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公司戰略年度計劃范文1
關鍵詞：探討；飲品企業；營銷戰略
戰略控制就是將實際戰略實施反饋回來的信息與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏差程度，并采取有效的措施進行糾正，以達到戰略目標。營銷控制是企業用于跟蹤營銷活動過程中的每一環節，確保其按計劃目標運行而實施的一套工作程序或工作制度。營銷控制可以幫助管理者及早發現問題，采取措施防患于未然，并對營銷人員起著監督和激勵的作用。
一營銷戰略控制的必要性
戰略通常都是建立在事先對眾多不確定因素的假定基礎上的，當戰略實施過程中，遇到與事先假定不一致的情況時，就要通過某種營銷控制措施，進行糾偏。對于源泉飲品公司來說，營銷戰略的控制是非常必要的。目前消費者需求變化日益迅速，競爭對手的新產品開發非?？?，這樣飲品企業必須對公司的營銷戰略進行控制，當消費者的需求和競爭對手的產品變化時，公司也需要重新進行產品的開發和定位。同樣，也要對品牌和關系營銷戰略的實施進行控制，以保證這些戰略真正得到實施?？傊瑧鹇钥刂剖菓鹇缘靡皂樌麑嵤┎@得成功的重要保證，失去了戰略控制，戰略要么成了紙上談兵，流于形式;要么產生偏差，背離目標。二者都會使戰略失效，失去對企業行為的指導意義。
二戰略控制的程序
一般來講，有效的控制程序共分為六步，
(一)確定控制對象
即確定對那些營銷活動進行控制，雖說控制的內容越多，范圍越廣，可獲得的信息就越多，但任何控制活動都需要費用支出。因此，在確定控制對象時，應當合理確定控制范圍。根據源泉公司的實際情況，主要對品牌(知名度、美譽度和忠誠度)、經銷商滿意度、及銷售收入和銷售利潤加以控制。
(二)設置控制目標
根據企業所確定的控制對象設置相應的目標，通常這些控制目標就是企業的營銷戰略目標。
(三)確定控制標準
控制標準可由公司管理者參考其他企業的標準進行，如與行業內娃哈哈、農夫山泉等企業進行比較，并結合自己情況制定控制標準。
(四)比較實績與標準
在將控制標準與實際執行結果進行比較后，如果一致，則控制過程結束;如不一致，則進行下一步。
(五)分析產生偏差的原因
產生偏差的原因一般有兩種情況:一是實施過程中產生的問題，這種偏差較易分析;二是戰略本身的問題，確認這種偏差比較困難。
(六)采取改進措施
針對造成實際工作績效與控制標準之間產生偏差的原因，企業必須采取相應的改進措施加以補救或者調整目標。
三戰略控制的方法
對市場營銷戰略的控制可以從下面幾個方面進行:市場營銷年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制和戰略控制。
(一)年度計劃控制
飲品企業營銷戰略執行能否取得理想的成效，還要看控制工作進展得如何。飲品企業的年度計劃控制是指企業在本年度內采取控制步驟，檢查實際績效與戰略計劃之間是否有偏差，并采取改進措施，以確保市場營銷計劃的實現與完成。目的在與保證企業達到年度計劃規定的銷售額、利潤指標及其他指標，其中心是目標管理。年度計劃控制的實質是隨時檢查年度計劃的執行情況，公司高層主要通過銷售額分析，分析原因總結經驗教訓。同樣要對市場占有率、費用/銷售額比、廣告費用/來訪盤、顧客滿意度等進行分析來追蹤檢查計劃執行績效。
(二)盈利能力控制
盈利能力控制主要是營銷成本控制和財務指標控制。這兩項指標可以幫助公司決定各種營銷活動是否繼續或調整。
盈利能力控制一般由企業內部負責監控營銷支出和活動的營銷主計人員負責，旨在測定企業不同產品、不同銷售地區、不同顧客群、不同銷售渠道以及不同規模訂單的盈利情況的控制活動。營銷渠道的貢獻毛收益是收入與變動性費用相抵的結果，凈損益則是收入與總費用配比的結果。沒有嚴格的市場營銷成本和企業生產成本的控制，企業要取得較高的盈利水平和較好的經濟效益是難以想象的。因此飲品企業對直接推銷費用、促銷費用、倉儲費用、折舊費、運輸費用及其他營銷費用，進行有效控制，全面降低支出水平。
(三)效率控制
效率控制包括銷售隊伍效率、廣告效率、促銷效率等多項控制。如果盈利能力顯示出飲品關于某一產品、地區或市場利潤很差，則需要考慮是否有更高效率的方式來管理銷售人員、廣告、銷售促進及分銷。具體如下:
首先,銷售人員效率控制。企業所在周邊城市的銷售經理可以通過不同的標準加強對其控制。包括，每個人銷售人員每天平均的銷售訪問次數，每次會晤的平均訪問時間，每次銷售訪問的平均收益，每次銷售訪問的平均成本，每次銷售訪問而訂購的百分比，每期間的新顧客數，比如飲品企業要求銷售人員每月必須完成新開零售商多少家，如果達不到目標，需分析是銷售人員效率低或其他原因。還須控制期間喪失的顧客數，銷售成本對總銷售額的百分比等。
其次，廣告效率控制。廣告效率控制可從以下幾個方面完成。每一媒體類、每一媒體工具接觸每千名購買者所花費的廣告成本，顧客對每一媒體工具注意、聯想和閱讀的百分比，顧客對廣告內容和效果的意見，廣告前后對產品態度的衡量，受廣告刺激而引起的詢問次數.
