件來源主要包括從終端消費者處的舊機回收、主機廠索賠件以及主機廠工廢。舊機回收渠道回收主要來自4S店/維修站以及專業廢舊回收站等社會來源。但由于逆向的汽車舊件回收信息不對稱，數量不能保證，回收效率低。我國汽車舊件回收渠道主要存在：①回收來源很不穩定。再制造企業舊件來源很大一部分來自終端消費者，由于客戶群范圍廣，不能有效保證回收汽車舊件質量與回收時間。②回收渠道過于單一。再制造企業主要依賴新產品銷售網絡，一對一以舊換新的方式回收汽車舊件，但回收量遠遠不能滿足生產需要。而汽車的保有量大，很大一部分汽車舊件流向其他渠道。特別是社會修理廠、拆車廠以及資源回收站的舊件信息很難獲得，僅依靠新產品銷售網絡，回收效率低。③舊件再制造不均衡。回收來源與渠道的不穩定導致汽車舊件再制造生產的不均衡。由于回收數量少，回收時間很難確定，再制造生產忙閑不均，無法充分利用產能。④回收再造庫存管控難。由于汽車舊件來源少、型號復雜多樣，庫存控制體系不完善。一方面，舊件來源不足，舊件庫存管理一般沒有設置安全庫存;另一方面，再制品倉庫出現積壓，生產的汽車部件再制造品種與市場需求不符。
因此，汽車再制造企業如何構建有效的回收網絡，選擇合適的回收模式是解決現有汽車舊件回收實踐問題的關鍵。本文通過對國外回收渠道政策的借鑒，重點分析現有汽車舊件回收渠道的主要模式，并根據我國汽車舊件回收實踐提出切實的策略建議。
二、國外回收渠道政策借鑒
歐美、日本等汽車工業發達國家都早已以立法形式明確汽車制造商回收報廢汽車責任（EPR），形成完善的廢舊汽車回收管理體系[3]。同時，EPR制度還促進汽車制造商在設計階段就考慮如何有利于汽車報廢后回收拆解與再利用。
（一）實踐模式
根據各國報廢汽車回收的實踐與現有研究，廢舊汽車回收有多種模式。制造商可以通過在各地的回收點回收消費者的報廢汽車;也可以在消費者在汽車銷售店購買新車時回收舊車;還可以由專業的第三方回收拆解公司回收;汽車制造商也能選擇直接回收報廢汽車;或建立聯合回收中心;或與第三方回收企業共同建立回收中心。
1. 歐盟回收實踐模式
歐盟最早推行了汽車行業的EPR制度。到2007年為止，歐盟要求各汽車制造商必須回收利用85%的汽車材料，回收網絡容量需要能夠接收全部報廢汽車，到2015年，汽車的回收比例應達到95%。在德、法等歐洲國家，汽車制造商在新車型上市之前，必須出具一份即將上市的新車在材料再生與零部件可再制造比例方面達到一定標準的證明，否則無法獲得市場準入許可證。英國2005年通過的《報廢車輛規定（制造商責任）》明晰了制造商對廢舊汽車回收處理責任以及對回收網點的要求等，確保舊件回收網點能夠有效回收廢舊汽車。
2. 美國回收實踐模式
美國的法律規定了有關汽車制造商產品連帶責任以及廢棄物填埋的環保法規限制，最小化報廢汽車引起的環境污染。美國鋼鐵冶金回收量的1/3來自于汽車回收的廢鋼鐵，汽車零部件回收利用率達80%。
3. 日本回收實踐模式
2002年日本國會通過《汽車循環法案》，這一法案要求汽車制造商必須回收處理占車重20%的粉碎性垃圾、有害氟類物質以及氣囊等部件，并向車主征收約2萬日元的回收費。此外，政府還會根據回收情況獎勵汽車生產企業，激勵汽車生產企業積極參與到回收工作中。
4. 廠家回收實踐模式
1990年，寶馬汽車公司在慕尼黑成立回收研發中心，獲得廢物處理的資格認證，并逐步建立起完善的廢物回收品倉庫的全國性網絡，取得了很好的汽車回收效益。很多汽車制造商聯合組建專業回收中心，共同研究報廢汽車回收利用技術，提高回收處理效率，實現報廢汽車回收的規模效益。1991年，美國通用、福特、戴姆勒克萊斯勒三大汽車公司成立了報廢汽車回收聯盟;針對銷往海外的汽車，寶馬、雷諾和菲亞特幾家汽車生產企業建立了廢舊汽車回收處理中心。還有汽車制造商與回收企業共同建立報廢汽車回收中心。如雷諾汽車與法國廢鋼鐵公司共建舊車回收中心。豐田等大型汽車生產企業均設有專門的報廢汽車回收部。
（二）經驗啟示
通過對國外回收模式的梳理，可以看到，完善的EPR制度是發達國家汽車行業形成系統、有效的回收模式的前提。根據EPR制度的規定，不同國家的汽車制造商需要主導建立相應的回收系統，保證汽車再制造所需舊件來源[4]。我國的EPR制度還處于發展的初級階段，根據發達國家汽車回收模式的經驗，對我國發展廢舊汽車零部件回收系統有如下的啟示。
首先，解決舊件來源問題需要完善的回收法律政策作為保證。歐美日等汽車工業發達國家要求汽車制造商必須回收所屬品牌的報廢汽車，這就促使汽車制造商主動建立有效的回收體系，從終端顧客到回收主體，再到再制造企業能夠保證盡可能大的回收率，以達到各個國家地區法定的報廢汽車回收再制造水平。
