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能源集團范文1
摘要：自2008年金融危機爆發以來，煤炭行業資產負債率逐年攀升，截至2015年底高達67.9%，且債務規模呈不斷擴大的趨勢。目前，多數煤炭企業進入“借債――還債――借新債――還舊債”的惡性循環之中，煤炭企業債務違約案例逐年增多。文章對云南煤化工集團債務違約原因進行分析，并提出應對措施。
關鍵詞：債務違約 財務分析 供給側改革 建議措施
南省煤炭行業龍頭企業云南煤化工集團繼2015年11月11日宣告13.05億元的債務違約之后，在2016年6月12日再次被爆其下屬子公司有18.7億元債務違約。2016年7月7日，債權人正式提請云南煤化工集團債務重組，其65億元債務將面臨違約風險。截至2016年3月31日，云南煤化工集團資產負債率已高達99.36%，成為煤炭行業債務違約的典型案例。本文從云南煤化工集團財務報表分析入手，分析其出現債務違約的原因，在國有企業混合所有制改革及供給側改革背景下，對其未來發展提出建議，以期對煤炭行業同類企業發展有所裨益。
一、集團簡介
云南煤化工集團有限公司（以下簡稱云煤化集團）始建于2005年，是云南省唯一一家主營煤炭業務的、由云南省國資委全資控股的省屬國有重點企業。作為省屬重點骨干企業，云煤化集團繼承了云南省國有煤化工業發展的全部基礎和科研力量，一度成為西南地區技術最強、資源最多、規模最大的煤化工集團公司。
然而，自2008年全球經濟危機爆發以來，煤炭行業受國際能源價格低迷及我國經濟下行的影響，生產經營陷入困境，煤炭、化工行業的產能過剩，能源價格暴跌；同時，由于前十年煤炭行業飛速發展時期，融資政策寬松，集團大肆購買煤礦，擴建速度過快，造成高額負債不能到期償還等問題。過去十年里，云煤化集團的資產負債率一路走高，從2005年的不足70%，增加到2016年第一季度的99.36%。其債務總額也是一路上漲，從2005年的73億元增長至2014年底的636億元，增長了近8倍。債務規模的極速增長與企業現金流的極速下降，兩者形成鮮明對比，資金缺口日益增大，一旦資金鏈出現斷裂，所有債務網絡將像多米諾骨牌一般產生連帶效應，償債系統將迅速崩潰，債務違約的出現是可以預見的。
二、云煤化集團主營產品及行業分析
云煤化集團其業務分布主要包括煤炭采選、煤焦化、煤氣化液化、煤電鋁、煤制烯烴等五大板塊，旗下有云南云維集團等子公司。如圖1所示，云煤化集團的主要收入來源是煤炭和煤化工，均屬于周期性行業，業務結構較為單一且行業集中、同質性較強，受行業沖擊影響較大。同時，云煤化集團缺少相應的風險分散機制，當出現債務違約時缺少相應的補救措施。
三、云煤化集團財務報表分析
（一）償債能力。
1.短期償債能力。
（1）短期償債能力存量分析。自2006年至今，云煤化集團的營運資本一直為負數，逐年降低且下跌幅度逐年增大，短期融資缺口一直存在。至2016年3月31日，云煤化集F的營運資金缺口達到歷史最低值-204.68萬元。通過對云煤化集團歷年債務分布情況進行分析可知，集團明顯存在舉新債還舊債的融資狀況，且多為舉借流動債務償還到期長期債款，加劇了集團資金鏈的緊張程度及斷裂的可能性，加大了債務違約的可能性。
（2）短期償債能力流量分析。無論從流動比率、速動比率還是現金比率來看，云煤化集團近十年的財務指標均在1之下，雖然中間有過上升階段，但是總體仍呈下降趨勢。特別是現金比率指標從2012年開始出現波段式下降，且下降幅度越來越大，現金流難以負荷短期債務的償還。另外，云煤化集團的這三項指標遠低于同行業平均值水平，這表明云煤化集團較同行業相比，受行業周期性影響更大，這與其較為單一的業務模式密切相關。
2.長期償債能力分析。
（1）資本結構分析。從產權比率來看，自2014年以來云煤化集團產權比率急速上升，在2016年第一季度更是達到了歷史最高值154.44，增幅為283.42%?？梢姡?014年開始云煤化集團負債規模急速擴張，主要原因在于，前期能源行業呈上升周期時，為實現集團大規模擴張，云煤化集團大肆進行海內外礦產的購買并同步籌建大型長期工程等項目，且融資渠道主要為銀行貸款與債券的公開發行，負債規模急速上升，資本結構欠缺合理性。
（2）財務杠桿分析。云煤化集團的資產負債率與長期資本負債率一直呈上升趨勢，作為財務杠桿的典型性衡量指標――資產負債率更是在2016年第一季度攀升至99.36%，幾乎與資產總規模持平，財務杠桿風險明顯，財務狀況脆弱。且集團長期資本負債率自2015年度已突破1，長期償債能力十分脆弱，財務狀況岌岌可危。
（三）營運能力分析。受國民經濟下行壓力及煤炭能源行業周期性的影響，云煤化集團的營運能力堪憂。從營運能力來看，云煤化集團的存貨周轉天數及應收賬款周轉天數都呈逐年延長的態勢，營業周期增長，效率下降，營運能力令人擔憂，遠遠不足以支撐其高額到期債務的償付。同時，為減少庫存，企業放寬信用政策，采取大幅降價賒銷策略，造成貨款難以收回，這無疑是雪上加霜，其出現債務違約是不可避免的結果。
（四）盈利能力分析。伴隨著國民經濟下行壓力日益增強，經濟進入“L”型調整期，全球能源行業進入調整期，各大煤化工集團產能過剩嚴重，市場需求疲軟，極度飽和。云煤化集團很長一段時間以來，各項盈利指標均為負數，且長期呈現負增長，即便在行業上升時期其盈利也寥寥無幾，特別是自2014年開始銷售凈利率大幅下降，凈資產收益率在2015年達到-310.3%，與總資產報酬率差異較大，高杠桿經營特征十分明顯。
（五）收益質量分析。云煤化集團現金流量的主要貢獻來源于籌資活動，其中大部分為債務融資現金流，表現為“舉新債”補充現金流，而本應具備支撐性作用的經營活動現金流無論從絕對值凈額來看，還是從相對值占比來看，近十年一直呈下降趨勢，與籌資活動支出凈額相比缺口越拉越大。足見云煤化集團缺少可持續的經營現金流量來償還到期債務，維持企業的正常運轉。一旦缺少新的債務融資流入，其資金鏈的斷裂是必然的，債務違約也是可以預見的。
