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項目成本管理范文1
項目成本管理與企業運營以及企業獲取經濟效益有極為密切的關系，往往項目成本管理的水平和質量決定該企業是否能獲得最大利益，因此項目成本管理也是企業管理中的主要內容。為提高企業盈利的水平，本文則以項目成本管理為切入點，結合企業項目成本管理中的關鍵問題，提出相應的方法和建議。
關鍵詞：
項目成本；成本管理；盈利水平
一、引言
企業創造巨大的經濟利益主要從兩方面入手，即“節流”和“開源”，其中“節流”主要是指企業通過各種方式方法降低自身的生產經營或施工成本，從而為獲取更多的利潤做好鋪墊，而這也是企業占據市場的最為基本的戰略。當前社會企業眾多，競爭環境極為激烈，尤其是激烈的環境下企業工程項目標價呈現走低態勢，企業利潤空間減小，因此工程相關企業要制定相應的發展戰略。在戰略當中，加強企業工程項目成本管理是其最為重要的部分。本文就企業如何加強項目成本管理，有以下具體的分析。
二、企業項目成本管理的關鍵問題
在項目成本管理方面，我國各企業在發展的過程中逐漸形成了各自的成本管理方法和模式，并且也在一定程度上有效控制了企業項目成本，為企業獲取經濟利益創造了一定的空間。然而，企業項目成本管理中有一些關鍵性的問題需要注意，以下是主要的三點關鍵性問題分析。
1.成本控制體系不完善
企業項目成本管理體系的建立，涉及到企業各個部門的成本管理制度、成本管理崗位職責、相應的成本管理辦法等等。企業在進行項目成本管理時需要各部門以及各個崗位人員的相互配合，成本管理要量化和細化。但是，企業在具體的項目成本管理過程當中，一方面沒有嚴格按照企業相應的制度進行，另一方面企業的成本管理制度本身并不完善，從而使得企業的項目成本管理效果受到一定的影響。例如，企業的成本控制體系中對施工項目材料消耗方面的制度存在不足。根據經驗以及相關調查，成本中涉及到的施工材料費用超過項目工程造價的60%，而由于材料消耗制度不完善，使得材料消耗不能得到控制，致使企業成本擴大，甚至造成虧損。此外，企業的成本分析制度也存在問題，企業的財務、材料、合同等部門工作存在脫節問題，在成本管理當中往往是在結算的過程中才得知項目已經虧損。
2.資金時間價值的忽視
企業忽視資金時間價值也是項目成本管理中的關鍵問題之一，而所謂資金時間價值，指的是在時間單位內項目施工的效率，這一效率能夠體現資金時間價值。簡而言之，項目施工工程的“工期”和“成本”是有直接關系的。一般而言，企業項目工程有特定的工期要求，而工期會影響成本發生變化。忽視資金時間價值主要體現在以下兩個方面：
（1）由于資金時間價值意識和重視不足，項目經理部雖然確定了項目施工工期，為盡快完工存在盲目趕工現象，從而造成項目成本的增加；
（2）由于各種因素影響，項目施工出現工期的延誤，導致業主索賠增加項目成本。出現這兩種情況，主要原因始終是企業項目經理負責人對資金時間價值的忽視導致，從而使得項目成本增加。
3.項目經理的成本觀念和意識
在企業項目成本管理當中，項目經理是主要負責人，要實現項目成本有效控制，項目經理必須依據相關的制度以及經理職責來進行成本管理。除此之外，企業的項目成本管理在很大程度上也受到項目經理的成本觀念和意識影響。如果項目經理的成本觀念和意識不強，在具體項目施工當中，有計劃卻沒有核算，結算時單價和數量隨意，則項目成本管理很容易失去控制?；蛘唔椖拷浝頉]有做好成本控制，致使施工項目勞務費、材料費等超出核算，造成虧損。
三、做好項目成本管理，提高盈利的方法建議
企業要增加盈利的可能和效果，首先就要做好自身的項目成本管理。根據以上對企業項目成本管理中存在的關鍵問題分析，本文就如何做好項目成本管理提高盈利有以下三點方法和建議。
1.完善材料消耗以及成本分析制度
一般而言，企業的招投標獲得的項目有大有小，要從這些項目工程中獲取一定的經濟效益，企業必須重視項目成本的管理。就此，企業首先應當有其自身完善的成本管理制度，根據以上對企業項目成本管理制度中不完善部分的分析，企業主要應當完善材料消耗以及成本分析方面的內容。首先，由于材料費用占整個項目工程造價的一半以上，因此就其消耗企業必須加強管理，具體措施如下：
1.1項目部依據項目概況制定材料采購計劃，作為材料消耗管理的依據；
1.2在具體項目施工過程當中，材料管理部門及時核算和記錄材料用量，并對材料消耗進行核算，依據相應的材料消耗標準看是否超出消耗量，并及時采取措施進行用量或消耗量的控制；
1.3材料使用完后，進行計量驗收，并進行現場管理，合理堆放倉儲材料，并做好記錄。其次，針對成本分析，企業應當制定以下相關制度內容：
