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第一篇：國有企業預算管理有效措施
摘要：
二十世紀八十年代，全面預算管理日趨成熟并成為現代企業內部管理的核心內容，正如著名管理學家戴維•奧利所言，全面預算管理是為數不多的幾個能將企業所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。改革開放以來，全面預算管理已經在我國國有企業中得到廣泛應用，但對于大部分致力于提高經營管理水平的國有企業而言，全面預算管理仍然是一個較新的領域，在理論和應用上存在一定誤區，從而導致實施全面預算管理的效果不理想。基于此，本文將針對國有企業預算管理制度執行中普遍存在的問題，以全面預算管理理論為支撐，就國有企業如何有效執行預算管理進行探討。
關鍵詞：
國有企業；預算管理；有效執行；問題；改進措施
一、國有企業預算管理制度執行的影響因素及普遍問題
1.國有企業預算管理制度執行的影響因素。筆者認為，國有企業預算管理制度執行的有效性會受到如下幾個因素的影響。
2.國有企業預算管理制度執行的普遍問題。我國多數國有企業預算管理還處于全面預算的起步階段，仍有較大的發展空間，目前國有企業預算管理制度執行中存在的問題大致可以歸納為如下幾個方面：第一，沒有設置單獨的預算管理部門。在這種模式下，預算管理并沒有被當做一種管理手段，而僅僅作為財務功能的一種附加，財務預算雖然有專人進行負責，但工作的主要內容是根據上年的實際財務狀況和經濟發展的宏觀形勢進行調整，然后編制年度預算，每個月、每個季度及年末并沒有作出與預算差異的分析報告呈交管理層。此外，由于缺乏單獨的預算管理部門來對預算進行監督和管理，因此無法對企業預算目標的確定、企業預算的編制、預算的執行、預算的調整、預算的考核進行審計監督；無法審查、評價預算管理體系的效率和效果，無法對全面預算管理活動的真實性、合法性和效益性進行審計監督，也就無法督促各部門改進預算管理。第二，預算編制方法比較單一。不少國有企業在預算編制過程中，多采用固定預算、增量預算等傳統方法，而零基預算、彈性預算、滾動預算等現代預算編制方法則未加以應用。采用固定預算編制法進行編制，一方面過度依賴歷史財務數據，而忽略了市場的變化，因此當業務量較為平穩或是出現波動時預算數據可能失去意義，也失去了作為企業經營標準的意義；而采用增量法進行預算，其假設為經營各項業務的開支只要是上一年發生并產生支出的，只要仍然發生，就假定其為真實和有效的，而且是合理的和必須的，這在很大程度上就產生了資源的浪費。第三，預算分析不夠深入。多數國有企業預算分析重點著眼于計算預算執行結果與預算分析方案的偏差，而在如下方面還不夠深入：預算分析局限于財務層面，缺乏與業務部門的溝通交流，沒有與業務事項建立良好的銜接；在分析預算執行的過程中，僅僅對比了預算與實際發生額的差異，并未深入細致的分析各項業務；缺乏對預算執行出現偏差的定性分析；預算分析對經營決策的支撐能力較弱，缺乏有效的預算分析手段。
二、國有企業預算管理有效執行的改進措施
1.優化預算管理的組織結構。國有企業可以從如下幾個方面來優化預算管理的組織結構：首先，立足于企業發展的整體，設置獨立的預算管理委員會和辦公部門，全面負責落實和監督預算的執行，并出臺規范預算管理的專項文件，對預算管理的各部門、各單位和所有人進行行為指導和約束；其次，嚴格劃分各部門的責任中心，落實預算責任主體和對象，明確各部門的專項責任和工作任務，并對失職行為進行嚴厲處理；最后，加強員工對企業組織機構的學習和企業部門的認知，鼓勵普通員工參與預算的編制和管理，并使員工真正認識到預算的執行與每一個人均“休戚相關”，通過全員的努力保證預算目標，并在獎懲杠桿的調節下推動預算管理穩步發展。
2.落實預算控制路徑。預算的控制執行是企業預算管理有效實施的關鍵，為此國有企業要從如下方面著手來落實預算控制路徑：（1）落實預算的事前控制。國有企業落實預算事前控制以優化預算目標為重點，這就要求國有企業在進行編制預算時，必須根據自身所處的外部市場環境和內部條件，結合所屬行業的經營活動特性和國有企業的政治特殊性，有效平衡效益和政治二者之間的兼顧，運用現代科學方法，全面、準確且合理地編制預算方案。（2）落實預算的事中控制。國有企業預算的事中控制一般通過三種審批方式來達到目標：①預算內審批控制，是預算執行正常的簡化流程的預算控制；②超預算審批控制，是預算執行額外審批流程，要根據事先批準的額度分級審核；③預算外審批控制，是預算執行復雜的特殊審批流程，報經上級預算管理機構進行審批并進行嚴格控制。事中控制過程，如果發現實際數據與預測數據之間存在偏差，應及時采取有效監控預算執行的情況對比分析產生偏差的原因，必要時還需對預算進行調整并及時修正，以提高預算執行力度。（3）落實預算的事后控制。國有企業事后控制通常會采取分析通報的方式進行，主要由預算負責人定期編制報表進行監控、檢查，對預算執行結果和預算編制的內容所產生的偏差進行分析，及時提出相應的對策并加以修正。