（六）總結。與同行業企業相比，云煤化集團的財務狀況、經營狀況不容樂觀。截至2016年第一季度，其資產負債率創新高，為99.36%，高出行業均值38.85個百分點，高杠桿特征突出；存貨周轉率為0.88次，低于行業均值1.24個百分點，應收賬款周轉率為0.99次，低于行業均值11.73個百分點，存貨積壓過多，收款期延長，導致整個營業周期變長，企業經營失去生機與活力；營業收入增長與營業利潤下降的現象更是揭示了其高成本、高杠桿的經營實質?？梢?，云煤化集團是典型的“高產能、高庫存、高杠桿”的傳統的國有企業經營體制。云煤化集團各項財務指標均處于同行業較低水平，可見其債務違約困境的出現不僅受到外部環境的影響，其自身經營存在的問題也不容忽視。如表1所示。
四、建議及措施
通過對云煤化集團所面臨的經營環境及其自身存在的問題進行深入分析，不難得出其債務違約既有行業環境整體經濟下行、經營環境整體走勢偏弱的原因，同時，也與其自身歷年累積的高負債經營模式及集團上升期盲目擴張息息相關。加之集團及其下屬子公司屢次出現違約信息，信用評級連續下降，對其今后的融資來說無疑是雪上加霜。為解決云煤化集團面臨的困境，可以從以下幾方面入手：
（一）加大科技創新，加速能源產業精細化?？v觀能源行業發展現狀，傳統煤化工產品顯然已經出現明顯的市場飽和，新型煤化工的發展是云煤化集團的必然選擇。為應對市場需求變化，云煤化集團應加大科技投入，加快對相關技術的研發節奏，依托“云維飛虎超高純專用炭黑系列產品的研究開發”“環境友好型化銑可剝膠在薄板鋁合金化銑中的應用研究”“減隔震工程橡膠產品分析檢測平臺建設”等三個科研項目，積極發展目前尚未出現產能過剩的、市場前景較為光明的新型煤化工產品。
（二）貫徹供給側改革，落實“三去一降一補”具體措施。作為云南省重點省屬國有企業，應發揮國有企業自身獨有的優勢，把握國家及云南省政府提出的供給側改革政策綱領，進行業務整合重組，剝離不良資產，整合優質資產；拓展銷售渠道，關閉低產能礦產，加快消化代謝積壓存貨；優化權益結構，逐步實現去杠桿經營。
（三）創新融資模式，拓寬融資渠道。有選擇性、有針對性地引入“債轉股”，清理“資源枯竭型”煤礦，對“僵尸項目”進行剝離，謹防它們對社會資源生命周期的過度消耗及對集團資本的浪費，對前景預期良好的項目合理安排債轉股，以解決改革困境或穩步推動“企業辦社會”向改制、以移交給地方政府為目標實施債轉股。同時，深化國有企業改革，適度引入私有權益資本的投入，增添國有資本活力。
（四）調控項目進度，控制擴張節奏，細化風險管控措施。對于在建的項目應把控投資力度，資產、負債流動性的匹配程度，謹防極速擴張造成資金鏈的斷裂。改革風險控制評級體系，優化授信評級機制，完善風險預警機制，將風險管控貫穿于項目事前、事中、事后，最大限度地降低風險爆發時給集團帶來的損失。S
參考文獻：
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能源集團范文2
經濟危機給全世界帶來了一次巨大的考驗，也帶來了很多領域的重新洗牌。所謂危機，危中有機，危機為中國的社會、經濟的轉型帶來了機遇。從我國“十二五”期間的戰略規劃，不難看出，未來幾年中國要加快轉變經濟發展方式，強調核心競爭力，走資源節約型和環境友好型的可持續發展之路。大環境的變化也給國有企業帶來了新的要求，需要國有企業在發展方式上有所轉變。國務院國資委已提出未來五年央企的目標由“做大做強”轉變為“做優做強”，各地方國資委也指出“十二五”期間地方國企要力爭“做大做強”。
國有企業“做強”、“做優”的訴求必然要改變過去粗放式增長和管理方式，通過管理機制創新和內部管理提升從內部構建企業的核心競爭力，形成以效率為導向的集約化增長和精細化管理的新局面。這些就要求充分發揮市場機制在資源配置方面的作用，以市場化帶動內部提升，逐步增強國有企業的市場競爭能力。本輯的5A典型案例X投資集團，頗具代表性地提供了大型國企全面管理提升的最佳實踐。
一、 X投資集團的困惑
X投資集團在能源行業歷經了二十多年的業務積累，形成了一整套行之有效的管理模式，強有力地支持和促進了公司的不斷壯大。一方面，作為一家以火電為主的能源投資公司，隨著煤電矛盾日益突出，x投資集團火電業務的經營效益不佳，近2年一直處于虧損狀態。同時，5大集團的“跑馬圈地”又使得x投資集團在風電等新能源業務方面的發展空間受限?？梢哉f，外部經營環境的持續惡化給其帶來了巨大的挑戰。另一方面，由于x投資集團地處遼寧省，“振興東北老工業基地”和遼寧省“三大戰略”的實施為其帶來了戰略突破的良好機遇。從集團內部來看，企業規模持續擴大，開始沿產業鏈向相關化領域穩步拓展，然而管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團架構已經越來越不適應現在和未來的管控要求，集團面臨著新的重大發展瓶頸。因此，集團需要進行戰略升級與管理的轉型。
集團剛剛經歷了領導班子換屆，新的領導班子也深刻認識到了目前集團存在的問題。為更全面深入地了解企業存在的問題，尋求集團管理與能力提升的路徑，領導班子決定借助外腦、與咨詢公司合作，并選擇了幾家國內外著名咨詢公司進行公開招標。其間，AMT派出精干的咨詢團隊，深入X投資集團，采用面談、資料查閱、現場觀察等方式，對企業進行了預診斷。經過認真分析，AMT提出了全面管理提升的解決思路和方案。在具體實施過程中，鑒于管理提升的復雜性，AMT將項目為分為規劃設計和推動實施兩大階段，并在推動實施階段協助x集團實現解決方案的落地。憑借系統性的解決思路和務實的工作態度，幾經PK后，AMT最終勝出。
專家點評：陳京雷 博士
中國的國有企業往往呈現出集團化特征，同時伴隨著業務的相關多元化。集團型企業的集約化管理，一方面要求在集團戰略的指引下沿著業務協同提升，另一方面也強調總部功能定位和集團資源的集約化管理。