再次，銷售促進效率控制。飲品企業管理人員要對每一銷售促進成本和對銷售的影響作記錄，注意做好相關統計，由于優惠而銷售的百分比，每一銷售額的陳列成本，贈券收回的百分比，因示范而引起詢問的次數等，從而加強對銷售促進效率控制。
最后，分銷效率控制。分銷效率控制主要是對企業存貨水準、倉庫位置及運輸方式進行分析和改進，以達到最佳配置并尋找最佳運輸方式和途徑。其目的在于提高推銷、廣告、銷售促進和分銷等市場營銷活動的效率，市場營銷經理必須注視若干關鍵比率，這些比率表明上述市場營銷組合因素的功能執行的有效性以及應該如何改進執行情況。
(四)市場營銷審計
由于市場營銷環境變化很快，往往會使企業制定的目標、戰略、方案失去作用。因此在市場營銷戰略實施過程當中必然會出現戰略控制問題。戰略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原計劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰略不斷修正，可以采用市場營銷審計進行戰略控制。市場營銷審計是對一個企業市場營銷環境、目標、戰略、組織、方法、程序和業務等進行綜合的、系統的、獨立的、和定期性檢查，以便確定困難所在和各項機會，并提出行動計劃的建議，改進市場營銷管理效果。市場營銷審計實際上是在一定時期對企業全部市場營銷業務進行總體效果評價，其主要特點是對全部活動進行評價.
參考文獻:
[1]孟雷.我國飲料市場分析[J]企業經濟,2003,(03).
公司戰略年度計劃范文2
企業全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規劃生產經營活動、分配企業戰略資源，以實現企業目標的管理系統。從長遠來看，企業目標體現為企業戰略。為了立足長遠，使企業行為對企業戰略目標形成實際支持，實現企業的可持續發展，企業必須以戰略為導向，打造基于戰略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業及眾多大中型私有企業普遍采用全面預算管理來運營和管理企業日常經濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業所處的內外部環境不斷變化，企業需要定期對市場、政策環境和競爭狀況進行分析，并據以調整戰略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現象，降低全面預算為實現企業戰略服務的效用。戰略指引著企業的生存與發展，為實現企業戰略，企業制定的全面預算必須與戰略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業戰略目標。因此，企業應充分發揮全面預算的目標實現功能，著力打造基于戰略的全面預算管理。
二、基于企業戰略的全面預算管理
（一）確立基于戰略的全面預算相關理念 具體為：
（1）預算與戰略結合，樹立可持續增長理念。可持續增長是戰略管理的重要目標。可持續增長包括“可持續”和“增長”兩個方面?？沙掷m問題是生存問題，企業只有在實現生存目標的基礎上，才能追求利潤和實現價值增長。企業戰略是基于動態的企業內外部環境制定的，根據環境條件不同，企業戰略可包括發展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略。為實現企業戰略，必須使全面預算反映企業戰略的要求，同時合理規劃企業的行為，為戰略的實現保駕護航?；趹鹇灾贫ǖ娜骖A算，可充分適應企業所處的環境，在實現生存的基礎上，追求企業價值增長。
（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發展打下基礎。企業戰略是企業發展的導向，而戰略導向和企業的資源是緊密聯系的。傳統財務中的財務資源即物質資源，企業發展依賴于對物質資本的管理。在新的企業環境下，物質資本不再是決定企業發展的唯一要素，承載著更多經驗、信息、關系的人力資源等軟資源將對打造企業核心競爭力、實現持續發展發揮更加重要的作用。因此，財務資源的內涵應拓展為企業擁有或控制的、在價值創造中起關鍵作用的資源?，F代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業所擁有或控制的物質資源、人力資源、市場資源、基礎結構資源和知識產權資源。企業基于戰略制定全面預算，應統籌規劃現有的硬資源和軟資源，使資源在適當領域中得到充分應用，實現資源的有效配置。
（3）注重全面預算的權變性、可行性。缺乏動態和權變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執行過程中，企業面臨的內外部環境有可能發生變化，因此企業的預算也應相應調整。結合環境變化調整全面預算，可增強預算科學性和可行性。
（二）理順戰略目標與年度全面預算的關系 戰略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業目標的具體化表達，具有相對短期性、現實性。通過全面預算，企業將戰略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰略的可操作性。圖1展示了企業長期戰略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業戰略的全面預算制定流程
（1）基于企業戰略，制定兩大長期目標。企業戰略是基于對環境變化影響戰略取向的分析而調整并確立的，具有權變性。就長期而言，企業戰略由兩大目標共同體現：財務經營目標和資源規劃目標。財務經營目標是企業對戰略規劃期財務狀況、經營成果和現金流量等的規劃，具體可體現為目標收入、目標利潤、目標凈資產收益率等財務指標。目前企業的戰略目標，多為財務經營目標。但是，僅有財務經營目標是片面的，企業還需要制定資源規劃目標。資源規劃目標是企業對戰略資源的系統性籌劃，以利用這些資源創造企業的核心競爭力和利潤。企業戰略資源具有兩大特征：一是企業長期積累的資源，具有創造企業價值的作用，例如政治關聯、供應商關系、銀行關系、稅務關系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業文化等。企業只有積極獲取與合理配置戰略資源，才能實現企業的財務經營目標。對兩大指標的劃分，體現了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰略目標，制定年度戰略計劃。企業的發展不是一蹴而就的，同樣，企業的戰略目標也需要分步走，逐期實現。企業通過對長期戰略目標進行分解，將其轉化為企業年度內可實現的計劃，是使戰略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎上，對未來內外部環境變化、競爭對手、企業成長表現等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規劃更具科學性。在經濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業可制定更積極的年度計劃，以刺激業績增長；而在經濟衰退、市場競爭激烈、企業進行結構性調整的年度，企業可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發展步伐。