3.采用科學合理的預算編制方法。對于不同的成本，國有企業應采用不同的預算編制方法，下面舉兩個例子說明：第一，費用預算采用零基預算編制方法。通過對運行、人工消耗等成本分析，發現國有企業很多管理費用與項目預算與以前會計年度的發生項目和金額沒有必然聯系，如果采用零基預算法編制費用預算，總公司本部與各基層單位的管理費用預算就無需受到以前會計年度預算的影響，從而一切以零為基礎來編制費用預算，使當期預算更準確。第二，整體預算采用滾動預算編制方法。考慮預算編制難易程度與編制時間等，國有企業可以采用季度滾動預算，按照各個部門不同的預算匯總，以季度為預算期，當完成本年度預算編制后，再根據各個部門銷售經營狀況每三個月進及時的行修訂及補充，在任何時間段內都能使公司整體預算的時間跨度都在一年以上。在滾動預算中，預算的內容會隨著企業的長期發展戰略、企業決策內容的調整而變化，因此滾動預算并不受固定預算中會計年度的限制，更加符合國有企業經營發展的規律。
4.完善預算管理的考評和激勵機制。國有企業完善預算管理的考評和激勵機制要重點做好如下方面的工作：根據企業實際預算管理中的現狀，明確劃分各個主體的權責利，使權責利三點保持一致性，充分體現“能者多勞、勞者多得”的原則；對管理層的績效考評應該著重于企業的長期發展，并考慮一些對管理層具有約束作用的考核方法，比如績效薪酬延期至下一年度或下一時期發放；注意精神激勵與物質激勵手段的共同運用，對預算執行中的績優者除物質激勵外，還要及時表揚，給予職位的晉升等獎勵；營造一個有利于進行預算管理的環境，吸引全體員工積極參與到企業預算管理中。
三、結語
綜上所述，國有企業預算管理的有效執行是一項復雜的系統工程，涉及到企業目標的科學制定與分解、預算管理完善的考評和激勵機制、預算管理的有效分析、預算編制方法的多元化等內容，需要我們在日后進行更深層次的研究和分析。
作者：張旭翔 單位：中信重工財務部
參考文獻：
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[2]萬敏．國有企業如何實施全面預算管理[J]．行政事業資產與財務，2015（9）．
[3]楊建明．芻議大型國企全面預算管理執行中存在的不足之處及改進措施[J]．新財經，2013（11）
第二篇：企業資金預算管理
摘要：
資金預算管理是提升企業管理水平的非常重要的手段，其理論體系已經比較完善和成熟，并且在實踐中得到了廣泛的應用，取得了較好的效果。很多企業在管理過程中實施了資金預算管理，但效果并不理想，仍有很多突出問題亟待完善。本文對企業施行資金預算管理時存在的問題進行了剖析，并提出了相應的處理對策。
關鍵詞：
資金預算；資金預算管理；預算
一、企業資金預算管理的現狀分析
1.資金預算編制不完善
目前很多企業資金預算編制采用固定預算編制方法。該方法主要依靠歷史指標值，所涉及的各項預定指標均為固定數據，缺乏對未來預測的指標值，可比性差。另外，資金預算編制流于形式，很多只是對往年數據的匯總和平均，沒有考慮企業未來的戰略，缺乏對未來的預期，所以編制出的預算資金科學性不足。
2.資金預算執行力度小
資金預算執行者不能準確理解資金預算計劃甚至是不懂預算，也不與各預算職能部門相溝通，致使資金預算的理論與實踐相脫節，繼而在分解和細化以及執行過程中偏離預算，進而導致預算執行結果偏差。在執行預算時互相推諉，對于預算執行過程中出現的預算不符合實際的情況不能及時的反映，只是消極被動的執行，缺乏集體責任感。此外，上級部門對于預算執行者反映的問題不能及時的予以反饋，既降低了預算的可靠性，又影響了預算執行人員的工作熱情。
3.資金預算控制不到位
市場變化莫測，銷售企業需要對市場做出靈敏的反映。在一個季度內銷售產品的價格、銷量等會發生很大的變化，很多企業忽視了對預算的控制，對預算過程中存在的問題不能及時處理，而且對資金預算管理的調整過程時間過長，待有關部門批準后，調整已經不能最大限度的適應市場變化，對企業的競爭力帶來了不利影響。很多企業缺乏針對各職能部門可供參考的分析體系，這就使得下級部門在反映問題和提出解決對策時，帶有很大的主觀因素。
4.資金預算考核不合理