有效的集分權體系和監督機制能充分激發企業的活力，這就要求對管理機制進行完善和創新，提高透明度，這是效率提升的前提。
為提升企業自身的動態應變能力，就需要建設學習型企業，在組織結構、人力資源體系、培訓系統等多方面做出相應的變革。
好的戰略離不開好的實施系統，組織架構、業務流程和業績考核/激勵是傳承企業戰略、落實執行體系的三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節，IT支撐體系則是實現業務有機化發展和質的飛躍的有力手段。
二、 目標規劃與解決思路
1 統一思想，營造氛圍
對目前中國企業進行的管理咨詢，實質上是進行一場管理變革。因為不管是國企還是民營企業，不管是機制問題還是人治問題，企業管理者通常存在輕規劃重實施、輕制度重人情、憑經驗靠感覺等問題。管理咨詢是向企業引進一套科學的管理方式，它重規劃、重規則、重保障結果的過程，因此管理咨詢帶給企業的絕不僅僅是一套解決問題的方案，更重要的是指導他們改變原有的思維和行為習慣。
AMT項目組進駐X投資集團后，做的第一件事情就是召開動員啟動大會。動員大會上，AMT顧問講解了本次項目的實施方案和行動計劃，并對集團目前所面臨的問題，以及可能的解決思路做了闡述。x投資集團董事長提出，項目對于公司來說是防患于未然，要通過治理“未病”，及時調整，以達成“強身健體”的目的。AMT副總裁、流程管理專家王玉榮博士對全體員工進行了集團管控和流程管理的培訓，明確集團對下屬企業的價值遠遠不是簡單的監控，而是“理”與“梳”的協同作用，并始終貫穿流程“可執行”的理念。啟動大會在x投資集團內部產生了強烈反響，x投資集團員工普遍認為那些高深的理論經過專家的講解變得淺顯易懂，更重要的是能夠理論結合實際，深刻體會到集團管控和流程優化的緊迫性。大會為x集團員工樹立了流程和管控的理念，極大鼓舞了全體員工參與項目的熱情。
2 問題梳理
能源集團范文3
一、河南能源化工集團物資采購管理基本情況
河南能源化工集團有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業多元化發展的國有能源化工集團，下設457家子分公司，經營結構成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團公司，其內部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內部通用類設備采取的招標方式是：自有的招標單位對外公開采購招標；對具有尖端科技所屬的設備由委托招標公司招標。
河南能源下設物資供應管理中心、供應處等職能部門，主要負責物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調劑、結算、修舊利廢、物資成本等管理與協調工作。根據標的大小以及難易度分類：集團層面的統一采購；設備使用人（下屬的生產經營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標平臺，在更加公開、公平、公正的環境下，集團的物資采購管理更上一層樓。
二、河南能源化工集團物資采購管理與招標法的一致性
河南能源作為一家國有企業集團，其國有控制權的性質，決定了其不能按照小型企業的物資采購模式管理。其性質指示物資采購作為招投標的一種類型，必須嚴格按照《招標法》以及《招投標法實施細則》的規定進行物資采購。
1.更加公開、公平、公正的管理模式?！墩袠朔ā返谖鍡l規定“招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標的模式，雖符合招投標法的總體規定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應商邀請其參與投標，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標模式下，雖不違背招投標的邀請招標的有關規定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標，不但能避免 “暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環節對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規行為，不僅是對自身企業建設的完善，并且也是對企業員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設備外，所有物資采購均應當在電子平臺上公開招標。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規定，河南能源所有物資采購招標公告在平臺上進行，同時，按照法律法規的規定在政府指定的媒介上同步。
2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權利能夠實現?！墩袠朔ā返诙臈l規定“招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間；但是，依法必須進行的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規定“公開招標自招標文件開始發出（即招標文件開始發售）之日起至投標人提交投標文件截止之日不得少于20日，其中出售標書的時間不得少于5日。在招標文件具備對外發售條件的前提下招標文件發售期的首日可與招標公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規定與招投標的一致性，充分體現了采購程序的合法化，并避免了企業集團法律風險的發生。其次，河南能源物資采購管理規范招標行為比招標法更加明細，比如，在規避招標方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規的行為。
