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建設項目劃分范文1
［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創新
1前言
工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環境（hse）管理體系、質量、進
度、費用和合同執行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業多，關聯范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續有效發展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業自身建設和發展的特點，創立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現又好又快的建設和投產。
2發達國家化工工程建設項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發達國家的大型工程建設大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇epc承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的epc承包商進行協調管理。epc工程承包商按照與業主的合同約定，全面執行工程設計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發達國家市場機制完善、合同管理系統完備的工程建設環境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致pmc承包公司及其執行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監督，缺少制約機制。該模式實際執行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執行等方面缺乏有效控制和制約。
國內化工工程建設項目傳統的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業主自營管理這一傳統項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業主現有資源和條件，實現行政協調，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業主直接委托設計單位、施工企業和監理單位開展工程設計、施工建設和工程監理。業主組織機構直接行使對項目的管理。業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現混亂局面。四是按照“做強主業，分流輔業”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩定，難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統論為指導，分析研究現階段石油化工工程建設項目管理模式的優勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業發展的特點，通過反復探索，提出并創立了適用于我國化工工程建設的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。
實施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業主方組織并授權的項目管理機構，代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸r134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業主雙方爭論不休、外部業主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優勢不能有效發揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。
在運用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內巨化股份公司建設行業從事項目管理工作的專業人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了pmc管理模式的專業化管理的優點；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當前國內工程承包商執行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協調的管理機制，以防止“以包代管”出現過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業主自營管理模式出現大量復雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數量大大減少；五是考慮了目前國內外epc承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業主自營管理模式的監理機制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業專業管理隊伍。采用合同約束加過程協調的管理機制。在項目執行過程中，既嚴格跟蹤監督合同執行，發揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監理承包商，充分發揮承包商的作用。業主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監理商。明確要求epc工程承包商按照相應的組織架構與ipmt項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協調暢通。要求監理承包商設置總監理工程師、各專業監理工程師，對epc工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執行等方面進行過程監督，從而實現了項目管理層和項目執行層的專業技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協調暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優勢得到更加充分的發揮，業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。
多年工程項目建設實踐證明，該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
建設項目劃分范文2
關鍵詞：建設項目；工程造價；分析；優化
Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.
Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