很多企業預算考核不合理，缺乏有效的考核機制。企業財務預算結果未進行實質上分析考核，僅僅將預算與實際相比較，得出差額或者是差異率，沒有深入分析產生差異的根源所在，使得企業財務預算管理的有效性難以發揮。另外，企業對資金預算考核工作重視程度不夠，沒有將資金預算考核科學的納入到考核評價當中，缺乏明確的預算考核體系。考核中忽視了主觀因素對資金預算績效的影響，過分強調客觀因素。
5.資金預算獎懲過于隨意
獎懲措施流于形式，沒有調動員工的積極性。以企業的銷售收入為例，企業對超額完成預算任務的員工予以獎勵，對預測和實際相符的不予獎懲，對未完成資金預算計劃的員工予以一定的懲罰，這樣可能會導致員工為了得到獎勵或者不而虛報資金預算，使資金預算流于形式，產生預算松弛現象。
二、完善企業資金預算管理的建議
1.完善資金預算編制
企業應結合使用彈性預算、零基預算、概率預算和滾動預算等方法，減少依賴歷史數據，關注實際執行過程中可能出現的變動，考慮各種可預計的可能性并及時做出調整，以滿足實踐的需求。將企業的發展戰略反映到資金預算中，根據企業可能對資金的需求，合理、科學編制資金預算。
2.加強資金預算執行力度
對資金預算執行機構建立責任制，明確預算執行人員的具體執行任務。及時糾正預算執行過程中存在的推諉現象。樹立預算執行人員的敬業精神和團隊合作意識。資金預算各有關部門應進行良好的溝通，確保能夠理解預算情況。在分解和細化資金預算的具體安排過程中由專人指導和監督。預算管理上層部門可授權預算執行人員，對于預算過程中反生的重大變化可以直接向上層反映。企業應該構建專門的資金預算交流平臺，以促進資金預算管理各部門的溝通及合作。
3.嚴格資金預算控制
企業應不定期的召開有關資金預算的會議以應對市場變化，并根據會議討論結果對預算做出相應的調整。企業應針對各職能部門做出可供參考的資金預算分析體系，使得每一部門都對各自的預算工作有參照體系，同時注意把握資金預算的靈活性以適應環境變化。在不影響決策的情況下，縮短資金預算調整審批時間，提高辦公效率，對內外部環境的變化做出及時準確的反映。
4.優化資金預算考核
對資金預算結果進行實質上分析考核，除了將預算與實際相比較，得出差額或者是差異率以外，應充分考慮各方面因素，深入分析產生差異的原因。將差異原因具體到相應的部門和人員，以便有效的解決預算不合理的現象。企業應當重視資金預算考核工作，將資金預算考核科學的納入到考核評價當中。企業應當在考核中同樣重視主觀因素對資金預算績效的影響，而不單單強調客觀因素對預算過程和預算結果的影響。
5.改善資金預算獎懲
制定與經濟利益掛鉤的激勵機制，將兩者掛鉤以發揮預算考評在資金預算管理中的作用。預算的激勵要以預算考核指標為依據，以預算執行情況和預算目標之間的差異為基礎。企業應該按照不同部門的實際情況，制定與之對應的獎懲方案。例如，企業可以采用“聯合確定基數法”，設置“少報受罰系數”，使得下級如果濫用權利制造預算松弛就要付出相應的代價，這樣也可解決上下級討價還價的問題。
作者：郭小葉 徐春美 單位：沈陽理工大學
參考文獻：
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[3]熱娜古麗.淺析資金預算松弛成因及解決對策[J].新疆財經,2010,5
第三篇：企業工程預算管理問題及對策研究
摘要：
企業做為以盈利為目的得基本市場經濟參與體，在進行基本的市場運作時進行工程預算就成為其一項必要的工作，要有進行完善的工程預算必須有一個運行良好的工程預算管理制度。通過對工程預算的管理，企業不僅可以在事前就最大程度上把握該工程得基本資本運作形式，而且也可使幫助企業有效地降低資金使用風險提高資金使用效率，而現在很多企業的工程預算管理存在不嚴密、不完整以及相應的人情管理、利益輸送的問題，由此造成企業利益的損失，嚴重影響企業發展，本文基于此，通過對當前企業工程預算管理中管理制度、管理文化的分析，并探討其中對于工程預算管理造成的影響以及相應的處置辦法。
關鍵詞：
企業；工程預算管理；問題；對策
在現代企業運行中工程預算管理無疑是重中之重，對于一個現代企業，即使是進行最基本市場經濟活動，也必須要進行現代意義上的工程預算管理，但是在我國由于企業發展收到傳統的計劃經濟體制影響以及人情社會社會情態的制約，在企業工程預算管理方面存在一定的與現代市場經濟不相適應的局面，下面就由此作具體分析。
一、企業在工程預算管理但對于企業的重要性以及存在的問題
（一）工程預算管理對于現代企業的重要性