3.電子招標法律規定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據《電子招標投標辦法》的法律法規開展物資采購，根據法律規定的：“數據電文形式與紙質形式的招標投標活動具有同等法律效應”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據確立電子簽名的法律效力，規范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。
三、河南能源化工集團物資采購管理模式的建議
1.加強物資采購的監督。對物資采購實施全過程監督。從采購計劃制訂開始，到采購物資的使用結束，包括計劃、審批、招（議）標、簽訂合同、驗收、付款和發放等環節，每個環節都進行監督。河南能源下設物資供應管理部門，統管一切物資采購工作，包括監督下屬單位招標部門。目前，隨著煤炭經濟的發展滯后，河南能源發展前景困難的情況下，集團公司采取一些的措施節能減排、放權減壓，集團公司監督管理部門不再參與物資采購管理監督，而由物資供應管理職能部門統管一切下屬單位物資采購，及物資供應管理部門自身的物資采購。雖下級單位物資采購所有程序由上級主管部門監督管理，但物資供應管理部門自身的監督管理，監督權利并不能完善實施。放權減壓和監督管理并不相背離，相應的放權應更好地實施監督管理。因此，個人建議，將集團監督管理再次納入到物資采購的管理，并貫穿于物資采購活動的全過程，確保采購管理規范化、程序化、制度化，營造一道確保企業利益不受損的堅實防護墻。
2.增加物資采購的法律審核。河南能源作為國企，一切物資采購管理按照招標法的規定實施不容置疑。企業物資采購法務人員參與僅限在：一是審核合同時、合同出現糾紛時；二是物資采購后經人舉報出現問題。上述基本是事后審核，不能及時發現存在的疏漏之處；物資采購程序是否規范；招標資料是否維護我方利益等等，諸多方面都需要法律的介入。然而，對于河南能源來說，法律服務局限于合同審核及處理訴訟糾紛，避免法律風險存在不足。因此，建議法律審核納入權過程物資采購的全過程。審核采購計劃的制定、合同的簽訂、質量的驗收資料處理以及往來信函的傳遞；審核合同的合法性、嚴密性；審核結算是否符合合同要求以及給我方會造成的不利因素。
3.建立信息“ 公開”共享的管理制度。信息系統的完整、暢通，直接影響到物資采購內部管理的控制效率和效果，必須在采購部門中建立全方位的信息公開共享制度。所謂的“公開”不對全方位的，而是對內的公開。
例如：河南能源不同的下屬單位購買同類的產品機率很高，如果在電子采購平臺上建立公開的價格共享制度，即便于同類產品有效的低價高質量購買優勢，也有利于領導管理層有效的決策；因信息的公開共享，監督部門也能一覽無余的對比監管。建立信息“ 公開”共享制，不僅是在價格上，而且在其他領域都極其實用，信息共享保證信息快速有效傳遞。在企業內部建立局域網絡共享，通過信息平臺，根據企業的特點，將計劃管理、庫存管理、價格管理、合同管理等納入信息化管理當中，并采取準入制，根據職責分配權限，便于信息查看。降低采購成本，方便集團模式的集中采購，平衡整個集團庫存調劑，形成覆蓋物資采購鏈條的系統管理。信息“ 公開”共享制的建立，一方面由管理層利用信息公開及時的向業務人員決策，明確業務人員應認真履行的控制職責，業務人員明白自己在采購活動中所處地位和作用，知道如何進行一步工作；一方面業務人員根據自己掌握的工作一線的信息，及時反饋給管理層，有助于管理層的決策。
能源集團范文4
關鍵詞：新能源電力集團 會計集中核算 必要性
會計集中核算是指擁有多個下屬會計核算主體的單位，在保持所屬各單位會計核算主體資格不變的情況下，將下屬各單位會計核算的權限全部或部分集中到專門設置的會計核算機構進行統一會計核算的管理模式。
大型集團公司實行會計集中核算，通常以現代計算機信息和網絡技術為依托，建立科學完善的會計核算管理信息系統，實現財會數據的智能化自動處理，數據的即時遠程傳輸，有效改善會計信息的準確性、及時性、相關性，為管理層決策提供準確、即時、有用的會計信息，從而實現管理效率的極大提升。
一、新能源電力的范圍及特點
隨著傳統能源日益緊缺，新能源的開發與利用得到世界各國的廣泛關注。新能源一方面作為傳統能源的補充，另一方面能有效降低環境污染。2010年以來，政府將“調結構”作為宏觀經濟發展的重中之重，能源結構優化升級成為大勢所趨，新能源發電產業也迎來了新的發展契機。
新能源又稱非常規能源，本文所述新能源電力，主要包括風能、小水電、分布式能源、太陽能、生物質能、地熱能、潮汐能等可再生能源和清潔能源的發電。相對于傳統的大型火電而言，新能源發電俱有“小、多、偏、簡”的四大特點，即，單個項目規模小；項目數量眾多；項目地點分散、分布區域廣而偏；產品單一，生產設備種類少構造簡單，生產流程簡單。
二、大型集團公司會計集中核算模式的現狀
我國的會計集中核算模式首先是在財政系統應用和發展起來的，會計集中核算在財政體系中有過成功而豐富實踐經驗，取得了良好的經濟和社會效益。目前，大型集團公司在財務管控體系的建設方面，一般都實現了資金的集中管理，有效提高了資金的使用效率，降低了財務風險，而會計集中核算在企業單位中的應用尚不普遍。
雖然通常大型集團公司會制定統一的會計制度和財務管理制度，但由于下屬企業管理層級和數量眾多，各企業的具體經營情況各不相同，會計人員的業務素質也存在差異，難免造成各企業在制度執行層的會計核算口徑出現差異，降低了會計信息的質量。會計信息是企業經營管理中使用的最基礎、最核心的信息，是各種經濟分析與決策的數據來源，會計信息質量和及時性，對公司經營管理效率和效果會產生重大影響。