同樣，年度戰略計劃包括財務與經營計劃以及年度資源開發計劃兩個維度，資源開發計劃為財務經營計劃的實施提供支持與驅動力。富于權變性、成長性和差異性的年度戰略計劃，將為企業戰略的實現提供重要保證。
（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，并且以數字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統籌考慮企業的組織層次，形成各部門的全面預算指標。
在企業的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經營和資源開發兩個維度的基礎上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經營計劃形成的經營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發計劃形成的市場開發、內部業務、人力資源開發、產品研發等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發計劃可具體體現為對公司該年度市場占有率、產品知名度、顧客滿意度、投訴次數等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業的戰略管理。
（三）基于企業生命周期，選擇全面預算模式 根據企業生命周期理論，可將處于不同發展階段的企業分為初創和成長期、成熟穩定期、衰退期三種不同類型。處于不同發展階段的企業，其發展特點、生存狀態、面臨的問題和挑戰各不相同，所采用的戰略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據企業所選擇的戰略不同，可將企業分為規模導向型、收益導向型、生存導向型三種。
（1）規模導向型。處于試營業期與成長期的企業特征是：增長速度快、專業化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業的戰略目標主要圍繞于立足市場，實現生存和規模擴張，為企業發展創造條件。成長期的企業規模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現，因此這類企業在制定基于戰略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規劃財務經營與企業資源。
（2）收益導向型。處于成熟穩定期的企業，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規劃與監控能力。在這一階段，企業應轉變犧牲利潤而追求規模的發展思路，在戰略上以追求收益實現為主，使資源優勢轉變為經濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業僅依靠規模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領先來獲取超額利潤。這類企業可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導向型。處于衰退期的企業，生產能力出現過剩，企業效益下降，成本開始上升，企業在競爭中的優勢逐步喪失。這一階段的企業所面臨的首要問題是可持續問題，以追求生存為戰略目標。維持企業生存主要通過保證現金流持續來實現。因此，這類企業可以選擇以現金流量為起點的預算模式，即以現金收支平衡為主導目標，采取調整組織，降低成本，減少、出售資產等緊縮策略或退出策略，規避財務危機，防范經營風險，實現企業的可持續發展。
三、結論
綜上所述，本文對現實企業給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續增長觀，科學制定企業戰略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統籌包括人財物、市場資源、基礎結構資源、知識產權資源等在內的戰略資源，優化配置，充分發揮資源優勢；同時，結合企業所處的內外部環境，基于打造企業核心競爭力以及維護企業價值持續增長的角度，科學選擇企業戰略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據戰略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發現的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業根據自身實際制定更為合理的全面預算指標。
（3）正確識別企業所處的發展階段，合理選擇全面預算模式。企業所處的發展階段是動態變化的，管理層應采用適當的指標和方法，正確識別企業的發展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉變，從而使全面預算更好地為實現企業戰略護航。
參考文獻：
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公司戰略年度計劃范文3
那么，企業年度工作計劃該如何制定呢？在計劃制定的過程中要注意哪些問題？該計劃是粗放式的，還是要精確到年月日？ 要制作一個結構合理、內容充實、外觀漂亮的企業年度計劃書，還真存在不少的技，需要花費一些心思。
年度計劃所包含的內容
工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門，則更多的偏重于數據說話，銷售額要達到多少，具體分解到產品中每個產品的貢獻度是多少，劃分到區域和季度又該如何達成，同時對渠道開發和終端網點的設置上也需要數字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些，會以描述性的語言為主，數據則作為輔支撐，在創造價值的同時，更多地體現在花多少錢，如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓、人才結構的優化和員工穩定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領地規劃年度工作計劃。
歸納起來，一份完整的年度工作計劃，應包含如下一些內容：