在企業發展中工程預算作為財務支出的重要組成部分，對于企業的整體發展與重要的支撐作用，是優化投標方簽署、提升企業管理、簽署工程合同、完成竣工驗收的重要依據之一。在企業的管理中，由于財務問題時企業管理的中心問題，而相應的工程預算作為財務管理的基本方式其重要性不言而喻，在現代企業的運作中，財務管理規范化、科學化時進行決策的發展方向，而工程預算管理正是財務管理規范化、科學化的重要實現形式，對于我國企業適應現在社會主義市場經濟中市場在資源配置中占主導地位的重要變革來說，正是一個重要的制度保證。對于現代企業開說，進行財務核算是其盈利的重要保證，而財務核算的重要步驟和前提制度性提條件就是進行預算的編排，所以進行工程預算管理在現代企業中具有不可或缺的地位，是及其重要的。
（二）企業工程預算管理中存在的問題
我國進行現代市場經濟探索的時間不很長，所以企業工程管理的形態與意識自然也不是很強，相應的很多情況下只是按照西方的制度進行機械的模仿，缺乏制度之中，“有發于未發之中”的制度設計真意，由此造成了制度雖然設置，但是相應的制度運行卻在很多時候會出現問題，而這些出現的問題主要集中在兩方面，一是制度本身設計的問題，二是制度運行中社會意識不同造成的“水土不服”問題。首先看制度本身的問題，正如上文所說我國企業在國內市場進行現代企業經營的時間并不長，并沒有長期的實踐經驗來完善制度，很多情況下都只是為制度而制度，根部不考慮制度的合理性以及相關的應用程序，這就導致了該制度在我國出現了一些制度性不適應。這樣一來，就會出現企業沒有完整而完善工程預算定額體系，做預算的數據支撐不夠，很多情況下甚至于全憑想當然，這樣一來工程預算可信成讀大大降低同時也導致了相應的預算管理制度缺乏公信力，往往在公司管理中明明已經完成的預算案一個小會議就會被推翻，工程預算管理部門明明是進行預算整理工作的卻變成文職人員的辦公場所。還有就是對于工程預算管理缺乏科學化與精細化，對于這一方面的問題不僅是制度外的問題，還包含著人的問題，制度上一方面在公司管理中由于預算計劃公信力的喪失，導致預算部門在企業制度只能給處于一個尷尬的地位，即很多時候淪為企業招投標過程中的文字策劃，但是這些文字很少用數據做支持，或者用實證的數據作支持，而且這些預算在很多時候還不很作數，對于預算管理來說其中最重要的預算數字，預算部門自身尚且沒有完整的把握更無論說其他。其次是社會意識的不相適應的問題。眾所周知，現在工程預算管理制度，受近現代歐洲商業社會的產物，在歐洲“契約精神”還是很受重視的，不能謂無有密室政治，但是對契約尤其是商業契約的重視確實比中國官本位下的傳統政治中熏陶出來的“官商”要強一些。這種制度移植到我們中國來，一定會有一個中國化的過程，面對著中國這樣一個人情社會，相應的制度發揮制度約束的土壤被大大降低，在很多情況下“認臉不認制度”，造成這樣一種制度空殼化，表面化。
二、企業提升工程預算管理的對策
對于提升工程預算管理制度相應的，自然也有兩方面的對策。首先是對于制度，一方面要提升制度運作的效率，另一方面最重要的就是改變現在預算管理部門尷尬的處境，對于企業來說，對預算管理部門應該讓他們知道較多的消息并對有關于他們工程預算管理的訊息進行相應的分組與辨別，使他們在一個真實的環境下進行預算工作，并且在此基礎上監理預算管理部門與其他們部門的定期聯席會議制度，有助于雙方相互了解工程預算的執行情況，一方面便于預算管理，另一方面也有助于未來預算的編制。其次是關于社會環境的，這一方面只能寄望于公司環境的改善。一方面，公司領導要任人唯賢，提拔有能力的工作人員負責工作，并且在這過程中，也用該注意防范那些善于投機鉆營的利益投機客，并且對于企業內部風氣也要注意引導，通過個別談話以及開動員大會利用現代網絡技術等拉近與企業職工之間的情感關系。在工程預算管理上要按照制度來辦，認真踐行現代社會下的契約精神，在這樣一種帶入中，減輕人情因素以及人情社會對于制度的破壞性作用，
三、小結
本文通過對企業在工程預算管理但對于企業的重要性以及存在的問與企業提升工程預算管理的對策的討論認為，在現實條件下企業功臣工程管理確實存在著不盡如人意的地方，這種原因是多方面的既有制度的“水土不服”也有社會情態的影響，而解決的方法一方面進行制度性改革提升預算管理水平，另一方面也要著重于建設適應現代經濟狀況的企業文化，雙管齊下，有盡可能提升企業在工程預算管理的水平。
作者：畢玉杰 單位：新世界（沈陽）房地產開發有限公司
參考文獻
[1]王淑賢.企業工程預算管理存在的問題及對策研究[J].商業經濟.2013(12)
第四篇：鐵路運輸企業全面預算管理探討
摘要：
在現代化企業管理的過程中，全面預算管理是重要內容，從國內外成功的管理實踐中可以看出，全面預算管理對企業的運作和管理理念起到了重要的促進作用，其管理理念和運作模式也不斷得到完善和發展。本文闡述了全面預算管理的含義、特點及功能，分析了當前鐵路運輸企業實施全面預算管理的過程中存在的弊端，并提出了如何改進鐵路運輸企業預算管理的方法。