目前，以智能化會計核算信息系統為管理平臺的會計集中核算模式，在發達國家大型企業集團中的應用較為普遍，技術和經驗也很成熟，國內也有一些大型集團公司成功地實行這種信息化的集中核算模式，取得了良好的管理效果。隨著電子信息技術的發展及會計信息系統功能的日臻完善，在大型集團公司中實行會計集中核算的客觀條件已經俱備。
三、傳統的分級獨立核算模式效率太低
大型企業集團管理層次多，一般設有眾多二級分公司，分公司中又設有三級企業，會計主體眾多，在傳統的分級獨立核算的會計管理模式下，各會計主體的會計機構、人員編制及會計核算系統相互獨立，雖然大多集團公司實行了統一的財會制度和統一的會計軟件，由于各公司具體經營情況、管理水平、財務人員的專業素質存在差異，集團層面統一的制度，在基層單位的執行往往變得操作性不強，從而會計核算的執行口徑難以統一，造成財務數據缺乏可比性，會計信息的質量難以保證。
分級獨立核算模式下，各公司數據相互獨立，成員企業的財務數據是逐級上報、合并，再上報、再合并，直到形成集團總部最高層次的合并數據。財務報告層次多、流程長、速度慢，難以實現財務信息實時共享，會計數據整理、分析工作量大，集團公司各層級的管理人員往往難以對這些信息做出迅速而準確的分析，或者需耗費大量的精力和時間，使得管理者難以及時有效地進行靈活的決策。
四、實行會計集中核算的優勢
1、大大提高會計信息的質量
集團公司設立會計集中核算中心后，整個集團公司成員單位的會計業務都集中到核算中心統一處理，會計工作分工更加精細，每個會計人員分配到的業務將更趨于單一，長時間反復進行同一內容的會計核算，不僅將大大提高每個會計人員職責內會計業務處理的正確性，也將提高會計工作的效率。
效率提高后，會計工作人員數量將大為減少，一般只需將各成員企業的會計業務骨干集中到核算中心，即可完成整個集團成員的會計核算業務，會計核算中心人員大多會計骨干，核算中心的整體業務素質將會大大提高，這也必將提高會計工作的質量和效率。
實行會計集中核算后，不同成員企業的會計業務將由同一部門（會計集中核算中心）甚至同一會計人員操作完成，這將極大地保證了會計核算口徑的一致性。同時會計核算中心在處理日常業務過程中遇到的特殊會計業務，在核算中心可以很方便及時地進行探討，形成統一的處理標準，為其他人員或日后的工作提出了統一的核算標準，這也將促進會計核算口徑的一致。從統一的會計制度到一致的執行口徑，將會生成同一標準的會計信息，大大提高了會計信息的可比性，從而提高會計信息的質量。為財務管理制度的落實和集團的重大決策提供了高質量的基礎信息保證。
2、有利于吸引、培養人才。
相對于傳統的大型火電公司，新能源電力集團基層發電公司的規模一般很小，數量多，分布地點廣而偏，業務更簡單，自動化程度較高，人員編制少。如風力發電、太陽能發電一般比大型火電規模小很多，生產環節不僅少了燃料采購、儲存等管理環節，發電環節基本是自動完成，設備單一，結構簡單易于維護。公司規模小員工發展和晉升的平臺小，分布的地方偏遠，生活條件艱苦，不利于吸引人才。
會計核算中心一般設在集團公司總部，一般都處于經濟發達的市區中心，良好的工作生活環境也有利于吸引優秀的會計人才。另外，實行會計集中核算后，會計人員集中在核算中心，所有下屬公司的會計核算工作由核算中心負責，可以很方便地實現會計人員的輪崗培訓，各會計人員能系統地實踐到各種不同的會計崗位和不同會計業務，會計人員的業務水平會得到迅速提高，有利于會計人才的培養和會計人員的職業發展，會計集中核算中心更可以成為會計人才培養的中心。
3、有利于節省管理成本。
實行會計集中核算后會計工作可進行精細分工，會計人員的工作效率將大為提高，完成相同工作所需的會計人員數量將大大減少，必將節省人工成本的支出。同時，實行集中核算后，主要會計人員的工作地點集中在集團公司總部，相對于分級獨立核算模式下會計人員分散在位于天涯海角的基層單位而言，集團公司實施會計人員的教育培訓、工作會議及其他集體活動時，會計人員不用千里迢迢趕赴現場，省卻了會計人員差旅勞頓，節省了出差在途的時間，省去了大筆差旅費用。特別是對于新能源電力集團的項目“小、多、偏、簡”的特點而言，集中核算節省管理成本的效果會非常明顯。
4、有利于提高集團公司的經營效率
集團公司實行會計集中核算模式能夠使集團公司的財務狀況、經營成果數據通過專業軟件及時準確地上報給集團決策人，各個層次的管理人員也可以通過該電子信息平臺隨時了解和掌握授權內的相關會計信息，形成“自下而上”和“自上而下”的雙向網絡信息共享平臺。有效地實現對集團公司的各項經營活動進行動態管理，進行有效監控，提高管理決策效率，從而保證整個集團公司經營的順暢高效運行。
5、有利于防范財務風險
實行會計集中核算后，可以實現信息的實時獲取，提高了集團監控的有效性和及時性，能有效防止一些違規行為的發生，防范財務風險。另外，集團公司將投資、籌資以及其他重大經營事項的決策權集中在集團總部，會計集中核算，及時正確地提供各項投資預算執行的會計信息，監督、避免各個分公司盲目的投資、籌資行為，從而發揮了集團經營的優勢，降低了經營風險。
6、有利于強化會計的監督職能
會計集中核算的實行強化了財務監督的力度，會計集中核算制度的實行，一些會計工作人員的人事權、考核權等從原來的下屬公司中分離出來，增強了會計核算與會計監督的獨立性，使會計人員能夠堅持原則，以集團公司利益為準繩，對會計資料的真實性、合法性進行大膽監督，解決了會計信息失真、會計秩序混亂等問題，大大提高了會計信息質量。會計集中核算完善了集團公司的核算職能，又強化了財務監督工作的深度和廣度，使財務監督工作不只是停留在外部，實現了由外部到內部的全面監督，為集團公司的財務管理工作提供了完善的保障體制。
7、有利于進一步加強集團公司資金集中管控的效果