首先，要對整體市場環境進行分析，并給出專業的判斷。這里的市場環境包含宏觀的所在國或區域經濟運行走勢，法律法規的出臺、行業協會的行為及政府監管力度等對所從事行業的正負面影響；所在行業整體市場情況分析及其走勢判斷，比如說辦公家具行業走勢、工程客戶和終端消費者對辦公家具的認知和接受度的變化等；行業內主要競爭對手的發展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統的研判以推斷將來（下一年度）的行業和市場趨勢。
其次，對企業（部門）自身經營情況進行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計劃的提出打下基礎。這一步非常重要，決定了企業（部門）是否能夠對自我有一個清醒的認識。此環節可以從內外部兩個方面去總結和評定，比如外部資源和外協機構的配合輔助情況，內部各部門間的協同性、對所定目標的一致認可性等。至于具體體現的指標，則包含了年度任務的完成情況，比如從產品銷售額、市場占有率、分季度和月度的完成情況、區域指標的完成情況；新產品開發上市、主力產品和淘汰品的年度推進情況，通路的變化及精耕細作情況、空白區域的開況，客戶和消費者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預算使用率，等等。一些企業為了的到客觀真實的數據，往往會委托第三方市調機構進行調查。
第三，具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環節是簡要的分析和總括，以使年度報告更系統和全面，能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話，那么本部分則是決戰新年工作的一個靈魂和綱領，一旦此部分得到確定，整個年度工作便有了指針和方向。那么企業在今后的工作中，更多地是圍繞第三個環節進行修正、豐富和完善。
在編制年度工作計劃的時候，首先需要引進SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個字母縮寫），進一步給企業或部門定位，明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發揮企業最大的潛能，制定出更有針對性的市場營銷策略。
接下來就是給自己設定一個明確的目標，這個目標往往以理性可考評的數字目標為主導，比如年度銷售指標、分產品貢獻指標、市場占有指標、網點開發指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設定必須與所在地的宏觀經濟走勢與行業走勢結合起來，參照近兩年的公司運營狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設定不能過高也不能過低，過高達不成沒有意義，過低就失去了目標設定的本意。目標設定如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。
設定完目標后，接著就要擬訂經營策略。這里指的策略是指戰術，即圍繞所擬訂的各項目標，通過什么樣的方式和手段去達成的問題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導。各品類產品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產品的行業銷售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應對和調整。年度是否應該設定系列大型的公關活動，這樣的公關活動如何與品牌匹配及整體產品的集中推出配合，等等。這里有兩個例子，統一冰紅茶為了配合新產品的上市及旺季的銷售，在2003年4月至9月在全國各高校舉辦“統一冰紅茶校園歌手大獎賽”。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場，則于2006年4-6月在華東16個地級城市巡回開展“夢想成真”的路演。
如果說年度工作計劃中經營策略是架設梯子，那么行動計劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演，即以季度或月度設定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡單點說，行動計劃就是時間表的推進問題。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫過于資金的到位了。因此，在年度工作計劃的最后，要專門有一項費用預算。做費用預算也有一些學問，要把握好一個度，高了可能不能夠獲得批準，而低了將來在開展工作時會受到種種限制。
做年度計劃的技巧
以上就企業年度工作計劃的內容作了總體的概括。在年度計劃的編制過程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當，可以起到錦上添花的效果。
首先要明白的一點，年度營銷計劃更多的是一種基于年度工作分析和總結基礎上而撰寫的工作策略和思路，它還仍然是一個綱領，并不需要非常的具體。而每一個具體的環節和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執行性的方案。因此，具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執行的。只有這樣才具有現實意義和針對性，與當時企業所處的時間、環境和競爭對手的動態匹配起來，從而形成更大的“殺傷力”。
其次，目標的設定需要層級加碼。根據筆者所服務企業的經驗，一般企業對銷售人員的指標設定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業整體目標的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業而異，一般會在30-50%之間。
公司戰略年度計劃范文4
隨著房地產市場宏觀調控力度逐漸增強，業界競爭日益激烈，如何在市場中站穩腳跟并謀求發展，已成為擺在每個房地產公司面前最現實的問題。為提高自身競爭力，強化組織管理能力，各大企業逐漸將業務流程體系管理、計劃管理、工程項目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。
房地產行業有著資金密集、管理密集、生產開發周期長、生產環節多而復雜等特點，同時受宏觀調控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風險。而計劃是企業管理中一項重要職能，是一個企業長期戰略規劃的具體化。它通過對企業未來行動或活動的安排，以及對未來資源的供給與使用的籌劃，指導企業循序漸進地實現既定目標。其本質就是要在降低企業資源配置過程中的不確定性的同時，使企業適應不斷變化中的內外部環境。因此，計劃管理在房地產開發過程中顯得尤其重要。