我國在現階段，對于建筑行業，在管理的方式上還處于粗放型的階段。隨著我國經濟的快速發展，建筑行業也在不斷地實現量變到質變的飛躍。在建筑市場的競爭規則中不斷完善和強大。對于建設項目工程造價進行深入的分析與優化，勢在必行。
一、建設項目工程造價分析。
1、建設項目工程造價的內涵。
工程造價，從投資方和項目法人進行投資管理的角度理解為，建設項目的分析決策、設計施工、竣工驗收、交付使用各組成部分的造價。在這一過程中投入的所有費用總和包括：建筑工程、安裝工程、設備工器具購置及其他相應的建筑工作，最后形成固定資產。這是建設項目的建設成本，是對項目的資金投入，是建設成本造價或者工程全費用造價。
另一種理解是指建設工程的承發包價格，它是通過承發包市場，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認可的價格。工程發包的內容可以是建筑工程，或安裝工程，或建筑安裝工程，或設計建造工程，或是范圍更廣的“交鑰匙”工程等。發包的范圍、內容不同，承發包價格包括的費用項目多少也不同，但在大多數情況下是指施工的承發包價格。它以建設工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標、承發包或其他交易方式，在進行多次預估的基礎上最終由市場形成價格。
2、建設項目工程造價構成因素。
確定工程造價的造價信息，在市場經濟指揮的新造價管理模式下，確定由企業依據市場情況、自身的管理水平和生產能力幾大因素。目前工程造價管理理論和方法上的創新，需要建立合理確定工程造價的市場價格依據和方法。
廣義建設項目工程造價構成包括：設備與工器具購置費用、建筑安裝工程費用、工程建設其他費用、預備費、建設貸款利息、固定資產投資方向調節稅等。從建設單位的角度，建設項目投資包含固定資產投資和流動資產投資，其中固定資產投資與建設項目的工程造價在量上相等。因為參與工程建設過程的主體不同，建設項目投資構成涉及的建設時間和費用存在差別。
工程費用三大部分包括直接工程費、間接費和其他費用。直接工程費即，涉及的直接費和現場經費。間接費主要是企業的管理費和財務費以及利潤、稅金等其他間接費。為了適應當前市場的要求，建筑安裝工程需要逐步進行分解：土建、裝飾、除交通、能源等行業的安裝工程。對于分解的過程分別定額，制定不同的收費，在我國，建設項目工程總承包已趨于規范化，在外資和合資項目中趨于成熟。投資方需增加的建筑安裝工程費用和設備、工器具購置費以外的費用為其他費用。這部分的費用彈性較大，因投資人不同，交費種類、工程費用走向各異。對于政策性撥款實施總量控制，層層把關，對于私人投資的，需根據市場現實情況，執行國家和地方的政策。如土地使用費的土地征用及拆遷補償費以及土地使用權出讓金。地區的地點不同，費用差別會很大，那么相應的占工程造價比例也大。
其他與建設單位有關的費用，即，建設單位管理費、勘察設計費、咨詢鑒定費、現場費用、監理費、保險費、水電補貼和地方政府管理費等。
3、建設項目工程造價管理。
為提高投資效益和經濟效益，運用科學、技術原理和經濟及法律等管理手段，對項目建設價格進行的全過程、全方位、符合政策和客觀規律的全部業務行為和組織活動。解決工程建設活動中的造價確定與控制、技術與經濟、經營與管理等實際問題，都屬于建設項目工程造價管理。
二、我國建設項目工程造價現狀。
1、造價管理部門協調力度不足。政府對工程造價管理的行政管理，對造價管理范圍的變動需要動態適應，除去定額管理，還需要根據管理范圍與管理權限，主動協調建設銀行、財政部門。發揮造價咨詢公司的中介作用。建設行政主管部門要突出造價管理在加強建筑市場管理中的重要位置。同步建立進行招標投標制，適應建筑市場造價管理的改革。
2、建設項目工程造價額度需調控。
能夠發揮投資效益的建設項目工程，造價高昂，實體龐大。大的工程項目造價上百億、千億元。造成大量資源的消耗，嚴重影響各方經濟利益，給宏觀調控帶來很大影響。工程造價的造價管理必須加大力度。
3、建設項目工程造價成本因素復雜。
建設項目工程造價成本因素復雜，類型上包括人工、材料、施工機械，需要社會的各個方面協同配合。如征地、拆遷、安置補償方面、土地使用權出讓金的費用，直接關系到政府產業政策和稅收政策及地方性收費規定。建筑安裝項目工程造價，的五個層次。具有不同的形態，需要不同專業人員的參與。
三、對建設項目工程造價的科學優化。
1、完善建設項目工程造價體制。
建設項目建設有政府職能部門、建設單位、地質勘察和設計單位、監理、工程造價咨詢單位，參與者主體復雜。整個建設過程的造價管理是個完整的整體工作。都有資格控制工程造價，無形中形成造價管理工作脫節，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出現問題后，責任不明確。因此，需要工程造價咨詢單位，在項目建議書的編制階段，就介入到工程造價管理中來，對工程建設項目的造價進行管理，直至項目竣工并辦理完結算為止。形成制度，在體制上不斷改革完善。需要國家衡量好社會效益和經濟效益，通過立法的支持和行業法律法規的完善。
2、在建設項目工程造價全過程中重視投資決策。
重視投資決策階段的控制，為準確確定工程造價，對建設項目進行工程造價研究和論證，實施工程造價有效控制。建立圖紙會審制度，圖紙設計部門需要提高圖紙設計的質量和深度，通過會審，防止圖紙錯、漏、缺現象，為下一步招投標打好基礎。
參考文獻：
[1]何輝;程憶平;;淺談設計階段造價控制的重要性及措施[A];土木建筑學術文庫(第14卷)[C];2010年
[2]呂惠平;馬改戀;;工程造價雙軌制的缺陷和對策研究[A];土木建筑學術文庫(第14卷)[C];2010年
建設項目劃分范文3
隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設向系統化、規范化、精細化發展提供了可借鑒的經驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業提供一種從項目前期策劃到施工建設整個過程的先進管理模式，并以其成功的管理經驗推動石油化工工程建設項目組織管理體系不斷優化。
關鍵詞:
上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析
近幾年，國內石化行業的工程項目建設發展迅猛，在借鑒國外先進管理模式的基礎上，逐漸采用了趨于科學合理的管理模式，項目管理水平有了長足發展。但是，依然跳不出傳統的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必無法按期完成。賽科項目團隊通過認真分析項目特點，創造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設領域的高度關注，國內外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進行較為詳細的分析探討。
1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況