目前，大型集團公司通常都實現了對資金實物的集中歸集管理，一般是通過對下屬公司開設銀行賬戶進行授權控制，并制定制度規定資金須在監控賬戶進行歸集循環。雖然集團公司能夠對下屬公司的資金實物實現集中管理，但在各級下屬公司實行分級獨立核算時，在“錢集中，而賬分散”模式下，集團公司并不能實時準確監控到每筆歸集資金的會計記錄，從而不能及時準確地了解到歸集資金的性質，影響到資金管理效果。實行集中核算后，集團公司可以隨時根據需要提取會計核算信息，實現錢和賬的同步管理，提高了資金決策的及時性和準確性，進一步加強了對整個集團公司資金的管控的效率和效果。
8、有利于財務預算執行的落實和改進績效管理
會計集中核算能使集團公司的決策層及時得到最真實可靠、詳細的財務信息，了解到各個下屬公司預算執行的實際情況，有利于全程監督各項預算執行的情況，有利于預算執行的落實。另外，使集團公司在對下屬公司的業績進行考核時有準確、可靠、客觀標準的考核依據，有利于績效考核工作的客觀公正，有利于實現集團管理的預期目標。
五、結束語
會計集中核算作為集團企業的新型核算模式，較好地實現了會計核算制度在執行層次的統一，規范了會計核算行為，強化了傳統意義上的會計的核算與監督職能，同時在計算機信息技術的基礎保障下，工作效率大大提高。隨著公司規模的擴大，集團公司下屬企業的級次增加、基礎核算單位的數量快速增長，分級獨立的會計核算模式的工作效率已不能適應集團公司的內部管理需要。無論是為學習世界先進的財務管理經驗，還是著眼于集團公司自身的發展，實行會計集中核算都是將十分有效和必要的。
參考文獻：
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能源集團范文5
關鍵詞 全面 內部市場化 管理信息系統 建設與應用
一、背景
目前，在企業快速發展及嚴峻的煤炭形勢下，針對企業經營壓力逐步加大的實際情況，集團以全面內部市場化管理信息系統的推廣與應用作為集團公司管理升級的重要突破口，進一步推動市場化管理向縱深發展，推動集團公司企業管理向精細化、規范化、科學化的方向進步，實現降本增效、管理升級、應對危機、共渡難關的目的，從而繼續保持集團公司全面、協調、高速地發展。
二、建設思路及目標
結合新礦集團6級市場化管理模式，切實落實6級市場管理理念，實現降低生產成本、提高經濟效益、提升運營效率、堵塞管理漏洞和礦井全面內部市場化管理的需求。系統建成后實現以下目標：
第一，形成一套統一的全面市場化管理信息系統，指導集團各生產礦井及非煤單位的市場化管理活動。
第二，實現從預算管理、日常管控、績效考核、成本分析等經營活動的全過程管理。
第三，規范管理過程，從根本上改善管理手段。改變以往手工為主的管理手段，提高管理的效率和準確性，以管理信息系統作為企業管理的執行環境，實現目標管理與過程管理相結合的規范性管理。
第四，實現信息互通與共享。通過數據的集中式管理，提高信息的集成度，使管理層能夠全面把握企業運營狀態，及時、準確地做出決策，有效增強集團公司對下屬礦井的管控能力和水平。
三、系統總體設計規劃
（一）業務模型分析
通過對新礦集團全面內部市場化管理業務流程的梳理和分析，得出煤礦經營管理活動主要包括：預算管理、成本控制、日常管控、工資結算四個核心業務域。
第一，預算管理。預算管理按預算周期分為年度預算、月度預算。年度預算的編制，根據集團公司對煤礦下達的各項生產經營指標，礦對下屬的煤炭生產公司、洗選發運公司、物業公司、直屬部室分別編制材料、人工、電力、租賃、修理、差旅等可控費用預算，以及不可控費用、沖減費用的預算，最終形成礦利潤預算。
第二，日常管控。日常管控，是指日常生產活動管理及為經營結算提供支持的工作量、各種支出費用的日常收集。從費用支出的角度來說主要分為可控費用和不可控費用。這些工作量及費用項目形式多樣，管理模式多樣，參加部門眾多。站在經營管理的角度來看，其只是對數據的收集、確認、使用的過程。
第三，績效考核。根據各職能部門的業務分工不同各部門的考核內容也不盡相同。例如，技術部主要考核文明施工、工程質量、專業罰款、月度計劃完成考核、回收率考核、重點工程考核等；經營管理部主要考核單體租賃、材料費用、風動工具租賃費考核、工區預算差異率考核、材料丟失考核等。
第四，工資結算。結算包括礦對公司、公司對專業、專業對工區、工區對班組、班組對個人的結算。重要的結算主要有兩級：一是礦對區隊工資結算；二是區隊對工人個人工資結算。每級結算對相應的計量、單價、費用支出，根據不同的結算歸集方式，計算出各個結算主體的結算額。
（二）設計模型分析
通過對市場化業務流程的梳理和分析，抽象出以下設計模型。主要包括：
第一，基礎配置定義。定義市場的主體、客體、市場級別、產品項目、費用項目等內容。
第二，預算管理。其主要是根據每級市場主體的管理重點不同，分別進行各自管控指標的預算管理。
第三，結算管理。根據每級市場的日常考核結果對相應的市場主體進行工資結算。
第四，日常管控。其主要對市場化運作過程中各級市場主體的工作量和費用進行統計收集。
第五，對比分析。通過對將結算與預算的結果進行對比分析，實現事中的控制和事后考核
（三）外部系統接口關系
由于市場化的管理涉及的日常管控數據較多，需要從其他管控系統中抽取數據，所以存在同其他外部系統的接口關系。
例如，材料費、材料維修費從材料管理系統提?。蛔赓U費、修理費從設備系統提取；人力資源有關數據從人力資源系統提取；產量、進尺有關條件及數量、洗出煤量從生產調度系統提??；罰款從獎罰系統中提?。话踩己饲闆r從安全系統中抽取等。
四、系y功能規劃
（一）系統管控目標
根據集團六級市場劃分，一、二級市場主要面向集團和礦領導使用，所以將一、二級市場的管理目標定位為收入利潤管控中心，通過各礦收入、支出、利潤的集中展示達到了解全集團收入支出、利潤的宏觀目標。三、四級市場主要為各礦經營考核部門使用，所以將三、四級市場的管理目標定位為成本控制中心，通過考核部門對具體基層單位的日?？己耍怀龅V對下屬部門的成本控制，實現日清月結。其中，日清是過程控制，月結作為結果考核。
（二）功能劃分