關鍵詞：
企業；鐵路運輸；預算；管理
從企業整體規劃和動態控制層面來看，全面預算管理是對企業全部經營活動的安排與計劃，從而為企業各個部門提供了具有可行性的努力和發展目標，同時，在管理過程中也建立起了必須要遵守的行為準則和業務規范。全面預算管理可作為企業戰略發展過程當中的管理參照與規程，也能作為企業業績評定的標準，其管理過程中就是將企業發展目標進行量化分解，并實施動態控制，實現目標的過程，一個企業，無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算管理都是其中最為有效的管控手段之一。
一、全面預算管理的意義概述
(一)全面預算管理的主要內涵
全面預算管理是指在企業戰略發展總體規程下，對企業現在和未來的經營活動相關行為和財務結果進行全方位的預測與規劃，并對其過程進行控制，將企業實際完成情況與預計目標進行不斷的比對分析，從對經營活動進行不斷整改，為企業管理者提供更加充分的決策依據，幫助其實現更加遠大的戰略目標。從財務預算角度來看，全面預算管理是指以預算控制為出發點而展開的管理行為，例如企業預算方案編制、執行、預算增減調控、預算分析、預算考核等多個方面，這一方法最初由美國通用公司、杜邦公司于上世紀30年代提出，并逐漸發展呈所有大型企業的標準規程。全面預算管理從最初的計劃發展到如今兼具預算控制、激勵機制以及績效評價等諸多功能的經營戰略管理工具，其在企業管理工作中所發揮的核心作用日益顯著，著名的經濟管理學家戴維•奧利曾對全面預算管理作出如下定論：在企業發展過程中，全面預算管理是僅有的能將所有關鍵問題進行整合，促進有效管理控制的途徑。
(二)全面預算管理的主要特征
1.覆蓋面積廣。在任何企業的經營生產過程中的各個層面均需要設計到預算管理，其主要內容涵蓋了企業從市場營銷、管理(生產)成本、財務管控等各個環節，具體包括經營、技術、設備投資以及人力資源管控等領域的所有經濟活動。在全面預算管理體系當中，既包括了經營預算、財務預算、專項資金預算管理，又包括了日常經濟活動的預算管理，可充分體現出企業資本性支出的合理性。
2.管理流程長。作為一種有效的管理機制，從全面預算方案的組織編制工作起，預算管理目標的下達、執行、分析調整、定期考核等工作將一直持續到下一階段的預算改進全過程中。預算管理不僅僅體現在指標的下達與執行匯總方面，更重要的是通過預算管理，實現對企業各項經濟活動合理性的分析調整以及最終的考核評定，在這一整個管理流程當中，可真正發揮出預算管理的權威性和對企業日常經營活動指導性的作用。
3.管理人員巨量。從企業內部管理人員角度來看，全面預算管理是涉及到內部管理權責利益關系的制度規程，不單單是某一個部門的事，而是需要企業全體員工密切配合，全體參與，只有企業全體員工參與到預算管理的過程當中，企業所制定出的預算管理規章制度才能被員工樂于接受，從而消除基層員工與企業管理層信息不對稱的弊端，減少負面影響，從而能為實現企業全面預算管理目標提供人力支持。
4.管理目標明確。全面預算管理將企業戰略目標設為管理工作的出發點個歸屬點，并將企業經營目標量化細分，實現了優勢資源的合理配置，可作為企業經營生產過程中的主要綱領。此外，全面預算管理的目標相當明確，除去目標利潤分配外，對企業資本架構和股東個體權益分配也進行了詳細規劃，體現出了全面管控、合理施行的實用價值。
(三)全面預算的功能
1.加強企業經營信息的溝通。預算過程是指企業內部各個部門以及各個管理層次之間相互進行信息傳達的過程，全面預算管理的實施為企業內部管理信息的流通創建了有效途徑，有利于上下層級之間相互協調，默契配合，大幅度提高了企業的管理和運作效率。
2.確定預算管理目標。對預算進行編制實質上是以企業經營目標與戰略規劃為依據制定的近期經營活動的可行性目標，通過對目標預算進行分析確定，從而引導企業各項經營活動按預期設計的規劃開展。
3.合理配置資源。編制預算后，將其付諸到企業日常實踐當中，可以讓企業經營活動圍繞確定的預算管理目標有序進行，在此過程中，優質資源，包括資金、技術、物資、市場渠道等資源均可得到合理配置，從而獲取更大的效益。
4.業績評價。預算管理的各項數據為部門和企業員工實際業績提供了客觀的評價標準，通過對預算與業績的差異性評價分析，有利于及時發現企業經營管理的薄弱環節，從而用來對未來經營活動進行整改。
二、當前鐵路運輸企業實施全面預算管理存在的問題