（1）在項目施工過程中，開展經常性的經濟活動分析，找出成本出現管理失控原因所在，并制定相應的措施；
（2）增加各部門的階段性的成本分析考核內容，按照分解的責任成本目標，與工程質量、進度掛鉤，進行節點考核和獎懲兌現，使項目成本始終處于受控狀態。
2.發揮資金時間價值的功效
為提高企業項目盈利水平，企業也應當重視資金時間價值，充分發揮其功效。針對這一點，企業主要可以從項目工期的角度進行成本管理控制，具體措施如下：
2.1項目經理部以及各部門正確認識和對待工期與成本之間的相互關系；2.2在合同條件下，負責人進行超前謀劃，合理科學安排和組織施工，并做好溝通交流工作，減少停工或窩工現象；
2.3加強項目現場施工管理，提高設備、材料、人員等的使用效率，穩步推進項目的進度。通過以上幾點措施，努力實現項目工程保質保量完成，減少不必要成本增加，從而提高企業盈利水平。
3.項目經理要加強成本管理觀念
項目經理是企業項目工程的主要負責人，在項目成本制度之下，項目經理應當具備較強的成本管理觀念。為此，企業經理首先要意識到成本在項目工程是否盈利的關鍵部分。當然，企業項目經理一般對這一點認識比較的清楚，具體要體現在管理和實際工作當中。加強成本管理意識，項目經理可以從以下兩個方面入手：
（1）針對項目中的各項費用有具體了解，并認真計量對待項目各項費用單價、數量等；
（2）加強與財務、會計等部門的溝通交流，就成本核算、管理與控制進行突出強調，使項目各部門各崗位人員意識到成本控制的重要性。
四、結語
面對激烈的競爭，企業要增強自身競爭力，獲取極大的利潤，要制定全方位的發展戰略。其中項目成本的管理方式和手段在很大程度上決定企業盈利水平的高低，為此企業應當加強項目成本管理，根據企業自身成本管理中的關鍵問題，積極采取措施，從而不斷提高盈利的能力和基礎。
參考文獻：
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項目成本管理范文2
關鍵詞：責任成本 事前 事中事后 控制
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
按照一般的情況，工、料、機的費用占總造價的80%之多，可以這樣說，責任成本控制的好壞，也就取決于工、料、機的費用的控制情況。下面結合本人參與管理的某項目工料機成本控制思路，探討一下項目成本的管理方法。
由我部承建的云南某工程總造價約6352萬元，雖然項目不大，但內容卻比較多且齊全，有路、有橋梁，而且還有隧道，加上本工程投標時的優惠率和上級管理費的扣減，故本工程項目造價相對較低。因此，在項目具體實施過程中，加強對項目的施工成本控制也就顯得非常必要，我們的具體做法如下：
（一）項目成本管理與控制中心的崗位職責
成立了以項目經理為組長，項目副經理、總工、財務主管、工程部長、安質部長、物機部長、機電分隊長、試驗室主任和計經部長為成員的責任成本管理與控制中心，該中心的職責如下：
1、對整個項目概算費用進行測算和再分解；
2、開展市場信息調查工作，及時準確地了解當地勞務、材料、機械設備等市場價格信息;
3、根據施工預算及項目部的利潤目標確定項目成本目標，制定有關責任成本控制制度和實施細則；
4、根據成本目標和生產經營計劃，編制項目部的成本計劃，向各承包作業隊（班組）下達成本目標，對各職能部門提出降低消耗，節約費用的控制目標；
5、對日常各項生產性、非生產性成本費用支出實施嚴格預算控制；
6、組織和指導各承包作業隊（班組）的成本管理工作，總結和推廣成本管理經驗，不斷地提高項目部的成本管理水平；
7、及時組織班組成本核算工作，分析和考核項目部費用預算的執行情況，促使各班組采取有效降低成本措施，保證完成成本指標；
8、指導有關部門做好工程變更、索賠工作，及時辦理工程變更簽證。
（二）項目工程施工責任成本的測算與工程分承包——先算后干，事前控制
1、方案的優化與民主決策
“方案的優化是最大的節約，反之是最大的浪費”，我部自進入工地開始，項目部領導就非常注意對重大項目的施工工藝、方案這個源頭進行集體決策、控制，充分發揮項目部技術管理人員的聰明才智，確保決策的科學性。
2、對勞動力、材料、機械設備進行深入的市場調查
在進行整個項目成本測算前，項目部專門組織相關部門對周邊地區的資源市場價格進行調查。考慮到該地區經濟水平落后，勞動力比較富足，且工資水平偏低，所以項目部將一些技術含量低的任務交由地方人施工，這樣不僅節約了成本，又很好地處理了與地方的關系，便于后續工作的開展。
3、責任成本的測算與工程分承包
