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【摘要】文章以首都醫科大學附屬北京安貞醫院為例，對該醫院34年發展歷程中不同時期的戰略管理實踐和選擇以及取得的實效進行了回顧和分析，在市場經濟和改革開放背景下，醫院采用差異化競爭戰略取得跨越式發展的驕人成績。在新一輪醫改形勢下醫院不斷優化戰略管理，強化公益屬性，持續推進學科建設，加強運營管理，以科學的績效考核不斷推動醫院戰略管理優化落地。
1大型公立醫院競爭戰略管理的現狀和問題
伴隨著醫療衛生事業的蓬勃發展，在改善和提高人民的醫療衛生服務的同時，也使醫院之間的競爭日趨激烈。在醫院之間日趨競爭激烈的過程中，相當一部分醫院的管理者對醫院發展的長遠目的和目標,醫院面對多變復雜的環境缺乏戰略思考和戰略管理。如何做好醫院的戰略管理是目前擺在醫院管理者面前的一大課題。大型公立醫院如何通過準確的競爭戰略選擇實現醫院的可持續發展是眾多醫院管理者面臨的共同的課題。持續深化公立醫院改革是2018年醫改工作重中之重，當前大型公立醫院受到了巨大沖擊與挑戰，一系列政策如藥品、耗材零加成，綜合醫院服務同質化，控制縣域居民外流等，使其創收空間越來越小，大型公立醫院的戰略管理是引導公立醫院平穩過渡，踐行醫改目標的重要舉措，結合當前公立醫院改革的主要內容，調整公立醫院發展戰略，是當前也是未來一段時間深化公立醫院改革的重點內容之一[2]。
2北京安貞醫院不同發展階段戰略管理探索和選擇
2.1建院初期（1984—1989年）戰略管理回顧
20世紀80年代，改革開放步伐加大城市擴張迅速，人民生活水平日益提高。衛生領域突出體現在傳染性疾病對人群健康的危險已逐步退居次位，慢性非傳染性疾病來勢洶洶。心血管疾病隱匿性強、病情進展快、損害后果嚴重，此時北京市僅有一家治療心血管疾病的?？漆t院，能夠完成心血管手術的醫院及醫生稀缺，大部分患者沒有等到機會上手術臺。城市化進程快速，地處北三環的結核病醫院急需外遷，原址繼續作為醫療衛生機構，提供居民日益關注的醫療衛生服務。抓住機遇，作為我國胸心血管外科專業先驅，吳英愷院士組建了一所以胸心血管疾病治療與預防為主的綜合性醫院，即北京安貞醫院。原結核病醫院的基礎設施相對陳舊落后，現有手術室不能滿足完成胸心外科手術條件，急需改造。但在短期內如何克服資金不足、設施落后等的困難實現醫院運轉，是面臨的最突出問題。醫院提出“安定團結，真誠協進，醫防護技高質量，教育科研創一流”的發展戰略，比照傳統心血管疾病?？漆t院一步步開展高難度醫療技術，堅持有所為有所不為，從體外循環動物實驗的成功到心血管外科手術累計突破千例，逐步把心血管內外科打造成重點學科，走上差異化發展的道路。利用有限的資金對原有樓房進行局部改建翻新工程，基本滿足重點科室醫療工作開展。正是在這個階段北京安貞醫院完成了創業初期的積累，醫療技術水平及救治病例數量都得到了一定提升，1989年對比1984年，實現了年門診量3.4倍、年急診量28.9倍，年住院患者2倍，年住院手術2.2倍的增長。醫院的規模得到不斷的擴張。
2.2發展積累期（1989—2011年）戰略管理回顧
在北京市內擁有穩定服務群體后，北京安貞醫院繼續堅持差異化戰略。進一步提出“院有重點，科有特色，人有專長”的發展戰略，重點學科和普通學科堅持差異化發展道路。重點科室以同專業?？漆t院為發展目標，以同類型公立醫院為參照對象，強調“人無我有，人有我精”，即與專科醫院相比，我們有綜合強勢，與綜合醫院相比，我們有專科特長，短短30年實現了躋身國內前列并得到國際矚目，重點放在“趕超”。提出“大?？?，小綜合”的發展戰略，依靠有限的資源，有所為而有所不為，以心肺血管疾病的診治作為醫院發展的主攻方向，不斷改革、創新，逐步成為具有鮮明專業特色的知名綜合性醫院，立于心血管內外科領域前列。北京安貞醫院獲評三級甲等醫院，集中力量促進“量”的提升，醫療效率穩步提高。心血管內、外科專業均已成為全國前列，緊追世界集團。心內導管治療例數是1984年的235倍，心內死亡率下降5.24個百分比，2008年起心內冠脈介入治療已超越傳統優勢醫院；心外手術例數是1984年的51倍，心外術后死亡率下降6.34個百分比。
2.3新時期（2012年—至今）戰略管理分析