其次，根據汽車制造商的規模與所處的發展階段，可以選擇采用自營或外包的回收模式。EPR制度下，汽車制造商主導汽車舊件回收，但不同的汽車生產企業規模大小不同，發展戰略存在差異，所以汽車制造商主導下的汽車舊件回收可以采用不同的回收模式。一般來說，當汽車制造企業還處于初期發展階段，資金與技術水平有限，規模較小，這時汽車制造商可以采用外包回收模式，由4S店或專業第三方回收商負責回收，不必在回收渠道上投入大量資本，而是集中主要資源在新產品開發與整車生產方面;當汽車制造企業發展到一定大的規模，資金與技術實力雄厚，這時，汽車制造商有能力控制整個回收網絡，所屬品牌報廢汽車舊件返回批量規模較大，在汽車舊件回收過程中能實現規模經濟，可以考慮自營回收。
另外，有效的汽車舊件回收合作模式是汽車制造商主導下所采用的不同回收模式維持與發展的必要條件。當汽車制造企業與汽車供應鏈上其他主體聯合回收汽車舊件時，汽車制造商與合作伙伴之間穩定的互利合作關系是基礎。在汽車逆向供應鏈中，高回收渠道固定投入是企業回收決策所要考慮的重要因素。聯合回收模式能有效緩解過高渠道固定投入與回收過程中不確定性帶來的風險問題。但這都需要回收渠道建立過程中合作雙方的相互信任與協作。
三、汽車舊件回收渠道網絡模式設計
汽車行業正向供應鏈中，整車制造商為核心企業，零部件供應商首先要滿足整車制造商生產的需求。在汽車供應鏈下游，零部件供應商還供應整車企業旗下的銷售店（即4S店）;另外，還有一部分零部件供應給獨立于整車企業的汽修連鎖與汽配城等售后服務市場。
因此，在汽車制造商主導下汽車舊件回收模式既可以由制造商自主回收，自營回收倉庫;也可以由4S店或第三方專業回收商負責回收倉儲;另外也可以通過汽車制造商與其他主體聯合回收的模式，共建汽車舊件回收倉儲中心。
（一）自主回收模式
汽車舊件自主回收模式下，制造商直接或通過所擁有的配送中心回收舊件，自營回收舊件倉庫。
1. 制造商直接回收
消費者可以將汽車舊件直接送交給汽車制造商。與一般銷售與交付模式相同，汽車制造商分別通過4S店與配送中心完成向用戶的銷售與交付，分別由點線相間線與實線表示正向商流和物流。而汽車制造商自營回收的汽車舊件倉庫，如建立相應的汽車舊件再制造回收中心，顧客直接將舊件送交給汽車制造商，由虛線表示逆向物流過程，如圖1所示。
2. 配送中心回收
汽車制造廠商一般擁有比較廣泛分布的物流配送中心，因此，在對汽車舊件的回收可以通過這一渠道逆向利用。這種模式能夠提高舊件回收率，減小企業庫存壓力，實現對分散的、附加值高的汽車舊件回收。
汽車的銷售與交付是由零售商與配送中心分別進行的，圖2中點線相間線表示產品經由4S店銷售的商流過程，實線代表由配送中心將汽車制造商生產的產品交付給最終用戶的正向物流過程;逆向的粗虛線表示最終客戶將汽車舊件交給配送中心倉儲，再由配送中心統一送達制造商指定地點進行再制造的逆向物流過程。
（二）外包回收模式
與整車回收模式相類似的，汽車制造商可以將汽車舊件回收外包給4S店或第三方回收商進行。在汽車舊件回收中，回收主體主要負責對回收汽車舊件進行分類倉儲，以供應汽車再制造生產。
1. 4S店回收
由于4S店負責汽車銷售、售后服務與零配件服務等，因此，當用戶到4S店檢修并需要更換部件時，4S店就可以直接從消費者手中回收更換下來的廢舊部件。在圖3中，汽車銷售過程為點線相間線表示正向商流;用戶從配送中心處取車或由配送中心統一配送，由實線表示正向物流;汽車舊件由用戶通過4S店的舊件倉庫存儲，達到一定批量后統一送至汽車制造商進行再制造，由虛線表示逆向物流。
2. 第三方回收
由第三方回收商回收汽車舊件，可以實現規模經濟。第三方回收商設置回收的汽車舊件庫存，再交由汽車制造商進行再制造，如圖4所示。
汽車的銷售由4S店進行，用點線相間線表示正向商流過程;而第三方回收商負責從用戶處回收汽車舊件，用虛線表示逆向物流。我國汽車零部件回收規定要求：在非汽車制造商售后服務網絡的其他回收渠道中，需要原汽車生產企業的授權，并經過國家相關部門認定后，廢舊汽車回收拆解企業才能負責廢舊汽車零部件的回收。
與第三方回收商合作，汽車制造商將回收與倉儲職能外包，降低制造商的經營風險，能夠靈活適應外部環境變化;第三方回收商提供質量更高的專業化回收倉儲服務;汽車制造商將主要資源與能力集中在汽車舊件再制造的關鍵環節，提高企業創造價值與提升競爭力能力。
（三）聯合回收模式
與整車制造商聯合回收模式相類似，對于汽車舊件的回收，聯合回收中心可以根據不同類別與型號回收，而不只是針對某一個制造商的產品，從而解決“遺孤問題”。具體來說，汽車制造商可以聯合4S店回收，也可以聯合汽配城回收報廢部件。