當前，鐵路運輸企業，上至中國鐵路總公司，下至各鐵路局及站段等，都實施了全面預算管理，但這些預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距，主要表現在以下方面：
(一)認知和觀念落后，導致全面預算缺乏有效執行
部分管理人員認為預算是財務部門的事，配合度不夠，導致職能部門對預算工作缺乏重視，預算的編制工作流于形式。具體表現在兩方面：
1、編制預算時忽略了市場調研預測，導致與市場脫節；
2、雖已編制了預算，從而在執行過程中消極應付，導致全面預算執行不力，使預算形同虛設。
(二)目標制定不科學，企業戰略目標缺乏導向性
目前大部分鐵路運輸企業對企業戰略的導向性缺乏正確認識，在制定戰略目標、戰略選擇決策時停留在表面工作，核心競爭力培養與企業發展愿景相悖。若企業缺乏有針對性和導向性和預算編制，就會導致企業管理層只注重眼前利益，忽視了企業的長遠效益，導致短期預算指標與長期預算規劃相互矛盾，難以取得預算成效。
(三)預算管理的組織機構設置不到位
當前鐵路運輸企業還未設置完善的全面預算管理組織機構，例如企業內部未設置預算管理委員會，導致董事會在全面預算管理的開展過程中無法實現各項權限，而全面預算管理的監督控制權則落到企業總經理和總會計師身上，企業董事會無法針對每個層次和部門的權責利益進行有效管控，其對企業資源的整合與配置的控制職能被削弱。
(四)缺乏健全的預算管理控制和業績評價機制
當前，大部分鐵路運輸企業普遍存在重視預算編制，忽視預算執行的弊病，很多企業沒有建立健全的預算管理體系和可操作性的管理流程，針對管控效果和企業業績缺乏科學的監督制度，導致執行編織的盲目性和隨意性較大。
三、加強全面預算管理工作，提高鐵路運輸企業預算管理水平的措施
(一)以市場為主導方向，建立科學的全面預算管理理念和體系
鐵路運輸企業的經營管理者需改變計劃經濟體制的守舊思想，在企業內部創建以市場為主導方向的觀念，根據市場變化規則，建立科學的全面預算管理體系，將市場中的計劃導向與計劃規程中的市場導向進行有機結合，重新樹立起科學的全面預算管理觀念。企業治理過程中需將全面預算管理作為首要基礎，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，要把這種科學理念融入到企業每個子公司以及核心部門的日常工作當中，提高企業全體人員參與預算管理的積極性，只有每位員工都對預算管理表示關心和支持，才能具體雄厚的群眾基礎，促進預算目標早日完成。
(二)促進全面預算管理與鐵路運輸企業整體戰略目標的協調整合
在實施全面預算管理規劃的過程當中，鐵路運輸企業應立足于企業整體發展戰略和全面預算管理的相互關系層面，以辯證視角對其協調機制進行重新認識。預算編制必須從企業的整體戰略出發，而不能僅僅從企業現有資源出發，要立足大局，缺乏預算目標與企業長遠戰略發展目標相符。要促進鐵路運輸企業戰略目標與預算管理目標的協調整合，首先要厘清兩方面問題：1.企業長遠戰略目標必須具備可操作性和指導性，不能僅僅是一句口號和一種企業文化，而是應將長遠戰略目標深入貫徹到企業日常經營當中，發揮其導向性作用。2.企業長遠戰略目標必須要與預算管理目標實現清晰對接，戰略目標不僅要能演繹出子公司與總部資源的分配戰略機制，更要突出對子公司年度經營和預算編制的指導性作用。
(三)健全預算組織體系
要實現企業戰略目標，必須要做好全面預算管理工作，讓組織和制度得到保障。鐵路運輸企業的全面預算管理組織體系應包括預算決策部門、日常管理部門、執行監督部門等。從組織體系角度來看，應由企業高層管理人員組成的預算管理委員會對各項工作進行指導監督，主要成員包括企業總經理、部門高管等，由董事會任命，并直接隸屬董事會管轄，在企業組織當中，預算管理委員會是負責預算管理的最高權責機構，以擬定預算政策和管理程序、指導預算編制、審核上報預算草案等工作為主，并協調解決預算管理過程中出現的重要問題。此外，預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，直接由委員會管理，預算管理辦公室主任由企業總會計師或分管財務的副總經理擔任，企業財務部門負責人兼任執行監督主任。預算管理辦公室的主要職責為對預算的編制、報告、執行和監控、整合、考核等工作負責。預算執行單位是指在實施財務預算或者是運營預算過程中承擔相應責任的組織單位，其工作職責是負責制訂業務計劃、項目計劃以及預算實施草案，此外還負責執行經委員會批準的預算方案，并對預算執行的實際情況進行及時的分析上報；在授權范圍內配置并使用資源等。
(四)對預算進行嚴格控制