在對市場價格充分調研的前提下，計經部門根據工程部門提供的經優化的實施性施工組織設計進行施工總成本測算，從而明確各分項工程的成本控制目標，也叫做分項工程責任成本，它是工程分承包及員工績效考核的尺度與依據。項目部在不突破該責任費用的前提下，選擇資質強的協力隊伍來進行施工。
（三）加強施工項目責任成本工作——過程控制
1、人工費成本控制
人工費分職工工費與民工工費兩部分。職工工費的控制采用定崗定薪制度，在選擇人員時力爭做到一人多崗，對各崗位進行人員定編，將員工人數精簡到最低限度，充分的發揮每個人的潛能，這樣既鍛煉了隊伍，又降低了工資總額,提高了在職人員的收入水平，同時公司的利益也得到了保證。
民工工費分為點工與包工兩種形式。在項目的施工過程中，應該盡量的控制點工工費，能夠承包的工作堅決不使用點工。點工工費控制在總工費的15%以內。
包工工費占總工費的85%左右。在工程發包之前，計經部門做好預算分割，確定一個承包單價，再與其它項目做對比后同承包方進行合同的談判，做到公平合理。
2、材料費控制
材料費占工程總造價的60%之多，是責任成本控制中最重要的部分。我們從材料的采購、驗收、存儲、發放、監控、考核等各個環節嚴格進行控制。在材料的采購上堅持“貨比三家”的原則；做好驗收入庫工作，杜絕那種數量不足、質量以次充好的材料進入工地；材料驗收以后，嚴格保管，以防丟失、被盜，或者因保管不善引發的損失；
材料的發放采用定額發料，對于超過定額用料及時調查原因，否則不予發料。定期進行材料核銷，保證成本真實性。
3、機械費的控制
機械費用占工程總造價的15%左右，項目經理部配備有專門的機械管理員，機械在進場時建立相應的管理臺帳，認真的填寫機械運轉記錄，為責任成本考核和成本攤銷提供準確的資料。
（四）責任成本的考核與兌現——竣工結算，事后控制
工程完工后，要及時辦理工程竣工結算，結算工作雙方都很重視，因為其結果直接影響著各自的經濟利益。要想把好這道關口，為項目部創造出最大的利潤，應從以下幾點做起：
1、結算人員素質過硬。第一是業務素質，在結算過程中要依據合同條款，有理有據，以理服人，注重談判技巧，讓對方跟著自己的思路走；第二是個人的思想品質，因為結算人員幾乎控制著最終的結算結果，而結算的價值彈性比較大，為了追求利益，對方很可能會采取各種各樣的方法來拉攏，決不能把個人的利益建立在損害集體利益的基礎之上。
項目成本管理范文3
關鍵詞：路橋項目；成本管理，問題，措施
中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：
引言
我國公路路橋施工企業在項目成本管理方面積累了豐富的經驗，但是在實際的項目成本管理過程中，很多問題的存在嚴重影響著公路路橋項目成本管理工作的順利開展。公路路橋施工企業應該深入研究項目成本管理現狀，創新項目成本管理策略，為我國公路路橋施工企業在項目成本管理方面的進一步發展提供借鑒與參考。
一、路橋項目成本管理存在的問題
項目成本管理是對成本的控制需要在基本原則的基礎上實現過程控制，需要準確對成本進行計算與預測。在實際的項目成本管理過程中，很多問題的存在嚴重影響著公路路橋項目成本管理工作的順利開展。
1、認識上存在誤區
公路路橋施工企業的成本管理意識不強，主要體現在公路路橋施工企業領導層對于成本管理重視程度不高，對于各種施工經營決策缺乏理性思考，導致成本增加。施工人員對于公路路橋施工項目成本管理同樣也是馬馬虎虎，成本管理問題百出。長期以來，鐵路施工企業認為項目成本管理是財務或經濟管理部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，實際上成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員，實施過程來實現，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。
2、沒有全面成本管理
公路路橋施工企業往往過于重視公路路橋生產成本，對于公路路橋施工全過程的成本控制缺乏必要的重視。項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各部門，與每個職工利益密切相關，需要大家共同關心。在企業生產活動的各個環節，影響項目成本的因素很多，包括經營開發、生產要素、技術力量、工序安排、施工進度、安全質量控制、環境保護以及信息溝通系統等，任何環節失控都會影響成本。，成本管理體系應該覆蓋所有發生費用的環節，特別是對成本影響大的技術、安全、質量管理必須納入成本管理。