1. 汽車制造商與4S店聯合回收
汽車制造商可以與4S店聯合回收汽車舊件。在這種模式下，汽車舊件的回收主要依靠4S店的銷售網絡，由消費者送交到4S店。但與單獨的4S店回收模式不同，渠道中回收的汽車舊件存儲在汽車制造商與4S店共同建立的回收倉庫中，這樣，制造商也分擔一部分回收固定倉儲成本，而不是完全由4S店負擔，如圖5所示。圖5中，汽車銷售過程由點線相間線表示正向商流，而汽車舊件返回過程由虛線表示逆向物流。
2. 汽車制造商與汽配城聯合回收
汽配城逐步成為重要的汽車零部件更換、維修等汽車售后服務專業市場，因此，一部分的汽車廢舊部件流入其中。汽車制造商也可以選擇與汽配城合作，共同建立廢件倉庫，如圖6所示。圖6中的雙箭頭線表示用戶在汽配城進行零件維修、更換的過程，而在更換零件的同時，用戶也將一部分汽車舊件交由汽配城處理，由虛線表示逆向物流過程。汽配城回收或更換下來的汽車舊件置于與制造商聯合建立的倉庫中，以供應再制造生產。
汽車制造商與不同回收主體聯合回收模式最大的優勢是降低單一企業在回收過程中高固定投入。因此，聯合回收模式能夠降低再制造來源――汽車舊件的不確定性，分散汽車舊件回收過程中的風險。
四、提升汽車舊件回收量的策略建議
提高汽車舊件回收量可以從回收舊件來源的擴展、舊件回收網絡的構建兩方面考慮。通過政府的政策引導與宣傳，促使消費者積極主動返回汽車舊件與購買汽車再制造部件;與出租車/租賃企業合作回收汽車舊件;以正向銷售網絡為依托，構建分區域回收網絡;與汽車生產企業合作，回收質保期內與產品壽命終結的汽車廢舊部件。
（一）政府有效的政策引導與宣傳
汽車舊件回收量的保證與回收效率的提高需要政府政策的支持，正確引導消費者對再制造汽車零部件的認可。政府能夠在政策層面積極推動再制造部件理念的普及，使消費者深入了解產品的質量與性能;同時，對企業采取有效的激勵措施促進汽車再制造產品需求市場的發展。
1. 中國汽車保有量增長分析
汽車工業已經成為中國經濟增長重要推動力。民用汽車保有量逐年上升，特別是載客汽車數量增長幅度較大。圖7展示了我國近10年的民用汽車保有量增長趨勢。
2000～2009年間，我國的民用汽車由1 609萬輛增長到6 281萬輛。而載客汽車占民用汽車保有量的比重逐年上升，2009年載客汽車占民用汽車保有量的比重已達77.14%。從圖7的分析可以看出，中國民用汽車保有量增長迅速，每年凈增保有量不斷上升，這在未來將成為巨大的汽車舊件回收來源。
2. 再制造汽車部件需求分析
與歐美發達國家相比，我國的消費者對再制造汽車零部件產品并不熟悉。在西方國家，再制造產業較為成熟，汽車部件需要大修時一般直接更換再制造零部件。而我國的消費者會選擇大修或更換新部件，很少購買再制造部件。一般消費者對再制造汽車零部件產品的認知還處在初級階段。
消費者進行再制造汽車零部件購買決策時，會主要關注再制造零部件的價格、質量、品牌、售后服務等方面。尤其是發動機、變速箱等汽車總成部件直接決定汽車安全性能，因此，消費者會考慮再制品質量能否達到新產品質量水平。而再制造汽車部件的價格優勢也是促使消費者選擇再制品的重要因素;再制造汽車部件的品牌影響力與售后服務水平會影響消費者對再制造產品的偏好與滿意度。
由于對再制造汽車零部件不了解或不信任，消費者很難積極地將廢舊零部件送交回收商、4S店或生產商處。這就大大影響舊件回收量，再制造企業不能挖掘潛在的再制造汽車零部件供給源，制約再制造規模經濟發展。
3. 政府相關的政策引導與宣傳
從上面的分析可以看出，一方面，汽車保有量不斷上升，潛在的可供再制造的汽車舊件來源量很大;另一方面，消費者對再制造汽車部件的認知程度很淺，很大一部分消費者不會主動購買再制造產品，進一步地，消費者也就不會主動將廢舊汽車零部件交由再制造企業進行再制造。
因此，消費者對再制造汽車零部件的正確認識與接受需要政府的有效宣傳以及相關政策引導，包括鼓勵消費者將汽車舊件送交相關企業進行再制造，有效提升回收率;培養與強化消費者對再制造的正確認識，倡導消費者購買再制造產品，實現資源的循環利用。同時，政府加強對再制造企業的扶持力度，促進汽車再制造企業的技術升級與創新水平提高，保證汽車再制造產品質量與服務質量，提升再制品品牌價值。
（二）與出租或租賃公司聯盟合作
汽車銷售網絡的終端消費者較為分散，汽車舊件回收率難以保證。因此，除了通過政策導向與加大宣傳，促進終端消費者處汽車舊件的返回，再制造企業還需要一部分較為穩定的回收來源。出租車公司與汽車租賃企業對所擁有的車輛能夠統一管理，車輛每年的維護、修理比例相對較為穩定。