根據上述管理目標，通過業務模型的分析和設計模型的抽象，規劃系統的功能主要包括以下幾部分：
一、二級市場應該包括預算管理、結算管理、價格管理、收入、支出、利潤分析功能。并且和財務系統、物資系統、銷售系統等外部管控系統結合，突出收入利潤的分析和統計功能。
三、四級市場應該包括價格管理、結算管理、交易管理、成本預警及分析模塊，突出成本的控制功能。
五、六級市場應該包括班組管理、人員管理、崗位管理、出勤管理、價格管理、班組收入、個人記分模塊，突出精細化管理和收入分配的公平、合理、公開。
五、創新點及效益分析
（一）創新點
第一，領域拓展。從生產領域向經營領域橫向拓展，使內部化管理由單純成本中心控制手段拓展到利潤中心和成本中心全面作用的管控手段。
第二，主體延伸。市場一級主體由二級單位向集團公司縱向延伸，使集團職能部門成為企業第一級市場主體。各類節支和增收指標落實到職能處室，按管理要素分類，直線指導，聯責考核。充分發揮職能處室的業務指導作用，提高職能部門的管理積極性。
第三，機制優化。按照量化考核、績效評價、獎罰分明的原則建立科學的正、負激勵機制。對影響企業效益的重點指標從集團處室到基層區隊自上而下地層層分解，推行目標管理和承包管理。
第四，手段提升。實現從預算管理、日常管控、績效考核、成本分析等經營活動的全過程管理，對事前預算、事中管控、事后考核提供了系統支持，提高了管理效率，提升了管理手段。
（二）效益分析
能源集團范文6
（陜西能源職業技術學院，陜西 咸陽 712000）
【摘 要】 “訂單式”人才培養的實質就是校企通過簽訂“訂單”這種形式實現生產、教學、科研三者的有機結合，直接為經濟建設服務。以陜西能源職業技術學院與陜西彬長礦業集團有限公司的合作為例進行分析。
關鍵詞 校企合作；人才培養；互利共贏
Order implement training model, school-enterprise cooperation to achieve win-win situation
——Cases Shaanxi Energy Technical College and Binchang Group Co. Analysis
【Abstract】“Order” Talents is school-enterprise production, teaching and research by signing the “Order”, directly to the economic development. In this paper, our school and Shaanxi Binchang Mining Group Co., Ltd. (hereinafter referred Binchang Group), as an example of cooperation to analyze.
【Key words】School -enterprise cooperation；Talents； Mutual benefit and win-win
作者簡介：賈麥倉（1955.07.02—），男，陜西銅川人，畢業于陜西師范大學數學系，現任陜西能源學院繼續教育學院黨總支書記，副教授，從事教育心理學教育教學工作。
“訂單式”人才培養模式是多年來廣大高職院校根據社會發展的需要，進行長期探索、研究和實踐，形成的一種特色鮮明的人才培養模式。該模式充分貫徹了“按需施教”“學以致用”的教學原則，在滿足企業用人需求、化解畢業生供需矛盾、實現學生優質就業方面起到很好的促進作用，能夠較好的實現學校、企業和學生 “三贏”的局面。下面就陜西能源職業技術學院與陜西彬長礦業集團有限公司（以下簡稱彬長集團）的合作為例進行分析。
1 “訂單式”人才培養的背景
1.1 企業人才戰略需求是實現訂單培養的前提和現實依據
彬長集團是2003年6月掛牌成立的大型煤炭企業，隸屬陜西煤業化工集團有限責任公司，是全國13個大型煤炭生產基地之一。隨著下屬幾個礦區的開發建設，企業對于一線專業技術人才的需求就愈加強烈。而另一方面，受原16所煤炭院校隸屬關系變化以及自2013年煤炭行業持續低迷現狀的影響，普通高校培養的地礦類專業畢業生的就業目標較高，真正到煤炭一線就業的畢業生很少，企業僅靠普通高校來培養主體專業緊缺人才根本不能滿足企業發展需求。
“訂單式”人才培養能夠充分滿足其人力資源的現實需求，是實現可持續發展的前提和現實依據。首先，可以有效解決急需專業人才的來源問題，為企業儲備和培養大批基礎理論扎實、動手能力強、發展后勁足的應用性人才。另外，能夠節約用人成本，增加業務收入，獲得經濟效益?！坝唵问健迸囵B有助于實現畢業即就業、就業即上崗，降低人才招聘成本和人才培養成本。
1.2 學院為“訂單式”培養提供了必要的發展平臺
專業技能人才的培養是一個復雜的系統工程，既要有理論教學，又要有操作訓練；既要有專業能力培養，又要有現代職業素質養成；涉及招生、教學、實訓、教學設施、師資、科研等一系列培養要素。這些復雜的、立體式的組織要素客觀上要求一個能夠有效地整合上述要素并使其作用得以充分發揮的平臺。而立足于陜西，有著六十年發展歷史，建筑設施齊全，校園功能完善，擁有一支結構優化、充滿生機的教師隊伍，建立了一整套科學管理體系的陜西能源職業技術學院即成為這一平臺的最佳選擇。2004年以來，學院始終本著“立足煤炭，面向社會，服務地方”的辦學宗旨，依靠陜西能源職業技術學院雄厚的教育資源，先進的教學設施，嚴謹的教學方法進行辦學。尤其是在“訂單式”培養方面，曾先后與陜西煤業化工集團有限責任公司、陜西陜煤彬長礦業有限公司、陜西麟北煤業開發有限責任公司等二十余家企業聯合辦學，形成了一套科學有效的培養體系，為煤炭企業一線輸送各類專業技能型人才。
2 “訂單式”人才培養的形成