二、計劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法
由于房地產開發環節受外部產業、金融、土地等相關政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業普遍產生了“計劃無用”、“計劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產開發環境的多變性和不確定性恰恰反映出計劃的重要性，沒有計劃何談變化？在沒有計劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結果可想而知：項目進度延期、成本嚴重超支、質量問題層出不窮，最終導致客戶投訴率居高不下，經營業績和品牌形象嚴重受損。
那么什么是致使計劃準確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結及解決辦法有以下幾點：
問題一：領導戰略定位。有些企業領導的志向高遠，急迫地想在短時間內完成各項工作，定指標、定計劃脫離企業實際情況，做不可為而為之之事。
解決辦法：領導應該調整心態，做切合實際的務實戰略。
問題二：計劃沒有考核。有些企業計劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應的考核與激勵機制，計劃執行無人監督，結果員工工作熱情不高，企業士氣不足，執行力不強，決策事項實施效果不佳，計劃自然得不到有力執行。
解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評分，也是有必要的，否則會造成獎懶罰勤的后果。
問題三：授權度不夠。企業內部管控環節過多，一個小小的決策都需要四、五個環節，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時，各審批環節也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質量不高。
解決辦法：審批環節過多，實際上是拉領導下水，讓領導背黑鍋，不愿承擔任何責任。管理環節一般不要超過三、四個，將權利和責任同時下放，充分調動各級管理人員的積極性。
問題四：專業度不夠。通常是知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現在策劃、設計工作等方面，導致營銷、策劃、設計工作常常拖期，與工程管理的矛盾經常出現。
解決辦法：加強專業修煉，引進專業人才，借助外腦。同時建立數據庫，將優秀設計策劃成果存儲，方便日后項目借鑒。
問題五：習慣性不夠。企業內部工作習慣尚未形成，表現在各專業、各部門工作交接上，專業習慣是最好的效率。
解決辦法：公司內部工作盡量程序化、流程化。加強企業行政管理，讓行政管理成為企業文化和公司作風的轉播載體。
問題六：領導介入度間歇性過深。領導平時管事深度不夠，關鍵時間介入，將前期工作推倒重來，主要表現在策劃、設計、材料設備招標等方面。
解決辦法：向領導多請示多匯報，不要等到最后領導才知道具體情況，同時領導應適當放權。
問題七：組織架構配置度不夠。各部門責、權分工不夠清晰，出現相互推諉的現象，導致專業溝通出現困難。
解決辦法：明確分工、責任、權限。
問題八：外部環境復雜，各方面關系難以協調。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。
解決辦法：做大做強優勢區域，提升資源使用效率，提高風險預控能力。
問題九：各專業人員對于全局經營問題并不關心，對項目整體流程關注度不夠，不甚了解，只關心其個人業務，致使部門交叉工作矛盾多，影響進度。
解決辦法：將公司總體業績與每位員工考核掛鉤，帶動員工主動為企業發展著想。同時，培訓員工熟悉整個開發流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創造便利條件。
問題十：計劃過細和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會給計劃執行帶來困難。太細，計劃難以完成，只要有一項計劃不能按時完成，將導致整個計劃的改變。太粗，部門間工作不能實現完全咬合，不利于工作協同推進。
解決辦法：計劃編制要明確關鍵節點，要將不可控的工作內容、工作難點、部門間交叉工作等納入關鍵節點范疇。同時，計劃的時間要求不應是一個時間點，而應為時間段，方便計劃調整，也方便考核。
三、制定合理的計劃管理體系
計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，再制定工作計劃，進而完成工作任務，并對執行過程和結果進行跟蹤反饋，最終對計劃進行不斷調整的過程。這一過程不斷循環，才能使執行更加有力，從而保證目標的實現。
1、編制合理計劃
根據階段性的不同，項目計劃編制可以分為兩個層次：
一、項目全周期計劃：是項目整個開發周期的總體計劃，內含公司決策層重點關注的節點，是公司管控項目生產經營目標的工具。
二、年度、半年計劃、階段性計劃、月度計劃：是不同階段對項目全周期計劃的分解、調整。
其中項目全周期計劃以關鍵節點為主線進行制定，各項目情況不同，關鍵節點存在差異。關鍵節點主要包含以下幾點內容：
不可控的工作內容，如某些需多次協調的手續辦理工作。
項目難點，如項目開發過程中開展難度較大的工作。
多部門協同的工作內容，如跨部門及部門間銜接的工作。
項目主要經營目標。
年度（半年度）計劃內容包括生產計劃（開竣工時間及各階段形象進度）、資金計劃（包括資金流入和流出）、報建計劃（以關鍵節點計劃為基礎細化）。
為保證項目年度、半年度計劃實施，根據實際需要情況，公司不定期地針對各項目重點工作進展情況召開相關會議，運營管理部門根據會議決議內容，牽頭組織對重點工作進行階段性計劃的編制，項目部（公司）、各部門對階段性計劃提出修改意見，對存在爭議的問題，召開專題討論會予以定奪，最終形成階段性計劃。
根據項目全周期計劃、年度、半年度計劃、階段性計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制項目月度計劃。
2、各級計劃的設定與下達
第一步：分析市場環境并結合公司戰略，以及項目部（公司）、各部門對項目各項工作的安排，編制項目全周期計劃。
第二步：按項目全周期計劃的要求，項目部（公司）、各部門對項目全周期計劃進行細化、分解，編制年度、半年度、季度計劃。按公司整體要求對各項目計劃做出必要調整，形成公司年度、半年度計劃。
第三步：為保證年度、半年度計劃中各項目的工作按時實施，視實際工作需要，對重點工作進行階段性計劃的編制。
第四步：根據上述計劃的要求，項目部（公司）、各部門進行細化分解，編制月度計劃。公司統一進行溝通、修改，形成公司月度計劃。
3、計劃的執行