在出租車或租賃車輛的零部件無法再使用或需要大修時，再制造企業可以根據簽訂的合作協議為這部分車輛更換再制造汽車部件，通過委托機制，形成一定規模的汽車舊件供給與再制造汽車部件需求。同時，更換的再制造汽車部件成本遠遠低于新產品，出租車/汽車租賃企業也可以節約維護費用，所更換的再制造汽車部件質量水平也更能得到保證。
1. 出租車公司的選擇
出租車公司車輛保有量具有一定的規模。而與私有汽車不同，載客用轎車在維修或更換汽車舊件以及報廢時能夠形成一定批量，質量狀況相對穩定，可以成為較為穩定的汽車舊件再制造的供應源。
以上海市為例，截止至2010年底，上海市約有144家出租車公司。其中，主要的出租車公司包括強生、大眾、海博、錦江與藍色聯盟。特別是上海強生出租車公司收購巴士出租車公司后，成為中國最大的出租車企業，出租車保有量達1.30萬輛，占上海市出租車總量的1/4以上。大眾出租車公司出租車保有量為9 200輛，海博與藍色聯盟出租車量已經達到7 000輛水平。據相關規定，上海的營運出租車使用期限為5年。有些大的出租車公司要求3年就更換車輛。現有出租車的高保有量在未來幾年內會形成規?；钠嚺f件來源。
通過與區域主要出租車公司的合作，出租車定期檢修時需要大修或報廢的汽車舊件交由再制造企業進行再制造處理。這部分汽車部件成為再制造企業相對固定的再制造汽車舊件來源。當其他舊件來源不穩定時，出租車公司的汽車舊件供給能夠有效支持再制造企業生產的連續性。再制造企業為出租車公司提供有質量保證的再制造汽車產品，而再制造部件的成本遠遠低于新產品，同時再制造企業可以向這些出租車公司提供相應的售后服務保障，雙方建立起互惠共利的長遠的合作關系。
2. 汽車租賃企業選擇
隨著乘用車保有量的迅速增長，人們消費觀念逐步轉變，我國的汽車租賃市場由北京、上海等大城市逐步擴展至全國其他城市。2010年，我國汽車租賃市場的規模達182億元，租賃汽車總量為20萬輛。
汽車租賃主要分為短租與長租兩類。長期租賃的租期一般超過1年，主要服務對象為企業，以降低企業車輛維護、保養等持有成本。短期租賃又可以分為短租代駕與短租自駕。短租代駕的用戶主要為外資企業與中小型民營企業，這些企業通過短租代駕既節約車輛本身成本，還降低人力成本，較靈活;短租自駕主要的客戶為個人，主要用于休閑。汽車租賃企業與汽車生產廠家往往存在緊密的關系。其中，很多汽車生產廠家與汽車租賃企業存在資本控制關系。汽車生產廠家為租賃企業提供車輛的及時更新服務。
與出租車企業相比，汽車租賃企業擁有的轎車類型更廣泛，車輛更新速度快。再制造企業與汽車租賃公司合作，既能獲得規模化汽車舊件來源，同時也能回收多種類型汽車舊件，有利于擴展再制造汽車產品的需求市場。
（三）區域回收網絡構建模式選擇
汽車舊件返回過程中，回收網絡的構建直接影響舊件回收量。根據汽車舊件回收模式的分析，企業可以采取自營回收倉庫和通過商的形式回收。
1. 自營回收倉庫
自營回收倉庫需要考慮初始投入成本，可以回收的舊件應該呈規?；?，否則運營成本太大，影響再制造利潤。因此，再制造企業回收網絡中汽車舊件回收量大，回收來源較為穩定時，會采用自營回收倉庫。而再制造規模小，汽車舊件來源不穩定的再制造企業不適合這種模式。
2. 商回收倉儲
通過商（如4S店）代為回收適合汽車舊件返回率不高的情況，可以由企業的正向銷售渠道返回舊件。但終端的各個經銷商較為分散，由銷售終端分散回收運送至再制造商使回收過程中物流成本大大增加。為提高回收倉儲的效率，再制造企業或商可以在各區域建立回收中心，回收的汽車舊件再返回至再制造企業，既能提高回收效率，還能保證返回規模，實現各種型號產品的分類存儲。當再制造企業規模還處在初級階段時，可以考慮由各個區域的分銷中心作為各區域的回收中心，節約回收成本。
一般汽車生產企業會在各地區設立區域分銷中心，以提高銷售網絡效率。特別是根據不同區域消費者習慣的特點，各個分銷中心對所在的區域采取適合的銷售策略。同樣，各個分銷中心也能夠依賴已有的分銷網絡回收汽車舊件。各地區的經銷商為消費者提供相應的服務時，可以獲得更換下來的汽車舊件。這些汽車舊件運至相應分銷中心建立的舊件回收倉儲中心中。再由分銷中心統一送交再制造企業。
這樣分區域的回收模式，能夠提高舊件回收批量與回收效率。企業利用已有銷售渠道，不需要過高的成本投入。各個分銷中心可根據各區域特征回收不同型號的舊件，有利于企業再制造產品類型的擴展，以充分利用再制造產能。
（四）汽車質保期內合作回收舊件