3、成本管理方法和手段落后
項目成本管理主要是依據財務部門的決算報告，缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能被動監督。從成本管理方法來看，事前事中和事后成本管理相互脫節。許多企業的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實，無法發成本管理的作用，不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強路橋項目成本管理的具體措施
1、建立責任制度
在路橋施工項目進行成本控制應建立相應的責任制度，即將成本管理模式與體制，應遵循的是民主且集中的原則與標準化、規范化的原則。施工項目的管理核心是項目部為核心的獨立管理模式，施工成本管理的體制建立應圍繞組織架構開展，即按照項目部的管理組織結構制定相應的成本管理責任，規范每個崗位需要承擔的成本管理責任。同時應明確項目部的所有成員和作業隊都是成本管理的責任人，這樣才能讓成本控制實現全面而深入的控制。嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則，在項目建立責任成本的記錄、歸集、核算臺賬和報表制度，使公司成本管理部門能夠通過這些賬表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現；實行責任成本管理否決制，發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。
2、搞好施工成本過程控制
在成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實，施工組織設計的優劣，是有效開展責任成本管理的前提條件。工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。抓好施工工序銜接環節，提高人機效率，在人員組織、工序交接、物資設備、后勤保障等方面嚴格按照標準化施工進行安排，實行全過程控制，把各項工作落實到位；提高施工工藝水平，狠抓施工工藝，減少返工，節約材料；加強人、材、機管控，在施工中嚴格按承包核定勞務費用，嚴格控制勞務支出，對發生的超支現象及時進行分析原因，采用量價分別控制方法。嚴格控制好工程材料，合理選用機械，充分發揮機械性能，開展單機核算，增加產量，降低配件和油料的消耗，加強現場設備的維修、保養工作，提高設備的使用率，降低大修、經常性修理費用的開支。加強安全質量管理，有效的控制安全質量事故對工程成本的影響，要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率避免返工及質量事故的發生，降低質量成本，確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全，加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項目成本開支。
3、嚴格人工費的預測及管理
人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業在進行成本預測、擬就內部承包合同時，都應首先根據當地的工資水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業實際收入的日消耗量。
4、加強對材料及設備的管理
物資消耗占工程直接成本的60%左右，成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工企業都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時，還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5、區別對待控制成本
首先，從材料與機械成本上降低費用，施工中材料與機械費用是可以通過合理的管理與配置而降低的。因為材料與機械設備的成本支出是路橋工程中最為重要的組成部分，而材料是施工中的消耗品，且單品的價值較低，周轉率高，因此在施工中其使用的數量往往不易控制，材料管理如果不夠全面且合理，就會導致材料的浪費，一旦失控就會導致材料形成緩慢流失，最終大量的浪費也會導致成本的大幅度增加。工程機械在施工中也是一種資源儲備，機械數量的合理選擇往往可以降低施工的成本，而合理的支配與管理、維護是降低機械成本的重要措施。因此，在施工過程中應對材料的采購、質量、運輸、驗收、領用等過程進行全面控制，尤其是對質量與數量的控制，更是保證材料合理利用的要點。在供應商的選擇上，應保證最近、最優、最合理的原則，同時在施工過程中控制原料的領用定額，控制無謂損耗，并獎勵節約創新的行為。