上?；瘜W工業區是以石油化工和精細化工為主的專業開發區，開發建設引入了世界級大型化工區的“一體化”先進理念，是國家首批新型工業化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產裝置和相應配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經濟的一項骨干項目，更是上?；瘜W工業區的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上?；瘜W工業區的建設，促進和帶動上海及華東地區的經濟發展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯合指導委員會下設項目辦公室和專業組形式，聯合工程公司和咨詢公司進行項目選址、產品方案、專利技術、市場分析、合資形式、投資估算、技術經濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準。項目定義階段以合資公司成立為標志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯合指導委員會、董事會的領導下，以職能部門和項目組的形式，委托國內外工程公司完成項目基礎設計或FEED，包括大部分核心長周期設備的采購，國內審批所規定的資料文件以及董事會、母公司批準的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術采用引進，因此裝置FEED或基礎設計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進行統籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎設計并獲得批準。項目實施階段以項目總承包為主采取業主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術支持的方式，開創了國內大型石油化工的合資公司項目建設的新模式，因其在安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當時重化工項目管理的標桿。
2上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析
2.1項目管理標準
項目執行采用賽科工程規定（SPEC），習慣稱其為賽科標準，所謂賽科標準不僅僅是一套完整的工程技術標準，其內容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關內容，包括公司制度、管理程序、技術標準和工作規定等，賽科標準的使用是將歐美的石化項目工程標準系統引入并執行于大型石化基地的工程建設的典范，對以后大型石化項目的建設有著較深遠的意義。賽科標準是項目執行的最高準則，根據解釋權限的不同分配上下管轄關系，在賽科當時的任何一項工作都能找到對應的規定、標準和要求，由此也可看出，標準化工作模式的是一項基本要求。賽科標準的重點內容是技術標準，是對安全、質量、設計、采購、施工、預試車等各類活動所涉及的技術要求進行規定，來源于BP公司通用項目規定與中國全部強制性標準的結合。賽科全部技術標準的編制是由BP公司派出的專業工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內工程公司對其全部技術標準的可實施性、中國強制性標準的兼容性、引用標準的版本時效性等進行審核，提出修改和完善意見后成為0版標準，該標準初稿的第一位編寫人員即為該標準擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準均與其密切相關，成為事實上的執行看護人。而賽科公司任命的技術經理對全部技術標準擁有最終偏離批準權限，是公司的技術標準擁有人。賽科標準對項目執行的最大貢獻，不僅在于標準既系統引入國際標準體系又結合中國實際使之可操作，更得益于對標準本身的管理和執行的極度嚴肅性。以工程規定形式的賽科標準是將公司的要求以合同技術附件形式告知承包商，對工程規定的執行符合性通過承包商自律、業主項目組文件審查、IPMT工程技術部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進行管控，其中，IPMT技術部門審計中對一個項目的標準偏離批準會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業主的項目組設計經理例會定期對標準執行和偏離情況做評估，也是保證標準有效執行的關鍵手段。
2.2工程設計管理
設計是項目管理的核心，上海賽科業主方配備了完整的設計管理團隊，主要通過以下幾個方面實施管理。
2.2.1設計經理例會
設計經理是其所管轄總承包項目的技術負責人，設計管理團隊通過設計經理對全部專業工程師行使領導權。設計經理例會是全部總承包方項目組技術負責人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現的技術和管理問題進行研究討論，并舉一反三，一旦形成統一意見并適合整個工程的技術意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執行，充分保證了不同項目包之間的技術一致性，也是BP公司最重視的技術管理手段。
2.2.2設計審查會議
在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業主項目組層面發起的開工會議、設計進度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設計進度及技術會議；以業主公司或股東方（委托第三方）發起的項目執行審計（內、外）及其評估意見文件。
2.2.3設計界面管理
以技術、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導致其工程界面管理的復雜性，尤其是設計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導致在符合總體技術規范下理解不同和習慣做法不同導致的附件技術界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產設施）存在的物理界面交接，都是技術管理需要重點協調的內容，其中還包括了工廠生產和商業貿易等的管理規定融入界面技術管理的細節，重點在于裝置內部的專業界面、聯合裝置間的交接條件、聯合裝置與大總體的界面、項目管理與生產準備界面、試生產計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業主主要的做法是委托一家國內的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設計信息校核。
2.3安全與質量管理
上海賽科的安全管理理念在當時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環節是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關懷，主要的特點在于管理規定和程序具體、嚴密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發生一起重大傷亡事故，創當時中國石化之最。質量管理除了以監理為主的現場施工質量管理與控制外，賽科工程規定的嚴格執行是在各個環節上質量控制的核心，其中設計質量控制在于對所有核心設計文件的審核批準程序，采購質量控制更在于對全部設備、材料采購環節的關鍵性等級管理規定和執行。