汽車生產企業在銷售產品時會向消費者承諾質量保修期，在這一期限內，汽車生產商通過授權4S店為消費者提供維修服務。因此，在質量保證期內返回的汽車中，一部分維修更換下來的零部件成為舊件來源之一。這一舊件來源的獲得需要以再制造商與汽車生產企業的合作為基礎。通過對主要汽車廠商的產銷量分析，以及在質保期內返修汽車比例可以粗略估算得到可能的返回舊件量。同時，再制造企業可以考慮進一步擴展再制造產品類型，與多家汽車廠商合作，增加再制造產品線或在現有再制造產品線基礎上變動技術工藝，提高生產柔性，維持生產的穩定性。
為了持續穩定地獲得質量保證期內返修車輛更換下來的舊件，再制造商與汽車生產企業應建立長期穩固的合作關系。而合作雙方需要明確這一業務合作的規模與范圍，基本了解汽車廠商質保期內返修轎車量。隨著轎車銷量逐年上升，生產同類車型的技術水平與質量要求不變的情況下，每年質量保修期內返回轎車量會增加。這部分質量保證期內的返回車輛中一部分可能需要更換零部件，成為舊件回收源。汽車部件再制造企業通過與主要的汽車生產商合作方式，獲得返修期內更換的汽車部件。由于這部分維修更換部件比汽車壽命終結時的報廢部件磨損小，質量水平更高，是有效的可再造部件源，能夠提高舊件的可再制造率。
（五）EPR下廢棄零部件返回
在生產者責任延伸制（EPR）下，汽車制造企業需要負責報廢汽車的回收。汽車產銷量的上升會引起未來保有量的增加，保有量的增大會帶來每年報廢汽車數量增加。據資料顯示，我國每年的汽車報廢率約為7%②。龐大的報廢汽車規模預示著可供挖掘的汽車部件再制造潛在的供應源。年報廢汽車量遠遠超過質保期內需要更換汽車舊件的返修汽車量。因此，EPR下再制造商可以與汽車生產企業合作，將這部分汽車舊件給再制造生產。
1. EPR制度在我國的發展
再制造商與汽車生產企業合作以獲得汽車壽命終結時廢舊部件的前提條件是EPR制度。我國2001年頒布的《報廢汽車回收管理辦法》規定汽車“五大總成”：發動機、轉向器、變速器、前后橋、車架必須以材料形式回收，不能再出售。2007年4月我國公布的《報廢機動車拆解環境保護技術規范》又對報廢機動車拆解、破碎企業的環境保護和污染控制等多方面提出了具體規定。我國于2009年開始實施的《循環經濟促進法》涉及到EPR制度，將生產者責任從生產階段、產品使用階段逐步擴展延伸至產品廢棄后的回收、利用與處置階段。但直到2010年7月《報廢機動車回收拆解管理條例（征求意見稿）》的頒布開始，我國才允許再制造企業進行廢舊汽車總成等零部件的再制造加工，并鼓勵汽車再制造企業與回收拆解企業建立長期合作關系。
2. 汽車舊件返回的合作
隨著我國汽車行業EPR制度的發展，汽車生產企業會承擔未來大規模本企業品牌報廢汽車的回收。再制造商需要與汽車生產企業緊密合作，幫助有效地回收“消化”報廢汽車。在EPR制度下，再制造企業與汽車生產廠家合作，將廠家負責回收的年報廢車輛舊件作為再制造供應源，使再制造企業需要相當的生產規模與較高的再制造生產效率。這就要以雙方長期穩固的合作伙伴關系為基礎。否則，容易造成報廢汽車的積壓，但同時再制造企業產能過剩的“兩難”局面。因此，再制造企業可以與汽車生產廠家簽訂長期的框架協議，通過與汽車生產企業合作擴展回收來源，獲得汽車生產商負責回收的汽車舊件。
五、結 語
再制造技術水平直接影響再制造產品的質量水平與生產成本，但只依靠技術的提高并不能實現再制造規模經濟。再制造企業如果沒有有效的回收渠道，不能保證充足汽車舊件來源，汽車舊件的再制造就很難實現平穩生產，導致初期投入的固定成本無法按期回收，造成汽車再制造企業盈利能力的下降。因此，以政府引導消費者為前提，汽車再制造企業根據自身的情況選擇合適的回收渠道，提高回收效率，與其他相關企業合作，獲得穩定的回收來源。
收稿日期：2014-05-21
網絡出版網址： 網絡出版時間：2014-11-25 10：07：57
基金項目：國家自然科學基金資助項目《基于物聯網的閉環產品服務鏈契約優化及應用研究》（71272015）;上海市哲學社會科學規劃課題《CL-PSS下產品租售與后市場服務捆綁契約機制研究》（2014BGL007）;上海財經大學研究生科研創新基金資助項目《閉環產品服務系統租賃契約協調機制的優化研究》（CXJJ-2013-357）。
作者簡介：梁玲（1978-），女，四川資陽人，上海財經大學企業管理博士研究生，研究方向：運營管理、物流與供應鏈管理;遲琳娜（1985-），女，山東萊州人，上海財經大學企業管理博士研究生，研究方向：運營管理、物流與供應鏈管理;謝家平（1964-），男，四川安岳人，上海財經大學教授，博士生導師，管理學博士，研究方向：管理科學優化方法、生產運作管理、物流與供應鏈管理、循環經濟等。
[注 釋]
① 資料來源：中國統計年鑒，http：///tjsj/ndsj/.