進入新時期，醫院面臨的內外部環境發生了巨大的變化，隨著新醫改的不斷深入，北京安貞醫院把握時代脈搏，對內外部環境和機會挑戰進行了SWOT分析，緊跟政策導向，抓住引入社會資本辦醫、醫師多地點執業、績效考核等步驟實施，搭乘京津冀協同發展的快車，確立建設“強?？?，大綜合”醫院發展戰略定位，確定“三個一”的戰略目標：一家以心肺血管疾病為重點的三級甲等綜合性醫院；一個國家級區域醫療中心、一個國家心血管病醫學中心。不斷推進醫院向重點學科國際一流、綜合學科國內領先的學院型醫院轉型，打造現代化、人文化、數字化、國際化、可持續發展的大型三級甲等綜合性醫院。經過34年的快速發展,醫院已經發展為編制床位1500張，設有6個臨床中心、30個臨床科室、11個醫技科室，擁有國家重點學科1個，國家臨床重點?？?個，年門急診量近260萬人次，手術近40000例的國內知名三級甲等醫院。為首批國家心血管疾病臨床醫學研究中心，心血管內、外科手術例數名列全國綜合醫院第一，國內國際影響力日益增強。逐步形成以心血管病學為核心、多學科聯合發展的綜合學科群，為各類合并心臟病的患者提供優質醫療服務。2016年2月北京市頒布《北京市城市公立醫院綜合改革實施方案》，2017年北京市全面實施公立醫院綜合改革，先后推出多項公立醫院改革相關或補充政策，持續深化公立醫院改革。1）三取消一增設：取消藥品加成、掛號費、診療費，設立醫事服務費。2）實施藥品陽光采購，降低藥品采購價格。3）規范基本醫療服務項目，實施有升有降的價格調整。以上改革項目的推進為醫院管理帶來新的機遇和挑戰。另外隨著分級診療制度的建設和推進，區域醫療資源的共享共建，按照單病種付費等付費方式的改革，鼓勵醫生多地點執業，鼓勵社會資本辦醫等一系列舉措相繼出臺，更加加劇了對大型公立醫院造成的沖擊。在新一輪醫改背景下，北京安貞醫院繼續秉承“公勤嚴廉”的院訓精神，面臨新形勢、新要求，不斷優化戰略管理，醫院始終堅持公立醫院的公益屬性，通過醫聯體建設加強患者在公立醫院和社區醫院的雙向轉診，幫助提升醫聯體醫院的醫療質量和服務水平，服務社區居民。承擔社會責任，積極承擔援非、援疆、援內蒙等任務。在秉承公益屬性的同時，醫院堅持學科發展和醫院運營兩手抓，兩手都要硬的原則，統一思想，將學科建設和經濟運營看作醫院發展馬車的兩個車輪，飛機的兩翼，要求必須協調前進，并駕齊驅，不能顧此失彼。為此醫院專門成立加強經濟運行工作領導小組和辦公室，研究制定切實有效的措施改善醫院運行。醫院抓住績效考核這個抓手不斷推進戰略管理的優化落地。
3討論
3.1選擇波特競爭戰略中的差異化戰略是大型公立醫院在市場經濟條件下快速發展行之有效的戰略
從北京安貞醫院34年發展歷程回顧分析可以看出，在競爭激烈的醫療市場，差異化競爭戰略始終是大型公立醫院始終堅持的主要戰略思想，選擇差異化戰略得到快速發展的公立醫院還有北京同仁醫院、北京積水潭醫院、北京天壇醫院等，他們都是通過打造特色學科和重點科室，塑造醫院品牌優勢。差異化戰略使大型公立醫院通過不斷獲取掌握醫療核心技術、提升醫療技術力量以提高醫療質量，獲得競爭優勢。由于歷史的沉淀、地域的差別、文化和理念的不同，公立醫院的差異化是十分顯著，我們認為任何差異化因素都具有潛在的價值，充分加以利用為醫院的改革發展提供動力。在大型公立醫院品牌是靠優質的服務和精湛的醫療技術創建的，創造了品牌之后，還要對品牌進行管理和維護，保持品牌長久的生命力，這樣才能夠使得醫院的差異化戰略長久并且有效。
3.2新醫改背景下，大型公立醫院的戰略選擇要不斷回歸公益，堅持差異化戰略的同時也要關注成本
國家不同時期的定位不同，對公立醫院的要求與管理也會有差異，當前要求公立醫院關注醫療產業的系統效益，在自身發展和公益性之間獲得平衡[5]。新一輪的醫改要求，醫院必須回歸公益屬性，承擔公益任務，勇于承擔政府的壓力和任務。隨著新一輪醫改的深入，藥品加成的取消將使公立醫院的一部分收入失去了來源，如果通過醫療服務收入來彌補醫院的成本，是公立醫院面臨的新的挑戰。目前“看病貴、看病難”仍然是社會熱點問題，在這種形勢和國家政策的導向下，而且政府的投入還是相當有限的，因此醫院成本的高低直接影響著醫院自身的發展程度[3]。當前醫院業務純收入中20%－40%來源于藥品加成[4]在醫院無法獲得充足的外來資金補足且服務價格提升的空間又有限的條件下，對于大多數公立醫院來說，在堅持差異化戰略的同時，應研究成本、控制成本，采取成本領先戰略。綜合性醫院在實施低成本戰略上有著自己的優勢，規模大，綜合實力強，經濟基礎、醫療服務的標準化等等，這也使低成本戰略更具可行性。
3.3新醫改背景下，公立醫院必須強化精細化管理，以績效考核
為抓手推進戰略管理優化落地新一輪醫改下，公立醫院面臨嶄新的機遇與挑戰。國務院辦公廳《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發〔2017〕65號）詳細說明了建立健全現代醫院管理制度的總體要求[8]。隨著醫療衛生服務的供求關系發生變化，以及管理規范化、精細化、科學化要求的提出，醫院管理受到了嚴峻的挑戰[7]。新醫改背景下，要求醫院戰略管理要不斷優化，精細化、現代化管理是醫院改革發展的必經之路，公立醫院的管理者必須牢牢抓住科學的績效考核體系這一保證戰略管理優化落地的抓手，建立現代醫院管理體系，實現醫院的可持續發展。
參考文獻
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[8]國務院辦公廳.關于建立現代醫院管理制度的指導意見[OL].[2017-7-25].
作者:吳興海 魏永祥