要增強預算執行力，對預算進行嚴格控制是有效方法，因此必須要做好以下方面的工作：一是加強日常強化控制，為了保證企業經營活動始終圍繞預算目標展開，預算管理辦公室需對預算指標的日常管理進行強化，以“無預算不開支，有預算不超支”為工作指導原則，將各部門的費用支出嚴格控制在預算目標范圍內，每月定期編制月預算執行報告，并分別通報領導層、職能部門、經營中心，對于預算執行情況不佳的部門要幫助其進行深入分析，找出根本原因，并督促其進行有效改進，保證年度預算得以順利實現。二是突出重點。對不同的預算執行單位，其預算控制重點不同，有的是以成本及費用為控制重點，有的是以收入完成情況為控制重點，對不同責任單位的預算控制應區別其控制重點。三是及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整。當企業運營的內外部環境發生重大變化時，管理者就應該及時、主動的按照規定程序調整預算，以保證預算符合實際情況。
(五)從科學角度出發，建立完善的考核與評價制度
預算考核和評價是企業通過檢查、考核和評價等手段，對各個執行單位完成的結果進行評定的行為，其能為執行單位完善預算管理提供建議與意見，并作為企業實行激勵與獎懲的重要依據，對企業員工起到約束與激發作用，是促進企業績效增長的先決條件。鐵路運輸企業在預算考核方面要突出目標性，即對預算執行單位的導向作用，避免各責任主體只顧短期效益，不顧大局和長遠利益從而發生的損害大局利益的行為。例如，對于生產部門的考核，不僅要考核生產的數量、質量，還應考核相應的成本，以引導生產部門關心企業的銷售收入和利潤完成情況；對于銷售部門的考核，不僅要對執行單位是否完成收入指標和毛利指標進行考核，還要考核應收賬款周轉率，從而減少銷售部門的資金占用比重，提高投資收益率。
(六)建立健全的預算預警機制
預算預警系統作為一種管理機制，其主要目的是為了有效控制業務活動中出現的異常情況，減少資金損失而建立的管理體系。因此，必須要做到以下幾點：
1.建立預算體系內的事項預警機制。其主要內容是針對實際預算接近預算限定額度時的資金所發出的一種預警提示，用來提醒各個部門以及相關工作人員注意預算執行的情況，并預先制定有效的解決措施進行處理，避免實際預算資金超出預算限定范圍。
2.建立預算外的事項預警機制。其內容主要是針對預算中沒有發生的預計資金，但在執行過程中即將發生業務的資金，所發出的一種預警提示，提醒相關人員應根據預算管理制度對其進行分析及審核，以此來決定是否應該允許業務發生，并對資金進行合理分配。
3.建立預算外的反常事項預警機制。其內容主要是針對日常生產經營過程中出現的反常經濟事項發出的預警提示，預防反常經濟事項轉變成經濟隱患事項，減少企業經濟損失。
四、結束語
綜上，全面預算管理是企業實現戰略規、控制日常經營活動、分散經營風險、實現資源優化的主要手段，同時也是一項龐大而復雜的系統工程，企業必須根據自身的特點，依托現有的管理環境，以人為本，抓住全面預算管理的主線，突出重點又兼顧全面，全方位思考，多視角探討，健全全面預算管理機制、建立科學管理體系，這樣才能有效提高預算管理水平，促進企業實現可持續發展。
作者：歐陽威 單位：石長鐵路有限責任公司
參考文獻：
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[5]高級會計實物,財政部會計資格評價中心[M].經濟科學出版社,2015.
第五篇：企業預算管理與預算機制環境探討
摘要：
本文主要分析了當前預算管理與預算機制的運行環境中存在的問題，即企業高層的重視程度不夠、控制力和執行力不夠、在實施的過程中缺乏有效的監督機制等問題，并針對這些問題提出提高企業高層管理者的預算管理認識、加強預算管理與預算機制在企業中的控制力和執行力、完善企業的監督機制等措施。通過這些措施的實施不斷完善預算管理與預算機制的運行環境。
關鍵詞：
預算管理；企業高層；執行力；控制力；監督機制
預算管理是企業在經營管理中一項重要的管理活動，它是一項對一定時期內企業資金的取得和投放、各項資金的收入和支出等活動，它以企業的最大利益為出發點并圍繞企業的戰略目標，在預測和決策的基礎上對資源進行合理地分配，以達到資源的有效配置和合理控制企業的資本，使企業的利益能夠最大化。
一、預算管理與預算機制的環境保障體系中存在的問題
企業預算管理活動一直存在于企業經營管理活動中，但企業卻沒有對此給予過多的關注，導致現行的預算管理與預算機制的運行缺乏一個良好的實施環境，主要存在以下幾個問題：
1．企業高層的重視程度不夠。