② 汽車保有量增加，汽車報廢問題日益嚴重，中國新聞網，http：///auto/2010/ 07-19/2411098.shtml.
[參考文獻]
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[3] 劉繼偉. 中國汽車再制造產業發展戰略研究[J]. 改革與戰略， 2011， 4 （27）： 134-136.
[4] 劉偉， 胡劍波. 再制造逆向物流閉環體系研究[J]. 機械制造， 2011， 49（558）： 49-53.
Research on the Recycling Channel Strategies
of Reverse Automobile Logistics
Liang Ling， Chi Linna， Xie Jiaping
（Shanghai University of Finance & Economics，Shanghai 200433，China）
汽車制造商范文5
C： 保時捷管理咨詢有限公司一直在為全球汽車制造業和供應商提供咨詢服務，你覺得該行業目前面臨的主要挑戰是什么？
W： 目前全球汽車制造業和汽車零部件供應商面臨的挑戰有許多。但其中之一必定是客戶愈發多元化的需求。不同的市場需求需要不同的車型，比如中國和美國對汽車的需求就不盡相同。所以靈活應變便是制造商成功的關鍵。其次是質量。在過去人們只需要一輛能跑的汽車，而如今人們希望車輛更舒適，質量更好，選擇更多。這樣的挑戰就在于每時每刻我們都要提供高質量的產品。這里我們所指的并不僅僅是產品的質量，也是服務的質量，尤其是在中國，提供高質量的服務尤為重要。同時，我們也需要受過良好教育的服務人員來保證服務質量。消費者的需求不斷增加，他們比過去更注重質量，他們的想法比10年、20年前變得更快，這就意味著汽車制造商要大幅提高研發及生產速度。在過去，一種車型從研發到推出市場要花10年的時間。而如今，尤其是在中國，我們負擔不起長時間的消耗，因為消費者的需求會在10年之內發生巨大的變化。因此，汽車制造商要大幅提升研發速度，它們沒有時間犯錯誤，必須制定更周詳的計劃并具備更出色的執行力。汽車工業的另一大挑戰之一是化繁為簡。不同的車型需要不同的組件，而不同國家針對相同車型所生產的組件各不相同。若使用某種模型套件并將其適用于不同車型的制造中，便可以簡化各種復雜的生產過程。供應商是長期被忽視的關鍵之一。對于一輛車來說，30%的價值是由制造商創造，其中包括裝配、上漆等工序。其他70%的價值創造是由供應商來完成的。因此，供應商也必須根據汽車工業的標準和需求靈活應變。
C： 你認為全球汽車行業近年里會發生哪些變化？這些變化對于汽車制造商和供應商而言將產生何種顯著影響？
W： 首先，全球汽車行業將在中國及其他新興市場進一步發展，較歐美市場發展更加穩定；其次，客戶需求日益增長以及變化更多；第三是由于產能過剩導致企業合并的競爭壓力；第四則是技術變革與新型車輛概念，尤其是電動車；第五則是政策法規的變化，例如在城市化和環境問題上的政策制定。對于汽車制造商和供應商而言，它們所能做的是盡可能地了解趨勢，并使自身不斷適應變化中的市場。由于準確預測未來往往非常困難，汽車制造商必須建立起靈活的流程與組織結構以適應快速多變的市場趨勢。
汽車制造商范文6
汽車行業采用同一方式銷售汽車已有一個世紀之久，現在必須嘗試創建差異化的產品及服務，以吸引通過數字方式相連的、成熟的消費者。消費者正在把他們的注意力轉向移動性需求，他們希望汽車也能夠具備其他智能“設備”一樣的功能和便利性。
業務模式亟須轉型
許多以消費者為中心的行業已經在改變接觸、贏取客戶的方式，而汽車行業的零售模式幾乎與第一輛福特T型車下線時所采用的模式相同。針對新一代消費者，汽車制造商、其合作伙伴以及供應商應該認識到，傳統的銷售及推廣產品的方法必須讓位于數字時代的要求。在過去幾年中，該行業與客戶間有限的、不頻繁的交易形態已經改變，轉而采用快速發展的信息與交互網絡。這樣一來，汽車公司能夠通過新的途經了解和掌握客戶的購買偏好和習慣。