結束語
項目成本管理水平與質量直接影響著公路路橋建設質量以及速度。新時期新背景下，加強對于公路路橋施工中的項目成本管理的分析有著重要的現實意義。
參考文獻
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項目成本管理范文4
項目責任成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經濟和技術結合的管理，其主要任務是通過對項目的勞動力、材料、設備、資金等生產要素的量價進行動態管理、優化組合，以保證工程項目質量、安全生產、縮短工期，最大限度降低消耗、杜絕浪費、節約成本。因此，構建一個完善的責任成本管理體系，對指導責任成本管理工作的開展，規范責任成本管理行為，突出責任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。構建責任成本管理體系必須從我們本企業的實際情況出發，必須遵循責任成本管理的基本操作規程。主要有以下幾個內容：編制預算成本、編制責任成本、簽訂工程項目管理目標責任書、劃分責任中心確定責任范圍、進行項目成本控制、進行責任成本核算、準確計算盈虧、進行責任成本分析、考核評價責任成果、兌現經濟利益、建立數據系統等。
一：編制預算成本
預算成本是承建工程項目發生的所有支出,包括該項目直接發生的經營費用、資金利息等。
二：編制責任成本
責任成本是以項目經理部為對象，按項目管理責任書明確的責任范圍所歸集的全部成本。
責任預算編制的原則與方法，可以從技術上保證責任預算的公正性，對各工程項目采用統一制定的原則與方法，防止有的項目預算編制得過嚴，責任成本目標不易達到;有的項目責任預算編制得過松，不用多大努力就能達到，從而影響考核公正性。工程項目責任成本應該處于動態調整中，而不是一成不變。一般而言，各單位需以一定比例事先界定好正常偏離的范圍，實際成本與責任成本的偏差超出此范圍時，責任成本管理部門應及時反映，對責任成本進行調整,這樣才能進一步提高責任成本的編制質量，使得責任成本管理發揮應有的作用，以后的分析與考核程序也會更加準確。
項目經理部承擔其管理可控范圍內的經濟責任。對于公司采購的材料，其價格不作為項目的成本考核范圍，項目經理部只對其數量負責,考核時此部分材料單價按施工期間采購加權平均價計算。
三：簽訂工程項目管理目標責任書
根據施工圖預算、工程量清單或公司同類型工程確定項目責任成本的有關單價及相關費用，由公司與項目經理部在項目開工后的規定時間內簽訂工程項目管理責任書。
四：劃分責任中心確定責任范圍
對管理層而言，除承攬工程任務以外，還要為項目執行層創造一個良好的工作環境，包括項目組織、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執行層應該做到從項目經理到各管理崗位人員責任成本目標分解明確，管理責任明確和管理措施明確，建立以項目經理為中心的責任成本管理體系和項目成本管理責任制，研究為使工程項目達到規定目標而進行的具體的施工過程管理，包括各項工作制度的建立，項目經濟責任分解與成本核算，各種生產要素的優化組合與管理等。其主要內容是質量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現責任成本管理者在資源消耗數量的節約和施工組織優化配置，對施工過程中的動態控制和降低成本上。
五：項目成本控制
項目經理部按《工程項目管理責任書》編制項目目標成本，并按成本管理崗位、成本要素、工程進度進行指標分解，制定各崗位成本實施方案。項目成本控制的基本要求主要有以下幾點：
1、人工費的控制：進行勞務招標選擇勞務分包隊伍，實施過程主要通過總量控制、單價控制；嚴格控制計時工開支。
2、材料費的控制：實行“量價分離”原則，即采購環節應嚴格實行招標制，使用環節應嚴格執行限額領料制度；應盡量減少材料采購進場二次搬運與損耗；現場材料應有收、發、領、退等帳簿記錄，并定期盤點、分析。