計劃管理制度和體系是比較容易建立的，計劃做的好的企業比比皆是，但是計劃最后實行，目標落地的企業卻屈指可數。原因很多，如：計劃本身不夠精細、系統；領導信任度不夠；不夠專業；授權不明；環節太多；資源配置不足；領導戰略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執行上，歸根結底就是一句話：計劃沒有得到有效執行。那么，計劃如何才能得到有效執行？應從以下幾方面著手。
首先，應把計劃的制定狀況和落實情況列入考核指標中?？己耸前磩诜峙涞囊罁瑫r也是激勵員工的重要手段。只有將計劃的執行情況列入到考核指標中，才能激勵員工積極主動的完成計劃，是計劃得以有效執行。
其次，計劃管理必須得到公司領導的大力支持和協助。我們經常討論做計劃的規則和技巧，卻忽略了公司領導對計劃管理工作態度的重要性。計劃要想得到很好的執行，從計劃編制開始，領導就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導。計劃的制定絕對不是員工個人的事情，它必須經過領導的指導和審核，否則個人計劃很可能與部門、公司目標不一致，甚至相差萬里。領導總是抱怨，自己的話常常被當作“耳旁風”，布置的任務經常無疾而終，其實最簡單的辦法就是將其落實到員工計劃中，而不是停留在口頭上。但同時，如果領導只重視計劃編制，對計劃執行情況無暇顧及，那么員工更不把計劃當回事了，計劃便成了一紙空文。
最后，長期計劃必須被拆分、細化為短期計劃。年度、季度等計劃執行不到位，往往都是因為人的惰性。沒有緊迫感，就沒有動力。重要的事情總被放到最后做，結果不是草草完成，就是最后才發現由于環境的變化，以前的計劃早已不合時宜。由于年度、半年度、季度預測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內部應該把公司的年度、季度、階段細化為月度計劃，周計劃，甚至日計劃。這樣，目標任務才能更清晰，可執行性才更強，同時便于監督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結，目標將最終變成現實。[1]
4、對項目計劃執行的監控
一個沒有檢查、監控的計劃就是表面文章，只會淪為形式。員工對于計劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結中，員工才能真正重視，不斷進步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因為所有人都有劣根性，而壞的制度會縱容人的劣根性。監控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發現問題，不斷總結進步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對中，員工才能快速成長，企業決策才能轉化為強有力的執行力。在一次次刨根問底、反復核對中，各種隱藏的問題才能被發現，得失才能得以總結。只有在反反復復的監控、核對和總結過程之中，才能發現問題，及時解決問題，使工作完成得更好。
我們可以從以下三個重點方面進行監控：
（1）對項目關鍵節點的監控。
由于項目開發周期長，受外界影響因素多，導致節點實現存在諸多不確定性，致使企業目標無法實現。因此對關鍵節點需要進行監督、控制。通過對項目關鍵節點的監控，掌握項目的重大進展，為完成項目整體計劃提供保障。
對關鍵節點的監控，不單純是描述各節點的完成時間，還需要對應該完成但未完成的節點進行原因解釋和風險分析，并制定后續行動方案。通過這種監控，可以及時了解重點工作中遇到的困難，并及時上報各級領導，召開專題會議尋求最快的解決辦法。
對涉及多部門、跨層級協同頻繁的關鍵節點的監控。通過這種監控手段，及時了解涉及多部門的節點進程，及時協調各部門完成節點過程中出現的時間、進度差異，尋找各部門之間的平衡點，調整局部計劃，推動整體計劃的完成[2]。
（2）對與收入達成相關的關鍵節點和專項計劃的監控。
（3）對受外界政府影響的證件辦理進程管理的監控。
對證件辦理進程的監控，除了可以隨時了解證件進程外，還可以及時發現辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。
5、對項目計劃執行的反饋
對項目計劃執行情況的反饋，從三個不同階段向領導反饋進度，及時匯報階段性成果。
啟動階段：強調前期目標的合理設置，各條職能線目標的確認，并將初步結果提供給公司領導作為決定參考和依據。
執行過程：強調前期確定目標的落地管理，針對項目運營具體執行情況，設立關鍵性成果報告、月度運營報告，以此作為信息傳達和會議的必備材料。
收尾階段：站在整個項目運營體系對項目進行收尾階段的整體總評，沉淀項目運營成果，指導優化后期運營。
四、協調計劃管理與績效考核的關系
計劃需要績效管理來驅動，而計劃管理為績效管理提供數據支持。計劃管理和績效考核是相互結合、相輔相成的。為什么公司領導硬壓，項目經理、各部門雖然心里知道這項任務完成不了，但都默默無語？因為任務和績效考核沒有結合起來。試想，如果領導硬壓，而且壓出來的年度目標是要嚴格考核，項目經理會默默接受么？不會。反之，項目經理為了完成計劃，而故意將計劃制定得過于寬松，使計劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴肅計劃管理工作，應將計劃管理與績效考核掛鉤。
績效考核應建立有效的獎勵機制與懲罰機制。首先項目全周期及年度計劃等應按照公司正常開發水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因為部門都希望把涉及自己的工作計劃安排的越松越好；同時也不能將計劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計劃不僅會挫敗員工的積極性，還會是員工產生逆反心理：反正計劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對于高于正常開發水平完成的部門及員工要積極予以獎勵和表揚，以提高員工士氣和積極性。對于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴重損失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計劃的嚴肅性。
計劃管理與績效考核之間的關系也不能太過死板。由于房地產行業受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計劃無法執行的，考核時應予以適當考慮，否則將嚴重影響員工的工作積極性。
參考文獻：
公司戰略年度計劃范文5
這次會議的任務是貫徹市委三屆三次全會和全省重點項目工作會議精神，總結年我市重點項目建設情況，部署年我市重點項目工作。市委市府對這次會議很重視，市委副書記同志和市府副市長同志都出席今天的會議，并將作重要講話?，F我根據會議的安排，先向大家介紹以下三方面的情況：