在IBM商業價值研究院最近的調查中，有67%的汽車行業高級管理人員認為汽車零售行業將發生重大變化。他們承認，鑒于在商業周期中面臨諸多與客戶打交道的新途經，有必要重新思考客戶管理問題，這將是開發新型零售模式過程中最重要的一個環節。
在建立更密切、更能夠持續的客戶關系過程中，關鍵要素之一是把來自客戶互動最頻繁的那些活動的數據整合到一起。對這些數據的利用及共享程度將決定公司業績。雖然提高客戶忠誠度和擁護度是汽車制造商最優先的事情，但在“利用率”及“擁護度”的客戶生命周期階段，它們對數據的應用程度是最低的。
為充分利用這種互連提供的海量客戶信息所帶來的機會，解決零售難題，汽車制造商必須在顛覆性差異化、互連體驗、社交范圍和渠道透明度四個方面進行創新。
顛覆性差異化
成功的銷售起始于卓越的產品。時興的汽車、電子品、連接方式和服務正以越來越快的速度進入市場，汽車行業有機會整合這些趨勢并推出新的產品，這不但會改變市場，甚至會建立新的價值或市場。
今后十年汽車價值鏈中哪些方面將會發生最大變化？根據我們的調查，產品開發是僅次于客戶管理的方面。現在，汽車制造商已經在推出新的產品和服務方面采取行動。在吸引和挽留新客戶方面，汽車產品本身只占一半的功勞，能夠吸引當今互連的消費者的新服務也非常關鍵。
充分利用個性化
差異化通常意味著個性化。可以從兩個維度上考慮個性化：一是物理車輛本身，二是其中所有部件的電子定制。OEM就如何提供物理定制做出了戰略性決定，例如，通過更多“構建到訂單”選項，通過經銷商定制，或者簡單地交給二級市場上的其他人來處理。
實現電子定制的前提是，向客戶提供借助于軟件和應用從任何地點控制各種車輛特性的能力。例如，許多制造商提供了通過鑰匙遠程啟動車輛的功能，但在非常寒冷或炎熱的日子里，這并不能使車輛更為舒適，除非適當地設置了溫度控制。更個性化的解決方案是通過智能手機訪問溫度控制系統，遠程調整車內溫度和車輛設置，免除預先手動設置車輛的麻煩。
通過提供各種界面對電子設備做進一步的個性化處理，這能夠吸引不同的目標受眾。高度互連的年輕人和有選擇性地互連的老年人，他們需要的虛擬界面可能截然不同。精簡電子組件使其成為基本的構建模塊，將有助于創造性地捆綁和打包這些組件，從而用于各種人群。
雖然“構建至訂單”仍處于汽車制造商的直接控制之下，但電子定制很可能會成為OEM與第三方（如電信公司、媒體公司和娛樂公司）之間的戰場。OEM要想影響超出其直接控制之外的電子定制部分，就必須與精選的合作伙伴合作，以便實施開放標準的車輛強化及便利項目。
使車輛具備新功能的一大收益是尋找和利用客戶聯系點。通過持續收集有關客戶及其車輛使用方式的數據，汽車制造商可以針對個人偏好推出特定的解決方案。最終，OEM可以根據特定的電子控制方法構建客戶依賴性，并使客戶對其具體品牌的產品和服務產生“黏性”。
互連體驗
要想充分利用能力強大的消費者的需求，就需要為個人提供一種互連的體驗。互連的車輛為新服務打開了無窮無盡的選項，例如，語音識別、駕駛員專注儀表板以及注意力監控系統。一方面，這些功能為汽車制造商帶來了增加收入的機會，另一方面，它們也在汽車制造商與其客戶之間建立了日常接觸點，從而挖掘提高客戶忠誠度的潛力。
車輛和設備互連性的快速提高帶來的更大機會在于，客戶與產品及服務緊密聯系在一起形成了長期關系。到2016年，在美國預計將會有1.5億車內Internet 用戶以及 3000 萬 Internet 無線用戶；在成熟市場上預計將會銷售超過2.1億輛互連車輛。
互連帶來差異
互連性帶來的副產品之一可能是車輛的互操作性。在一系列車輛中保持獨一特性可以從車型的特性、功能和價格上區別于競爭對手。汽車制造商隨后可以提供多種解決方案，幫助客戶在其任何車輛之間無縫移動角色，從而產生統一的體驗。車輛互操作性能夠讓汽車制造商向所有客戶銷售整個品牌及車輛系列，而不是僅僅關注某些型號。
互連性還提供了通過改變服務形態取悅客戶的機會。在客戶車輛體驗中，車輛保養體驗是最糟糕的?；ミB體驗提供了一種機會，使客戶可以遠程保養車輛，減少直接維護。
社交范圍