3、機械費的控制：為了充分發揮企業有限的施工機械的作用，對所有施工機械設備全部實行內部租賃方式。項目經理部向施工機械租賃中心支付租賃費，以租賃費作為工程項目機械作業的主要成本支出，以正確反映項目機械作業成本。項目施工單位不再提取機械設備折舊，折舊由租賃中心統一提取。機械設備租賃費標準作為編制責任預算時確定機械臺班費的主要依據。項目經理部應合理安排施工生產，加強機械設備使用臺班的計劃管理，減少閑置，加強機械設備的使用強度，盡量避免窩工，提高有效使用效率。同時，應加強對機械設備維修與保養，提高設備的完好率。建立并完善臺班運轉記錄，及時結算租賃費，登記臺帳。
4、分包費用控制：分包工程進行招標，確定中標單位；分包合同總價原則上不得超過責任成本收入的總價；分包的項目單價和工程量原則上不得超過責任成本收入中項目單價和工程量；分包工程款依據總包合同相關規定和建設單位實際支付工程款情況按比例支付；分包工程施工完畢并驗收合格，及時完成分包工程結算工作。
5、其他直接費、間接費用等的控制：按項目目標成本的各項費用開支計劃，實行指標控制。嚴格控制非生產人員和非生產性支出。嚴格控制工資總額，按工資總額的構成和規定比例計提各項費用并及時計入當期費用。
六：進行責任成本核算、準確計算盈虧、進行責任成本分析
成本分析是在成本核算的基礎上，動態分析各項成本費用，找出節約或超支的原因及影響因素，它貫穿于成本管理的全過程。
成本分析應按照“量價分離”的原則，采用對比分析等方法，對實際工程量與項目責任成本預算工程量、材料實際消耗量與項目責任成本預算消耗量、實際價格與項目責任成本預算價格、各種費用實際發生額與項目責任成本預算發生額等進行對比分析，編制成本分析資料，并利用成本分析結果，為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制管理方法的改進、制定下一階段成本控制對策及成本考核等提供依據。
項目經理部應建立有效的反饋機制，按月（季、年）對責任成本的執行情況要有準確、完整詳實的記錄，隨時掌握成本支出情況，對人工費、材料費、機械使用費等量差節超、價差節超及其原因情況進行詳細分析，編制成本分析資料。
項目經理應根據成本分析資料，定期或不定期地組織有關部門和人員進行經濟活動分析，包括月度分析、節點分析、專項分析、竣工結算分析，并將分析結果形成文件資料予以保存，為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制管理方法的改進、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據。
七：考核評價責任成果、兌現經濟利益
由于責任成本管理是將成本與責任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式，所以責任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關重要。定期進行中期考核，分階段兌現經濟利益。月考核：對各工程項目責任目標完成情況按月進行考核，并將考核結果作為發放當月考核獎金的主要依據。項目竣工結算考核：項目竣工驗收后，應立即組織有關人員辦理竣工結算，確定工程最終造價。工程最終造價確定后，劃分項目責任成本收入。
項目經理部整理匯總有關成本核算資料，并將工程自開工至竣工后的責任成本收入和實際總成本進行匯總。同時，填寫項目兌現各項指標完成情況，提出項目考核審計申請，報相關部門審核審計。
項目的各種分配應當堅持“民主、公平、公開”的原則，嚴格執行《工程項目管理責任書》規定，考核兌現的具體分配方案報單位審核后執行，所有的工資、獎金必須造表發放。
八：建立數據系統
項目成本管理范文5
1.加大對成本可控的范圍在項目工程可控制的前提下，項目部要對工程成本過程進行控制。一個工程項目的確立得有自己的工程工期、工程施工、工程質量、工程團隊、環境等因素，各種提高人們安全意識的工程條幅要在工程周圍掛出，加大對這方面的控制以便達到降低責任中心的責任成本的目的。2.項目部經費制作的控制在了解了工程詳細的信息后，按照公司核定的人員標準，明確各職能部門的管理費責任。項目部辦公設施的購置，一般都是采用租賃的方式進行租賃，對辦公室、會議室、資料室等進行劃分，再進行辦公用品的購買，對于這些物件的購買一定要從嚴控制，減少不必要的支出。3.全方位的對作業班組的作業過程進行控制在工程施工過程中，要對各班組作業的工作做到全面，落實作業班組的各種責任成本管理，增強作業人員的作業職責，避免在工程期間因為人為的原因而產生返工、停工等現象提高作業人員的安全意識，加強安全管理，杜絕安全事故的發生，做到文明施工、安全施工、有效施工。
二、EJ工程的成本核算的控制