一、全省重點項目工作會議精神
上月27日，省政府在召開全省重點項目工作會議，總結去年全省重點項目建設情況，表揚重點項目工作先進地區和單位，部署今年重點項目工作。黃華華省長在會上作重要講話，鐘揚勝副省長作會議總結，省人大黃偉鴻、陳堅副主任及省政協副主席出席會議，省發改委陳善如主任通報了我省去年重點項目建設進展情況和今年重點項目計劃安排。年，全省141項省重點項目完成投資855.8億元，超額完成年計劃4.4%，有19項重點項目建設投產，有16項重點項目部份投產；年，安排省重點項目148項，總投資5657億元，年度計劃投資1000億元，其中35項重點項目建成投產，37項重點項目新開工建設；同時安排53項重點項目開展前期工作。這些項目的建設，將進一步夯實我省"十一五"發展基礎。
黃省長和鐘副省長在講話和總結中，都充分肯定了去年我省重點項目工作進展理想,成效顯著,并指出要從全局戰略高度進一步認識抓好重大項目發展的重大意義，強調要以科學發展觀作指導，抓緊機遇，加快發展,堅決完成年我省重點項目各項任務，開創我省重點項目建設新局面。
省政府通報表揚年全省44個重點項目先進地區和單位中有市政府。省安排我市今年重點項目有廣梧高速公路二期工程、市區生活污水處理廠、電廠和粵瀧電廠煙氣脫硫等四個項目，重點預備項目有羅定至岑溪鐵路一個項目。
二、去年我市重點項目建設情況
去年，在市委、市政府的高度重視和正確領導下，各縣（市、區）、市直有關部門和各重點項目單位，堅持科學發展觀，緊緊圍繞市政府的工作重點，通力合作，克服困難，全力推進重點項目各項建設。全市重點項目建設進展順利，取得了較好成績。
去年我市共安排重點項目83項，總投資263.57億元，年度計劃投資42.99億元，其中投產項目25項，續建項目37項，新開工項目21項，安排開展前期工作的重點預備項目25項。83個重點項目全年累計完成投資40.97億元，占年度計劃96.88%，比上年增長38.46%，其中竣工投產項目21個，完成投資17.36億元；續建項目41個，完成投資18.92億元；新開工項目21個，完成投資4.70億元。完成40.97億元投資中，農業水利項目完成投資2.26億元，工業及高新技術項目完成投資16.88億元，交通能源項目完成投資14.19億元，城建環保項目完成投資3.42億元，社會事業項目完成投資4.22億元。在21個竣工投產項目中，包括有廣梧高速公路一期工程、粵瀧電廠一期工程、初城石材專業市場、國道324線云城西段加寬工程、廣東凌豐集團項目、溫氏集團禽流感滅活油乳劑EMP生產及養雞專業化示范工程、羅定雅達電子工業園二期工程、市富麗制衣廠等；在41個續建項目中，包括有廣東天山水泥廠股份有限公司年產600萬噸水泥生產線、亨達利水泥廠技術改造項目、宏建水泥（郁南）有限公司新型干法轉窯水泥生產線、羅定市紡織工業城（二期）、羅定市城區防洪工程、羅定澳峰水泥廠年產120萬噸轉窯生產線、新興愛伊爾工業園C區、市城區生活污水處理廠等；在21個新開工項目中，包括有惠云鈦白有限公司年產2萬噸搪瓷鈦白粉、湘垌水庫除險加固工程、省道圣貴線羅定段道路改造、國道324線河口至人民廣場復線工程、市公安局戒毒所、新興縣龍山禪宗六祖文化景區二期工程、廣東凌豐民營科技工業園等。預備項目進展也有新突破，三河洲房地產綜合開發項目已提前動工，電廠三期、華潤電廠和市區南山河下游防洪工程等正抓緊開展前期工作。去年我市重點項目建設欠3.12%未能完成投資計劃，主要原因是廣梧高速公路二期未能如期動工，安排該項目的年度計劃投資1.8億元未能完成。
去年我市重點項目建設成效顯著，建成投產了一批關系國計民生的重大基礎設施和產業項目，有效地帶動了全市固定資產投資理性增長，促進我市經濟更快發展。尤為盼望已久的我市通高速公路成為現實，大大縮短了同珠三角的時空距離，將有力促進發展。
三、今年市重點項目計劃安排
按市委、市府要求；今年我市重點項目的計劃安排，我們主要考慮以下五個原則：一是有利于完善基礎設施，二是有利于促進產業發展，三是有利于壯大縣域經濟，四是有利于推進社會事業，五是有利于建設和諧。
根據上述原則，安排今年市重點建設項目60項，總投資179.91億元，年度計劃投資48.47億元，比上年重點項目完成投資增長18.31%；60個項目中，新開工項目10項，安排重點預備項目18項，總投資273.11億元。
1、農業水利項目7項，年度計劃投資1.23億元。其中投產項目有新興大塢供水工程和郁南羅旁水閘除險加固工程等2個項目；續建有羅定湘垌水庫除險加固工程、羅定城區堤防工程、新興縣城防洪工程二期等3個項目；新開工有市城區綜合防洪工程和云安縣城綜合防洪工程二期等2個項目。這批項目建成投產，將進一步提高我市防洪水平，增加發電量和日供水量。
2、工業及高新技術項目21項，年度計劃投資17.47億元。其中投產項目有市都楊水泥廠一期、云城區的寶嘉制衣廠、羅定嘉維化工實業有限公司年產9萬噸納米活性碳酸鈣首期工程、新興萬事泰不銹鋼制品有限公司不銹鋼制品生產項目、市惠沄汰白粉廠和東莞新洲水泥有限公司云安縣年產12萬噸硫酸廠等品6個項目；續建項目有羅定市紡織工業二期互益集團針織生產項目、羅定澳峰水泥廠、宏利達（羅定）有限公司首期工程、星晨（羅定）電子有限公司、新興華實松香基地松節油深加工及技改擴建香葉醇生產線、廣東溫氏集團民營科技園、新興縣科建織造有限公司織造項目、新興愛伊爾傘業項目、凌豐集團先豐不銹鋼品廠擴建、郁南宏建水泥廠、天山水泥廠、云安縣華多利石材有限公司、廣東亨達利水泥生產線擴建技改等13個項目；新開工項目有新膺淀粉（羅定）有限公司、新興縣創新生物技術農業產業有限公司生物技術項目等2個項目。這批項目建成投產，不僅增強我市工業實力，而且為工業立市奠定了更堅實的基礎。
3、交通能源項目13項，年度計劃投資23.28億元。其中投產項目有國道324線市河口至云城公路（新世紀大道）、河楊公路、省道圣貴線羅定段、省道羅水線羅定段、羅定泗綸輸變電工程和省道腰那線新興縣城至集成段（龍山大道）、郁南千官變電站等7個項目；續建項目有云安縣港口碼頭1個項目；新開工項目有廣梧高速公路河口至平臺段（含羅定支線）、市高新區變電站、羅定至岑溪鐵路、新興布乾輸變電工程，省道稔廣線新興段等5個項目。這批項目建成投入使用，將進一步改善我市交通能源基礎設施，推動全市經濟更快發展。
4、城建環保項目8項，年度計劃投資3.59億元。其中投產項目有市城區污水處理廠首期工程、市麻雞坑生活垃圾衛生填埋場、城市花園二期工程等3個項目；續建項目有三河洲房地產綜合開發、新興縣翔順花園住宅小區工程、新興縣祥利花園和新興縣恒升公司恒暉豪庭等4個項目；新開工的有郁南縣城區生活污水處理廠1個項目。這批項目建成投入使用，將進一步改善我市城區衛生條件，改變城區容貌，為可持續發展和建設和諧創造更有利條件。