2.4施工組織設計與施工管理
施工組織設計與現場管理的科學性是上海賽科工程實施成功的關鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設慣例有機結合起來。上海賽科施工組織設計與施工管理主要做法在于總圖規劃，圍繞業主已建自用臨時辦公區域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區、預留區和承包商臨建區統一規劃；化工區主要連接通道，根據與化工區管委會的協調，工程主要物流、人行和機具進出通道均做出規定，配備相應的安保力量和設施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據各自的關鍵路徑計劃進行統一協調安排；工廠化預制，作為其百分率的強制性要求，根據施工企業的具體情況，分別協調和安排工廠化預制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協調會、任務檢查清單、責任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協調會確認等控制手段，確保了日常作業任務的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經理和施工經理參加的施工經理周會制度，統一協調各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯合裝置建設施工管理成功的關鍵很大程度上取決于大總體的施工協調，點多面廣，程序上總會出現局部的偏離或顛倒，也是管理層關注的重點。
2.5協調機制
工程項目因其臨時組織目標計劃性的要求和工程管理漸進明晰性的特點決定了協調機制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協調會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經理晨會、IPMT與承包商項目發起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質量周會、IPMT施工總體協調會、項目包周會、項目包設計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設計經理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產準備會議，不同層次的會議，為項目建設不同階段目標的實現提供了有效的協調機制。
2.6生產準備
生產準備作為一個獨立環節納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓的要求，更是為看管權轉移后聯動試車做好充分準備之必需，賽科工程從機械完工到全部試生產結束進入商業運轉不到半年，體現了最充分和高效的項目與生產銜接。賽科項目生產準備的關鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數的BP核心操作管理人員。生產準備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環節，項目協調會以及獨立的生產準備會議，工程試生產保障、檢維修策略制定、機構設置和執行能力，完善的BP專利技術的生產技術規程和開車經驗。
2.7項目審計制度
項目審計是業主的一項重要權利，是對承包商執行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發現存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標，或者采取更進一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進行獨立審計。被審計對象應該按事先收到的文件清單進行充分準備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經批準的報告是附帶一份整改清單，全部內容將作為下次審計的主要依據。當然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關鍵要點，應予高度重視。
3上海賽科乙烯工程建設管理模式給我們的啟示
現階段國外關于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領導下，將各個環節分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業的公司負責完成他們擅長和專業的部分，這樣不僅避免了環節脫節，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關的技術公司，在各施工現場設置監理來負責監督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊，自己承擔所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設項目管理體制實質上是董事會領導下IPMT負責制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機構，IPMT的人員主要有業主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業主方，承包商派出部分專家承擔技術顧問和技術協助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設項目管理模式與我國傳統的業主管理模式相類似，但在標準的統一、設計管理、安全與質量管理、施工管理、界面管理以及生產準備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產經驗及管理能力強的業主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業主對項目的有效控制，以達到業主的建設目標。當然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內容現象；向下過度授權或預判不足造成郵件溝通系統的無序化對工程實施造成實質性干擾；最底層作業工人適應程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護問題非常嚴重；更重要的制約是該項目管理模式業主方面投入較大，且業主方，尤其是中方業主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。
4結束語
上海賽科工程實行的一體化項目管理團隊（IPMT）管理模式，在項目建設的安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設的標桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內大型工程建設項目管理具有很好的借鑒作用。
參考文獻
[1]于茜.南海石化項目PMC管理模式的剖析[J].石油化工設計，2009，26（2）：57-61.