成本核算是把工程在施工期間實際發生的人力、財力、物力等各項費用進行匯總，通過成本核算能夠反引出工程項目的各項費用的具體明細，能夠有效的降低工程的成本，提高經濟效益。通過加強財務管理，針對工程項目施工過程中的預算費用的額度，客觀、有效率的使資金得到運轉，在工程施工過程中嚴格控制各項費用的支出，不斷完善成本核算責任機制，為工程節約開支。針對EJ工程，工程需要的人力、物力都非常大，所以必須將預算當中的人工、機械、材料等費用進行匯總，制定出全面、科學的核算。通過對成本核算的控制，避免錯誤的發生，有針對性的為工程帶來效益的最大化。
三、EJ工程成本控制的原則
1.節約原則工程成本控制就是在實施過程中對資源的投入實行有效、合理的控制，合理的利用人力、物力、財力，降低工程的成本，增加效益，節約絕對不是盲目的，而是要根據工程項目的實際情況，在成本監督的前提下，在施工過程中進行檢查，看是否存在問題，及時更正，以便優化施工方案。現代市場經濟提倡的是節約經濟，科學、合理的節約可以提高項目的科學管理水平，企業不能因為工程中目前需要資金的地方較少而盲目的揮霍，例如，盲目的采購材料，一旦工程在施工過程中碰到突發狀況，盲目的采購很容易造成材料的堆積以及資金的浪費。2.目標性原則工程在施工過程當中，有計劃、有目的的對工作進行全方面的開展能夠避免人力資源的浪費。在實施目標管理的過程當中，根據工程的實際情況，制定具體、切實可行的目標，并把工作落實到負責人手上，落實成本責任制度。3.可變性的動態控制原則工程項目在施工過程中不是一成不變的，在施工前進行的預算可能會是一種情況，但是在施工過程中會發生人工、材料等價值的變化，所以要根據實際情況做出相應的改變，工程要根據變化后的工程做出準確的成本預算。由于成本控制是在不斷變化的環境下進行管理活動的，所以工程就必須堅持動態控制的原則，加大工程項目在施工過程中成本的控制，減少不必要的支出。
四、EJ工程業績的考核
項目成本管理范文6
關鍵詞：系統集成；項目管理；成本管理
在信息化建設不斷加快的同時，系統集成和應用的深層次問題也引起了人們的廣泛關注。而在這些問題中，項目成本管理問題是至關重要的問題，其將對項目能否成功實施起到重要影響。加強項目成本管理，則能為項目順利實施打下良好基礎，并且進一步滿足項目的規范管理需求。因此，還應加強對系統集成項目成本管理問題的分析，以便更好的解決這類問題。
一、系統集成項目概述
所謂的系統集成，其實就是利用網絡結構化技術和綜合布線技術等技術實現對分散在各處的信息設備及資源的集成，從而實現系統統一管理的策略。采取系統集成策略，能夠使各種設備與資源形成一定的聯系，可以實現資源共享。從特點上來看，系統集成項目通常具有較高科技含量，并且具有一定的唯一性。在實際進行項目管理時，需要根據用戶個性化需求完成新系統的設計，所以項目具有一定的獨創性。而在采取各種技術實現資源整合時，需要以資源為大系統實現資源共享，因此項目的性價比較高。此外，系統集成項目的適用性較好，能夠盡可能滿足用戶要求。
二、系統集成項目的成本管理存在的問題
在完成系統集成項目時，需要實現對各種成本費用支出的有效預算、調控、組織、核算和分析，以免項目成本超出預計。但作為一個動態變化的過程，系統集成項目的管理會受到較多因素的影響，從而導致其出現成本超支問題。目前，系統集成項目建設可以劃分為投資決策、設計、實施和運營這四個階段。在投資決策階段，如果采用的招標文件不合理，比如只包含項目設備的清單，就會使后續施工出現部分輔材不夠的情況，進而導致項目成本超出預算。在項目設計階段，產品選型不達標將會引起設備質量不達標的情況出現，如果更換產品則會導致材料成本增加。在項目實施階段，如果建設單位未按照設計要求提供施工條件，則會導致承建單位產生資金占用等費用。在管理不善的情況下，承建單位則會出現項目延期的情況，進而導致企業資金成本和人力成本等遭到占用。在項目運營過程中，由于企業技術不成熟和不穩固，就容易在管理中遭遇各種技術難點，進而產生額外的資金成本。出現這些問題，都會導致企業競爭力的下降。因此，需要加強系統集成項目的成本管理，以便使企業管理水平得到提升，并使項目實施成本得到降低，進而使項目更好的為企業帶來利潤。
三、系統集成項目的成本管理原則與方法
(一)管理原則