5、社會事業項目11項，年度計劃投資2.90億元。其中投產項目有市委黨校新校園、市中級法院審判綜合大樓、市公安強制戒毒所、市技工學校、市高級實驗中學、羅定市新戒毒所、羅定中學新校區（二、三期）工程、郁南縣看守所基建工程等8個項目；續建項目有新興水臺溫泉、新興一中新校區工程、郁南縣西江中學高中部擴建等3個項目；新開工項目0項。這批項目建成投入使用，將使全市經濟和社會事業更加協調發展，利于統籌并進共同建設。
公司戰略年度計劃范文6
中國水電建設集團四川電力開發有限公司（以下簡稱 “四川公司”）成立于2006年10月，是中國水利水電建設集團為推進產業結構調整、發揮整體優勢做大做強，在整合在川資源的基礎上，聯合中國水電顧問集團成都勘測設計院、中國水電七局共同組建的一家清潔能源開發公司，是完全按照《公司法》和現代企業制度設立的一家國有公司制企業，公司以水電資源投資開發和電力運營為主營業務。
作為一家現代企業，四川公司嚴格按照《公司法》和現代企業制度的要求構建和完善了兩級公司法人治理結構，股東會、董事會、監事會及經營管理層分工明確、各司其職。
一、落實“三重一大”決策制度方面的探索和現狀
四川公司自成立以來，始終堅持嚴格執行“三重一大”民主決策制度，從決策環節杜絕腐敗風險。公司領導班子堅持“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”這一議事和決策的基本制度，嚴格按照公司“黨委會議事規則”、“總經理辦公會議事規則”、“董事會議事規則”等制度規定，重大問題集體調研、集思廣益、集體決策，為確保公司的依法經營、科學管理奠定了堅實的基礎。
一是進一步細化了“三重一大”事項類別。為了更貼合四川公司兩級公司管控的現實需要和更便于操作，我們將“三重一大”事項的主要范圍，具體細化為了四個大類、48個小項，從而具有了更高的可操作性。比如對“重大決策事項”大類中的“重大資產處置”子項，我們就將其拆分為“重大資產處置年度計劃”、“重大資產處置年度計劃內項目的實施”、“重大資產處置年度計劃外項目”等3個小項，等等。這些細化，使得不同情況的處置權限更加明確，更加有針對性和可操作性。
二是進一步細化了決策的權限。“三重一大”決策制度本身涉及的就是決策權的歸屬問題，為此，我們對“決策權”進行了進一步的細化，在“決策權”之外，還引入了“決定推薦權”、“決定任命權”的概念。比如：在“重要人事任免事項”大類中的“公司本部中層及以上管理人員的任免、聘用、解除聘用”這個子項中，我們給公司黨委會明確了對“其他中層及以上經營管理人員（非黨群系統）”這個小項的“決定推薦權”。根據公司章程的規定，非經營班子成員或三總師的中層以上干部，是由公司總經理聘任的，但總經理下達的聘任命令，應該是根據公司黨委會集體研究確定的推薦名單擬定的。所以真正的決策權是在公司黨委會。
三是落實了每個“三重一大”事項的決策機構。經過認真的分析研究，根據《公司法》、公司章程等法律法規和有關組織原則的規定和要求，我們給四大類、32個子項、48個小項中的每一個有具體要求的小項，都明確落實了相應的決策機構。比如：作為公司的最高權力機構，股東會承擔了“公司的發展戰略、經營方針、中長期發展規劃等重大戰略管理事項”等21個小項的決策權。
四是明確了每個機構在決策流程中的位置和作用。除了明確有關機構在“三重一大”事項中的“決策權”外，公司還對其他機構在有關決策事項的形成、實施等過程中的位置和作用進行了明確，并引入了“行前備案”、“事后備案”、“審議權”、“提出意見”、“計劃實施”等概念。比如，在對公司本部的“其他中層及以上經營管理人員（非黨群系統）”的任免決策中，我們規定由公司黨委會行使“決定推薦權”，由公司總經理行使“聘任權”，同時規定，要由總經理向公司董事會進行“行前備案”。
五是增加了總經理辦公會為公司決策機構之一。作為股權多元化的現代企業，四川公司建立了較為完善的法人治理結構：股東會、董事會、監事會、經理層以及企業黨委一個不缺，董事會還設立了戰略規劃、人事薪酬、審計監察等三個專門委員會。每一個機構都承擔著各自不同的職責，行使著不同的職權。作為設立了董事會的公司制企業中的執行層，公司總經理辦公會在股份公司的“實施辦法”中不屬于“三重一大”事項的決策機構。我們將其明確為給各決策事項的“提出或制訂方案”、“計劃實施”、“推薦方案”等，但在“對困難職工的補助方案”這個小項中，我們將決策權賦予了總經理辦公會；并同時規定，應向董事會“行前備案”。
二、“三重一大”決策制度落實的難點和不足
從執行近一年的情況來看，我們仍然發現了一些難以克服的難點和不足。主要體現在以下幾個方面：
一是股東會的一些決策權難以有效落實。四川公司由三個股東構成，根據“公司章程”的規定，股東會一般一年召開一次。而從公司經營管理實際看，年度計劃外的重大資產處置、年度計劃外的資產損失核銷、年度計劃外的重要設備和技術引進等應有股東會決策的事項，都具有較強的突發性。如果不能妥善解決，就會造成股東會在這些重大事項的決策權難以有效落實。
二是董事會的決策形式難以滿足生產經營的需要。四川公司董事會由7名成員組成，其中3名為公司領導班子成員，但仍不具備召開董事會、行使決策權的法定人數。而歸屬于董事會行使決策權的事項中，更是涉及到了公司的日常生產經營管理。如果仍要嚴格按照《公司法》、公司章程的規定通過董事會會議形式進行決策，則難以滿足公司生產經營的需要。
三是黨委會、總經理辦公會成員基本重疊，分散開會造成浪費。四川公司及其各子公司都是國有控股公司，兩級公司的黨委成員與總經理辦公會的成員都是基本重疊的。如果按照“三重一大”決策制度的有關要求，將兩個決策機構的會議截然分開來，的確會造成資源和時間的浪費。
三、對解決上述問題的思考
由于股東構成的特殊性，四川公司在解決上述問題中，還是有一些先天優勢的。目前，四川公司的三個股東，都是國有企業。而且在2011年10月中國電建集團組建后，這三個股東又都是中國電建集團的下屬企業。因此，從某種意義說，四川公司可以算是一個特殊形式的“國有獨資企業”?；谶@種認識，再來處理上述幾個問題就可以放下包袱、解放思想、拓寬思路了。
“三重一大”決策制度的基本原則就是堅持集體決策，其實就是要通過集體決策的形式，行使民主決策的手段，達到科學決策的目的，防止個人或少數人專斷。為此，我們可以把公司的“三重一大”事項重新劃分為三個不同層次的類別，通過引入公司黨政聯席會這種傳統國有企業中行之有效的決策形式，并輔之以其他的方式加以妥善處置。
第一類是涉及企業日常生產經營管理的，對企業影響一般且時間性較強的決策事項?？梢酝耆晒军h政聯席會替代公司股東會、董事會、黨委會、總經理辦公會的職權。
第二類是涉及企業日常生產經營管理的，對企業影響較大且時間性較強的決策事項，可以在公司黨政聯席會的基礎上，增加必須經過控股股東審批的要求。
第三類是對企業影響較大的、涉及企業生存發展的重大事項，則仍然按照公司法、公司章程的規定，必須提交公司股東會、董事會進行決策。
當然，上述方式的推行還應注意，一方面必須經由法定的程序作出相應的規定，比如進行逐級授權，否則就會與現行法規、政策相違背，因而失去決策的法律效力；另一方面必須準確界定三類事項，否則就會在管控上要么失之于寬，要么失之于嚴。