[2]杜俊杰.淺談國內石化項目管理模式的現狀及發展趨勢[J].項目管理技術，2008（6）：33-36
建設項目劃分范文4
【關鍵詞】建筑企業 工程項目 文化建設
一、項目與項目文化
現代 建設項目管理運作在我國起步較晚，首次出現是在1980年，我國恢復了在世界銀行和國際貨幣基金組織的合法席位，開始大量利用世界銀行等國際 金融 組織和外國政府貸款。魯布革水電站就是我國第一個引進世界銀行貸款的工程項目。工程遵照世行采購導則，引入競爭機制，對引水系統實行國際招投標。首次實行建設管理體制改革，建立了水電行業第一個項目管理機構――魯布革工程管理局，對引水隧洞工程實行合同管理。而原來的水電工程局變成了承包商。當時世界銀行規定凡是使用其貸款的項目，必須請國外咨詢公司介入。之后國內許多大型建設項目都請世界銀行聘請過的專家來做培訓。
項目管理進入我國20多年來，工程建筑領域的 發展 還相對比較落后，在 經濟 全球化的今天越來越多的國際建筑企業進入中國市場，高端的建筑項目越來越多的被一些國外建筑同行獲得。而項目管理中就數人的因數卻是最不好管理的，但這也是衡量項目水平的一個重要標準。其中項目文化的建設是可以最大的調動人的因素提高人的積極性，可我國許多工程項目的項目文化只是停留在標語及一些紙面的東西上，無法發揮作用。并且工程項目的人力管理與企業的人力管理有相似之處，但是工程項目的人力管理與一般企業的人力管理不同。工程項目的人力變量，有工程項目才能征集人力、組織隊伍。隊伍的大小和各類專業人員的多少都要依據工程項目的規模和內容而定，項目完工部分的人員陸續離隊，新開工部分的人員相繼進場，流動性很大。所以在項目，特別是工程項目文化建設與管理上就和一般的企業文化不同。
二、我國建筑企業工程項目文化管理現狀
（一）我國的建筑行業由計劃經濟向市場經濟體制轉變已經有十多年了，可是原有的官本位的思想、封閉的經營意識、忽視文化意識，在許多工程管理人員的頭腦中卻仍然存在，在實際項目的施工過程中，項目經理關心的只是施工安全及進度、如何節約成本、而不會營造健康的文化氛圍；只強調員工只要服從指揮就是好員工，看不到員工有參與的愿望。而且對外他們都標榜是建立了良好的項目文化，大做表面文章，真正以人為本，實實在在地營造項目文化的很少。
（二）許多的工程項目管理中對項目文化有著一種誤解！有許多的國有建筑企業把項目文化建設認為就是思想 政治 工作，只要抓緊思想政治工作就行了。還有的認為項目文化就是文娛活動，只要多組織職工參加活動就是項目文化建設。其中有一種觀念危害最大，就是有很多人認為如建立何項目文化并不是看項目而是看項目領導，而且有很多項目的領導認為自己的思想、信念、價值觀就是項目文化的主導，造成很多項目在建設工程中由于項目領導的正常調動造成項目的施工進度減緩。
綜上所述，上面所提到的現象都是對項目文化的曲解和偏見，而正是這些東西嚴重地影響了我們的項目管理人員在實際工程項目管理中的考量，從而阻礙了項目文化的有效建設。
三、我國建筑 企業 工程項目文化管理現狀分析
其實，我國的建筑企業對項目文化建設意識的淡薄并不是某個獨立的個案，這樣的情況是具有比較普遍性的。
（一）在過去計劃 經濟 的情況下建筑企業工程項目是完全下撥的，而當時要想發揮員工的積極性完全是靠 政治 思想工作，而市場化都已經二十多年了。由于我國的特殊國情有許多建筑企業由于掌握了一些壟斷性資源，還有許多還遵守著計劃經濟時期的分配市場，只要你不過界我也不過，就守我的一畝三分地，使之完全沒有市場競爭意識，而完善的項目文化建設更無從說起。
（二）我國的建筑業用工普遍來自 農村 的各類工匠，其自身文化水平較低，受專業技術培訓 教育 程度不夠，造成了項目隊伍素質及管理水平不高，而且他們組織結構大多是以同鄉及親戚居多，流動性大，僅靠廉價勞動力去競爭。員工普遍只關心自己的收入“拿多少錢，干多少事”。而項目的管理者也希望員工只管干活拿錢聽話就行，造成項目文化無法有效的建立。
（三）建筑企業缺乏國際承包經驗，老是在使用一個的封閉市場管理經營模式墨守陳規，在涉外項目上缺乏超前意識及 科學 決策，在國外承包項目中就會暈頭轉向，到最后有可能只能給國外的大型承包商做廉價勞動力。
四、結束語
“洞中方一日，世上已千年”，越來越多的國際工程承包商已經進入到我國的市場，他們帶
來了新的技術，也帶來了新的管理方法及經驗。在實際工作中，我們發現我們與國外的同行在工程設備與技術的差距，我們可以通過設備購買與技術引進在比較短的時間內縮小差距，但是在項目管理水平上的差距不是那么好解決的。而人是項目的根本，沒有人就做不了項目。本文只是根據作者所了解的資料對我國的建筑企業在項目管理中項目文化建設的現狀進行了闡述與分析，目的在于拋磚引玉，不當之處，請同行批評指正。
參考 文獻 ：
[1]陳玉恒.項目管理的文化解讀. 中國 工程咨詢，2004，（2）：18-20.