在系統集成項目實施過程中，還應遵循一定的原則開展成本管理工作。首先，需要將預算成本當成是衡量項目成本的重要因素。在項目集成設計的過程中，預算成本、預算利潤的設置可以使項目預期回報得到透明化反映，從而在設計階段形成一定的壓力，進而使項目參與者(采購部、集成部、研發部等)盡可能通過降低預期成本獲得更多合理利潤。其次，針對需要增加成本但無法帶來市場價值的系統功能，應盡量進行刪減。目前，多數系統項目擁有能夠涵蓋大部分工作流程的應用系統功能。在用戶確認設計內容后，如果隨意進行項目設計功能的調整就會導致項目出現較大變化，進而導致項目進度和成本受到影響[1]。因此，還應盡量避免進行項目設計功能的調整。再者，還要對項目成本管理問題進行全方位分析。在研發項目過程中，還應組織相關人員參與項目調研，并對項目需求展開分析，以便從全局角度實現項目成本的控制管理，進而避免項目成本增加的問題出現。
(二)管理方法
1.增強人員成本意識
想要落實系統集成項目的成本管理工作，需要增強人員成本意識，以確保所有成員都能投入到成本管理工作中。為此，要重點進行人員成本意識培養，加快學習型、高效型的成本管理隊伍建設。針對將要參與項目實施的人員，還要重點開展成本管理教育工作。具體來講，就是要有針對性、有組織和有計劃的開展培訓工作，確保人員能夠掌握需要使用的成本管理知識。結合系統集成項目發展形勢，還要進行成本管理人員數量的調整，確保人員分布符合成本管理要求。在此基礎上，項目實施人員才能從為企業負責角度實施工作，進而使成本管理工作得到有效開展。
2.重視階段管理工作
在具體開展成本管理工作時，還要加強各階段的管理工作。結合各階段工作特點和實際工作情況，則能找到成本控制的關鍵要素，從而實現項目成本的動態管理。首先，在項目設計階段，還要加強項目成本預估，確保項目設計不僅能夠滿足顧客要求，還要符合企業利益需求。結合這些內容完成項目實施可靠性方案的提供，則能使項目實施得到有效控制。在制定設計方案時，還應完成類似項目的分類挖掘，以便對該類項目的成本管理特點進行分析和總結。其次，在項目實施階段，還應加強現場管理和工程變更管理，以便使項目成本變化得到加強。為此，還要將成本管理責任落實到個人頭上，確保項目施工能夠得到優化，并且減少不必要的浪費。通過合理進行人力、設備和材料等資源的調用和分配，則能使項目成本得到有效控制。在項目竣工階段，還要加強項目驗收和竣工結算，以確保項目質量。為此，還要實行精確化管理，確保工程無偷工減料的情況。針對重大項目，則要結合成本管理要求進行成本管理模式的探索，進而有效加強施工項目的成本管理。此外，在項目運營階段，還應進行易于理解的教材編制，并加強客戶培訓，確保客戶能夠按照要求進行系統維護和操作，進而使企業維護成本得到降低[2]。而通過定期回訪，則能及時了解系統存在的問題，進而使問題得到及時解決。通過建立完善的服務隊伍，并制定靈活維護機制，則能使項目維護成本得到有效控制。
3.加強項目工期管理
系統集成項目實施如果出現延期問題，就會導致項目成本失去控制。為加強系統成本管理，還應加強項目工期管理。為此，還要進行最佳工期成本點的查找，以確保工期成本得到有效控制。一方面，需要采取相應措施為工程實施提供保障，但是同時也應避免在工期控制上花費過多。另一方面，在制定合同的過程中，還應對項目工期可能受到的自然因素、人為因素等各類因素進行考慮，并通過設置各種制約條件限制賠償額度，進而使項目成本得到有效控制。
4.加強項目預算管理
在項目成本管理工作中，還應通過加強預算管理實現對項目成本的有效控制。在項目實施過程中，項目負責人需要統籌各部門進行設備采購預算、施工預算、技術開發及維護預算的提交，并明確各項費用的申請人、審核人和控制人。在項目成本未超出預算的情況下，項目負責人可進行審核。如果出現預算超支情況，則要將費用申請計劃提交給上級領導[3]。而結合項目實施實際情況，還要制定相應懲罰措施，以確保項目負責人能夠加強項目成本管理。項目成本的預算節約與超支，與部門及項目負責人的績效掛鉤。
5.加強項目風險管理
在系統集成項目建設的過程中，風險是不可避免的。而通過加強風險管理，也能使項目成本得到有效控制。為此，企業還要建立風險資源庫，并在簽訂合同時對項目存在的潛在風險和已定風險展開分析。在此基礎上，還要確定各種風險的負責人，并明確風險的解決時間。通過加強對項目風險的定期跟蹤，則能使風險得到有效控制，進而為成本管理工作的實施打下良好的基礎。
四、結論
通過分析可以發現，系統集成項目的成本管理效果將對企業利潤的獲取產生直接的影響。所以，應加強對系統集成項目的成本管理問題的認識，并采取加強階段成本管理、增強成本意識和加強工期管理、加強預算管理等措施強化項目成本管理，進而使企業的盈利水平得到提高。因此，希望本文對系統集成項目成本管理問題展開的分析，可以為相關工作的開展帶來啟示。
作者:沈艷萍 單位:成都萬江港利科技股份有限公司
參考文獻：
[1]王姣俠，田宏博，王耀磊.成本管理技術在信息集成項目中的研究與應用[J].科技與創新，2014，15：133-134.