雖然準備不足，OEM和經銷商都必須學會通過社交媒體和其他渠道與客戶及潛在客戶交往。社會交往和對話可以幫助最成功的汽車產品變得更加與眾不同，并促進消費者繼續對車輛和品牌保持熱情。總體而言，OEM和經銷商對社交媒體的作用持一致看法。唯一不同之處在于，經銷商的意識更強，也更積極地參與OEM 的社交媒體項目。消費者越來越關注他們的移動設備，他們花費在媒體上的時間中，23%是通過移動設備實現的。88%的汽車行業CMO計劃增加對社交媒體的使用，82%的CMO計劃加大移動應用的部署。
即使是最傳統的營銷管理人員也承認，新的數字化工具在未來若干年將成為主要的交往手段。與傳統的媒體不同的是，消費者幾乎能夠完全控制接收什么或者拒絕什么。在為恰當的、具有高度針對性的細分市場選擇恰當的信息時，汽車營銷人員比以往任何時候都更需要創造性；同時，還要把這些信息投放到目標消費者更喜歡的媒體中。
利用集體智慧
從歷史上看，傳統的汽車銷售模式是由OEM與經銷商之間緊密但混亂的關系構成的。今天，這種關系不但需要加強，而且需要擴展，以便包含合作伙伴、客戶以及延展的汽車生態系統中的其他方面。社交技術的快速崛起正在增強企業利用“集體智慧”的能力，它包括在企業正式邊界內外的人員的分散知識和專業技能。在開發新產品和服務、共享最佳實踐、以新的創新方式分配工作以及預測未來事件方面，應用集體智慧將帶來切實的好處。
對于汽車行業而言，這要求OEM運用某種策略，高效地接觸大眾。這些策略能夠創造性地把大眾的注意力吸引到相關的品牌和車輛上，例如視頻、促銷、競賽及游戲等策略。經銷商可以結合本地情況采取行動，以便吸引與OEM有關系的客戶。利用社交媒體了解客戶的習慣能夠為OEM、經銷商、供應商及其他業務合作伙伴提供指引，讓它們知道應當采用什么計劃、針對哪些人開展計劃，以及在哪些媒體上實施這些計劃。
最后，參與各方都可以聆聽公眾聲音，這為大家帶來采集和分類客戶數據的機會，并有利于對相關內容做出快速響應。傾聽公眾的聲音需要成熟、自動化的分類和分析引擎，這能夠幫助汽車制造商和經銷商尋找到最有意義的社交媒體機會。同時，參與者還必須具備高效的流程，用于尋找與客戶之間有效的交往機會，并在隨后快速達成交易。
為充分利用從社交對話中收集到的情報，OEM和經銷商必須能夠克服各自的組織機構障礙。它們必須攜手工作，以便收集和消化通過社交協作獲得的市場情報。
透明渠道
雖然汽車制造商仍然優先通過經銷商渠道銷售汽車，但許多具有收入增長潛力的新產品和新服務將面臨行業外的巨大競爭壓力，它們將通過多種渠道進行銷售。
更多的汽車產品和服務將通過虛擬方式提供。這為OEM通過多種數字渠道直接聯系消費者打開了大門。在兩年前，只有不足1/3的汽車行業CEO認為應開發新的銷售渠道。但今天，許多新的產品和服務渠道已經存在，而且還會有更多渠道迅速涌現出來。汽車制造商將必須確定哪些第三方渠道能夠幫助它們實現增長，哪些渠道需要自己開發，以及某些渠道是否會對其主業務帶來挑戰。
新的價值主張
長期以來，經銷商一直致力于成為更大規模的經銷商組織。更大規模的經銷商組織將具備更多的資源和更大的投資能力，可用于高效、協調的數字營銷戰略，包括更多地利用社交活動、平板電腦和移動設備。雖然經銷商仍是新車的傳統銷售及保養的關鍵渠道，但第三方購買地點已經出現，它們能幫助消費者處理各種事情，包括對汽車進行比較研究、進行配置、安排融資以及進行價格談判。經銷商還將受到另一個挑戰，即如何在車輛過了保修期后繼續維系這些客戶。一般而言，客戶很快就會脫離經銷商的服務，轉而尋找更便宜的替代選擇。
經銷商該怎么辦？與OEM一樣，經銷商必須設法重新定義它們對客戶的價值主張。它們應當探索移動服務，把自己轉變為一個中樞，協助客戶在各類車輛之間移動，以及在本地建立更多的中樞機構。它們也可以幫助客戶建立對等事務社區，用于分享從車輛、駕駛到停車等各方面的事情。經銷商還可以帶頭示范提供車輛定制及附件服務，以及為電動車提供快速充電服務。
服務可以成為經銷商的一項競爭優勢。例如，互連診斷和預測不容易被第三方復制，卻能夠簡化保養工作。同樣，具有創新精神的經銷商已開始把服務巡訪作為一種不請自到的銷售渠道，以期客戶購買新的車輛或服務。