建設項目劃分范文5
【關鍵詞】化工建設；項目；工程造價；管控
在如今這個科技發展的今天，工程造價在化工工程中發揮著不可小覷的作用，如何才能采取正確的手段加強工程造價的相關管理，以達到在很大程度上控制施工造價，并且能使用有效的方法來完善工程造價的相關管理文件。在我國日益發展的經濟背景下，我國在工程造價方面的問題也是逐漸的增多。所以，我們迫切需要方法來解決這些新的問題、新的情況，是工程造價管理達到法制化、系統化、規范化的進程，是我們目前最需要展開的工作。
一、化工建設工程造價管控中存在的問題
造價控制不能保持平衡。在化工工程建設的初期，由于有關的投資企劃部對投資進行了簡單的估算，從而導致存在很多的紕漏，如果沒有進行具體并且正確的估算，這樣必然會導致資金出現很大程度上的超預算、造成不必要的虧損。缺乏相應的體制和法律規范。在我國，這樣的化工工程建設項目一般都是由政府來直接進行定價，所以在當前的環境中，即使政策有所調整，政府的有關控制也不會減弱，這樣使得我國在這方面得不到較大的進步，阻礙著發展，同時許多的不法承包單位就是利用這些法律空子來賺取不法資金，這些費用在化工工程項目中占據著很大的部門，如果不對其進行有效的空中，這些會使得我國的經濟造成損失。
二、化工工程造價的必要性
2.1、防止資產損失
到目前為止，我所能了解到關于化工建設項目中的資產損失是很嚴重的，我國的有關部門應該予以重視，并且加大管控手段。對于化工建設工程項目中的工程造價管理，如果能夠按照科學有效的方法進行，實現對工程項目中的各個重要組成成分的成本以及工程作用資金的使用更加合理、明細。就目前的情況來看，我國的很多承包單位都是在占法律的空子，如果化工建設工程項目的各個部門的主管沒有嚴格遵照法律來行事的話，一定會遭到不發承包單位騙取大量的資產，最終使得資金的損失。
2.2、建設單位壓低價格造成質量隱患
我們都明白，一旦出現質量隱患，勢必由于資金出現問題。所以建設單位如果一味的壓低價格來進行化工相關工程的建設，一定會使得工程項目的質量不達標。從我國現階段的建筑市場來看，工程項目的數量是極大地低于施工企業對工程任務的需要。一旦出現這種情況，如果不嚴加控制，勢必會造成非常多的建設單位彼此之前進行競爭并且出現不可能是實現的價格，在這種競爭中出現的低價，會讓一些在夾縫中生存的建設單位為了能夠生存，得到更多的利益，從而建設出一些質量不達標的化工工程項目。
三、關于化工工程造價的控制的措施
3.1、優化方案并且做好市場調研
我們都知道，一個好的作品的背后是由很多人的辛勤勞作換來的，如果沒有專業的技能，也是不能實現一個成功的作品。設計人員不僅要保持一種專業的職業素養，而且還要對自己所工作的職業的相關技能非常熟悉，同時還要保證自己的設計方向在正確的道路上。重要的一點是還要結合自身的能力，可以同時使用對種辦法來驚醒經濟分析、比較，以此來降低工程造價中的瑕疵。還要明白的一點是只有把方案優化好，才能使得化工工程項目的各個流程將復雜的問題簡單化，同時還要在有限的設備中合理地實現節約資金的可能。在最好優化方案的同時還要認真地對有關市場做好調研工作，與此同時還要關注國外的有觀情況，以吸收好的，淘汰不好的為前提來做好自己的職業。
3.2、關于設計、招標投標的控制
設計的圖紙是化工工程建設的最基礎的一步，如果這一步沒有達到預期的效果，就要不斷地進行改進以實現最優為前提。所以要求相關人員一定要對設計單位給出的建設圖紙進行嚴格的監督和審查，將建設圖紙的監督力度實現最大化。不僅如此我們還要做到規范設計的有關方法，對某些重要方面要嚴格限制其標準，同時還要做到賞罰分明。在設計圖紙確認哪一個為最好的作品后，要給予有關單位相應的獎勵，對相關技術人員進行獎賞，這樣做對于喚起設計人員自身的責任心有很大的體現。在招標進行時，要做到對于招標工作的監督、檢查，保持一種公正、公平的態度，同時還要提高招標工作人員的個人工作素養。