經過各方面綜合考察，彬長集團最終選擇陜西能源職業技術學院作為其訂單培養基地。根據本企業人才需求戰略計劃，企業向陜西能源職業技術學院提出培養專業、人數、課程設置、課程內容等要求，學院組織學院教授和企業專家，經過多次研討，制定相應的人才培養方案。校企雙方在基本意向達成一致的基礎上，起草“訂單式”委托培養協議，明確培養目標、專業以及學院、企業及學生三方的基本權利和義務，雙方對協議沒有異議即開始進行委托培養。從2004年至2012年，陜西能源職業技術學院已為彬長集團培養10個專業，共2865名學員（培養人數及專業詳見表1及表2）。
3 “訂單式”人才培養模式
“訂單式”培養是學院按照企業需求，培養適合用人單位的個性化需求的人才，其最大特點是“三個協調”：即專業設置與企業需求相協調，技能訓練與崗位要求相協調，培養目標與用人標準相協調。而科學性、系統性的人才培養模式是實現人才培養過程中“三個協調”有效保證。
3.1 嚴格學員選拔，保證生源質量
好的生源是保證培養質量的前提，因此在學員的選拔上我院采取了“校企合作”的選拔方式。首先，我院根據企業需求編寫招生簡章，明確招生條件、培養年限、教學大綱和培養方式，通過各種媒體、各種渠道進行廣泛宣傳。報名結束后，由我院和彬長集團共同對報名人員進行嚴格的資格審查、面試及體檢，對于不合者不予培養，并確定最后的錄取名單開始委托培養。
3.2 針對性的培養目標使教學過程更加清晰明確
培養目標是培養人才的藍圖，是保證人才培養質量的首要環節。煤炭企業實施訂單式培養的學員與普通高校的學生存在著較大區別：其一，文化基礎參差不齊，專業技能和社會閱歷較強；第二，學員對教師水平和講授的知識要求較高(新知識、新觀點、能結合實際解決問題、傳授本專業的前沿知識)；第三，學員大多將服務于煤炭企業一線?；诖耍瑢W院將“訂單式”培養的目標定位為適應現代生產發展需要的，德智體全面發展的，掌握本專業必備的基礎理論，具有較強的生產實踐能力，能應用所學的知識和技能解決并處理生產現場技術問題，面向煤炭生產、建設、管理一線的從事煤礦企業生產技術和管理工作的實用性人才。
3.3 “因材施教”的教學計劃實施，保證教育質量
針對“訂單式”煤炭企業學員的特點，學院通過與彬長集團協商將委培年限定為兩年，在具體培養過程中建立完善了以“理論教學—校內模擬實訓—校外實習”為主體的“三段式”教學體系（詳見表3），并使教學計劃中理論課與實踐課達到1:1的比例，以保證學員將所學理論知識與實踐操作技能有效對接。
根據教學計劃，學員在第一學期接受煤炭行業認識實習及基本理論學習，使學員能夠掌握煤炭行業實際情況及基本專業理論技術；第二三學期安排學員進行“理論-實訓-理論”的理論與實踐相結合的校內實訓；第四學期學員帶著實習日志進入煤礦實習。實訓及實習有助于學員結合生產現場實際情況消化吸收專業知識，指導教師定期到現場指導，幫助學員解決實訓、實習過程中的實際問題。按照協議，彬長集團參與整個教學過程的實施，是學校與企業“雙導師”聯合指導,“教學、生產、科研”三結合的分段式培養方式。
3.4 專業化的課程設置與教學為企業“量身定做”技術人才
在符合“訂單式”教學體系規律的前提下，學院按照“寬基礎、活模塊、重實踐”的課程組合，不斷改革課程設置及教學內容。在課程設置方面，突出基礎課為專業課服務、專業課與實訓課相結合的原則，按照培養目標的要求設置專業基礎課、專業課和實踐課；在教學方面，突出以應用知識為主，強調針對性與實用性，對專業課基礎課做到以夠用為“度”，專業課和實踐課以適用性、符合企業生產現場需要為原則，并與實訓有機結合，培養學生的實際操作技能和綜合應用技能。
3.5 專業的師資隊伍組成為培養優秀人才提供可能
教育質量的高低取決于教師隊伍的素質，實施“訂單式”人才培養，對高職學校的教師隊伍提出了更高的要求。為保證教學內容落到實處，我院“訂單式”委培的教師隊伍由學院教師、彬長集團管理人員及其他工礦企業專業技術人員三部分組成（比列為6:3:1）。學院教師在“傳道、授業、解惑”方面擁有淵博的專業理論知識，為學員講授行業前沿理念及尖端技術；聘請彬長集團管理人員做為兼職教師參與到教學活動中來，為學員講授委培企業的發展歷史、過程、現狀、企業宗旨以及價值觀，使學生在還沒有進入工作崗位之前就能夠了解企業文化，以便更好的融入企業文化；聘請理論水平較高、實踐經驗豐富的工礦企業專業技術人員在現實情境的實訓實習過程中解決學員實際生產操作中的疑難問題。
3.6 理論與實踐相結合，提升學員的操作技能
學生的實踐能力培養必須針對崗位，讓學生有崗位工作的經歷，這就對實踐教學提出了更高的要求——應在真實的環境中進行。達到這一要求通常有兩種方式：一是仿真實訓，即在實訓基地進行實訓；二是企業實習，即由合作企業提供合適的崗位，學生集中一段時間在崗位上跟師傅在煤礦一線工作。通過這兩種理論與實踐相結合的授課方式，提升學員的實踐操作技能，為其步入工作崗位奠定了技能基礎。
4 “訂單式”委培生就業狀況
為了進一步保證委培生的質量，在學員畢業之前，學院同彬長集團對畢業生進行入職理論考試、面試、體檢等各項考核。各項考核達標的學員可以進入委培單位進行入職培訓繼而開始參與企業生產，從2004年至今，我院已為彬長集團累計培養“訂單式”實用人才近3000人，委培就業率達到95%以上。
5 結束語
經過調研發現，學院與彬長集團在“訂單式”培養的合作還是比較成功的。學校辦學的空間得到拓展，有目的性的多渠道為煤炭企業培養人才，為企業的可持續發展儲備人才；煤炭企業消除了“人才流失”的疑慮，培養的學生投入到生產第一線，“留得住、用得上”，成為企業發展的后備生力軍；學生的學歷、能力、技術、待遇都得到提高，良好的業務素質和熟練的操作技能受到了彬長集團的好評，其中不少學生已經成為集團業務骨干和操作能手。這種學校、企業、學生三方共贏的培養模式增強了學院辦好“訂單式”聯合辦學的信心，激發了進一步研究和探索的勇氣。
參考文獻
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