3.3、施工完工工程的控制
在工程造價的過程中，我們要做到對其進行合理的控制，同時還要注意到的是，相關人員要在不定期的環境中對工程造價的目標值和實際值進行比較，以此來分析出原因和找出誤差，最后還要采取相關的措施來將其控制住，以便能在很大程度上保證好工程造價存在的不足。我們都知道，原材料的價格對于整個工程來說是非常重要的，占據著不可低估的地位，我們要想在很大程度上降低工程造價的價格，就要在原材料上下足功夫。只有控制好了原材料的價格，將每一步做到最好，在整個工程完工后，把化工工程中各個環節中所產生的費用進行歸納整理，計算出整個化工工程所產生的全部的實際費用。
四、總結
不管任何事情，只有奠定好了基礎，才能一步一步地穩定地向前，以致達到目標，實現成功。工程造價的有效管概念理是化工工程建設能夠得到很到地運作的前提條件。合理的設計，加上優秀的設計預算，這些都能夠使得相應地工程造價管理的水平得到極大地提升。相關地資源配置在不斷優化地過程中會得到很大地進步，以求在很大程度上實現人力、物力地發揮，從而最終實現對于整個化工工程建設相關項目的各個環節的把握，做好各個部門的管理，以此來提高整個化工工程項目的經濟效益。
參考文獻：
[1]孫忠躍. 石油化工建設項目的工程造價管控策略分析[J]. 中國石油和化工標準與質量，2013，19：249.
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建設項目劃分范文6
【關鍵詞】不確定性；盈虧平衡分析；敏感性分析；敏感性防范
一、引言
近年來，淄博市房地產市場在需求持續旺盛的引導下，繼續保持著快速、平穩、理性的發展，供求總量基本均衡，然而，與住宅需求的持續增長不同，淄博市住宅新增供給明顯下降，住宅市場整體呈現“供”小于“求”的局面。在此背景下，淄博市鑫盛房地產開發有限公司在一期建設項目的基礎上，提出了城市花園二期建設項目。該項目的建設不僅可以增加淄博市住宅市場的有效供給，緩解供求壓力，而且也有利于項目實施單位充分利用市場機遇，提升自身競爭力，獲得良好的經濟效益。
淄博市城市花園二期建設項目總用地面積17076.40平方米，總建筑面積為77865.2平方米，其中住宅50940.4平方米，商業20824.8平方米，幼兒園2400平方米，配套公建3700平方米。地下停車位500左右，地面停車位100個（供大商場使用），土地使用年期70年，地上住宅和商業可進入市場銷售。
項目不確定性分析主要包括盈虧平衡分析及敏感性分析等內容，它可以在一定程度上考察擬建項目的風險程度，從而為項目決策提供科學依據[1]。為此，本文將項目不確定性分析的相關理論與淄博市城市花園二期建設項目實際密切結合，對本項目進行了深入的盈虧平衡及敏感性分析，考察了該項目的風險水平，以為本項目的投資決策及建成后的經營管理提供了科學指導。
二、淄博市城市花園二期建設項目盈虧平衡分析
項目盈虧平衡分析主要反映項目對市場上存在的不確定性的適應能力和抗風險能力，它既可以通過計算項目實現盈虧平衡時的價格或者產銷量來反映，也可以通過計算項目盈虧平衡時的生產能力利用率來反映，其具體計算公式分別為[2]：
項目盈虧平衡時的生產能力利用率為：
產品的銷售稅金及附加；C為年固定成本；V為單位產品的變動成本。
在上述指標中，項目盈虧平衡時的產銷量越低，銷售價格越低，生產能力利用率越低，項目適應市場變化的能力就越強，抗風險能力越強[3]。
本文對淄博市城市花園二期建設項目的盈虧平衡分析，主要在以下三個層面上進行：
（1）保持售價不變的情況下，計算建造成本的保本點，即成本最高允許值，則：
則：
即成本單價的盈虧平衡點是3329.35元/平方米，遠高于1984元/平方米的成本估算，這表明只有當項目的建設成本發生較大變化，高達到3329.35元/平方米時，項目才達到盈虧平衡，項目的風險程度較低。
（2）保持成本不變的情況下，計算銷售價格的保本點，即銷售價格最低允許值，則：
則：
即項目盈虧平衡時的平均價格為2168.66元/平方米，遠低于住宅銷售均價3000元/平方米及商鋪銷售均價5800元/平方米。
（3）保持成本、租售價不變的情況下計算租售率的保本點，即租售率最低允許值，則：
即只要項目的租售率達到60%，項目就可以實現盈虧平衡，可見項目能夠低于較大的市場風險。
三、淄博市城市花園二期建設項目敏感性分析
敏感性分析主要對該項目的成本和銷售價格發生變化時，預測隨之而引起的項目各項投資效益指標變化程度。項目某種指標對某種因素變動的反應敏感程度，可用敏感性系數來表示，其計算公式為[4]：
本文對本項目主要針對銷售價格和項目總投資這兩項影響項目最大的指標進行敏感性分析，分析結果詳見表1。
表1 項目敏感性分析結果表
變化
因素 物業類別 敏感因素變化幅度5% 敏感因素分析結果
租售價格 租售量 總投資 投資利潤率（%） 財務凈現值（萬元） 內部收益率 投資回收期（年）
元/平方米 平方米 萬元
基本
方案 住宅 3000 50940.4 15449.87 57.63% 5116.46 70.88% 2.59
商鋪 5800 20824.8
價格下降10% 住宅 2700 不變 不變 40.00% 1140.43 53.21% 2.37
商鋪 5220
總投
資+10% 住宅 不變 不變 16994.86 52.38% 4633.49 62.47% 2.38
通過表1分析可得，當銷售價格及總投資變化10%時，該項目的各項盈利能力指標波動并不大，仍高于基準的盈利能力，由此可見，本項目具有較好的抗風險能力，項目整體風險較小。在這兩種不確定性因素中，本項目對銷售價格的變動更加敏感，其次為項目總投資，這就要求鑫盛房地產開發有限公司必須密切關注房地產市場的價格變化，對房市的未來走向做出正確的預測，并以此指導項目建設及以后的經營管理，以切實增強本項目應對市場變化的能力。同時，還必須加強內部管理，尤其是成本管理，降低人、財、物等方面的成本消耗，以進一步持續提高項目的經濟效益。
四、淄博市城市花園二期建設項目敏感性防范
為了防范上述風險因素的發生，本文特提出如下防范性對策[5]～[6]：（1）通過踐行嚴格的成本管理，切實控制項目投資成本，提高項目的施工質量，同時，按照項目進度安排，實時監控項目的成本及工期控制情況，加強項目進度管理，在合理控制項目成本的前提下，保證工程進度。（2）加強與國內外知名品牌商、整合推廣廣告公司的密切合作，在對當地房地產市場需求進行深入調研的基礎上，充分做好策劃、營銷計劃，以努力提高項目銷售率，在穩定銷售價格的前提下，盡量縮短銷售時間。（3）針對目標客戶和市場變化趨勢，及時調整營銷策略，以不斷降低銷售風險，盡快回籠資金，提高項目的盈利能力。（4）加強與品牌建筑單位的協調合作，選擇知名的監理單位，并加強合作，以高質量、高效率地完成本項目的建設，并通過本項目的建設，提高鑫盛房地產開發有限公司的整體形象和行業地位。
五、結語
項目不確定性分析是一個不斷發展的、開放的理論體系，其應用性很強，本文的研究還存在著很多不足，如在項目敏感性分析中，對不確定性因素的選擇還存在著一定的主觀性，這在一定程度上影響了分析結論的科學性和客觀性。本人希望這些不足能在以后的實踐中不斷地得到修正，在今后的一些后續研究中得以彌補，以切實推進項目不確定性分析相關理論的完善與進步，并不斷提高其在我國項目投資分析中應用的科學性。
參考文獻：
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