我國的一些行政規章制度都對企業的預算管理和預算機制進行相關的規定。如國務院國有資產監督管理委員會公布的《中央企業財務預算管理暫行辦法》，該辦法中明確要求中央企業應當建立財務預算管理制度。這表明了企業財務管理制度在企業經營活動中的重要性，而許多的企業高層管理者并沒認識到預算管理與預算機制的重要性。盡管有許多的企業為應付要求，制定了一些企業管理預算，但卻只是用作對付外界的一種工具，企業并沒有讓預算機制真正運作起來，最終導致的結果是預算管理活動成為一種形式。
2．企業在預算管理和預算機制活動中的控制力和執行力不夠。
預算管理和預算機制在企業中存在控制力和執行力不夠的問題。首先表現在企業內部沒有建立起系統、完善的預算管理體系?，F有的許多企業高層對預算管理存在認識上的偏差，認為預算管理工作僅僅是財務部門的工作，導致現行的預算管理活動主要依賴于財務單個部門進行。財務部門在實施這項活動的過程中，又得不到其他職能部門的配合，使這項工作的進行處于松散的狀況，得不到好的控制和執行。
3．在實施的過程中缺乏有效的監督機制。
監督機制的不健全也導致企業預算管理和預算機制不能得到有效的執行。有些企業的高層管理者法律意識比較淡薄，受到利益的誘惑，對資金的使用超出預算范圍而從中漁利，使預算管理無法施行。其次是許多的企業內部裙帶關系比較嚴重。部門之間存在相互包庇的現象，即使有審計等監督部門的存在，也很難起到真正的監督作用。
二、建立良性的預算管理與預算機制的環境保障體系
針對我國企業在預算管理與預算機制的運行環境中存在的問題，應當采取以下有效措施。
1．提高企業高層管理者的預算管理認識。
企業的高層管理者是領導企業不斷向前的引領者，他們素質的提高對企業的生存發展來說至關重要。有必要提高企業高層管理者對預算管理與預算機制的認識和重視程度。首先，企業高層管理者應該通過對國家相關法律法規方面的學習，了解預算管理在法律和企業中的地位，加強對預算管理這項活動的重視程度，提高自己的認識。其次，對預算管理與預算機制的一些最基礎的專業知識的認識。了解預算管理與預算機制運行中的一些基礎過程，做到對這方面有全局的把握。
2．加強預算管理與預算機制在企業中的控制力和執行力。
預算管理與預算機制運行環境比較差，最主要是運行過程中沒有足夠的控制力和執行力。需要從以下幾方面來加強其運行的控制力和執行力。首先，要改變主要依賴財務部門單獨進行預算管理活動的局面。預算管理活動的進行需要多個部門的配合才能完成，因此在運行預算管理機制時，應當要求各部門聯合進行，同時明確各部門的預算責任，最終將具體預算管理落實到位。其次，要制定切實可行的預算方案。企業的高層領導者在制定預算方案時，要根據企業的實際情況進行。制定的預算不能過多，否則會造成企業資源的浪費，達不到降低成本的目的；如果制定的預算過少，各部門資源吃緊，企業員工的積極性就會受到打擊，企業的活力也會因此而喪失。因此制定切合企業實際情況的預算方案，才能保證預算在執行過程中具有執行力，才能發揮預算管理機制在企業中的作用。最后，在制定企業的預算時，還應當有一定的彈性預算。這部分預算的制定應當要在一定的范圍內，彈性不能太大，主要是用于企業的突發狀況。
3．完善企業的監督機制。
對預算管理與預算機制運行全過程進行監督，才能有效保證預算管理與預算機制在企業中的有效運行。首先，作為監督部門的審計部門，應當要起到最主要的監督作用。要完善審計部門人員的組成結構，避免因裙帶關系而出現相互包庇的情況，同時提高審計部門人員的法律意識和責任意識，使監督部門真正發揮作用。其次，在企業內部進行宣傳，提高企業員工的責任意識，讓企業員工發揮主人翁精神，對違背預算的行為進行監督，促使預算管理的順利進行。最后，要加大對故意擾亂預算管理的行為的處罰力度。對于擾亂預算管理與預算運行活動的行為，如有觸犯法律的，要按照法律的規定進行處罰，如果有違法公司章程的行為，應當按照公司的相關規定進行處罰。只有加大對破壞預算管理活動行為的處罰力度，才能有威懾作用，才能保證真正有一個良好的運行環境。
三、結語
企業預算管理是企業經營活動中的一項重要活動，它的有效運行可以促進企業的良性發展。因此我們需要采取各種手段，不斷完善企業預算管理與預算機制運行的環境，從而使其順利地運行，并且使企業得到不斷地發展。
作者：呂良玉 單位：恭城瑤族自治縣三江鄉人民政府
第六篇：國有企業預算管理執行措施
摘要：
預算管理的有效執行是國有企業提高經營管理水平、規范各部門及員工日常行為、確保企業短期經營目標和長期戰略目標實現的重要保障，然而縱觀近年來國有企業預算管理的推行情況，諸如實際數據與預算數據偏差的分析不到位、崗位權責界定不明顯影響預算執行效果、預算執行中過分重視財務業績指標等問題比比皆是，嚴重制約了國有企業管理水平的提高?；诖?，本文將就國有企業預算管理有效執行的措施進行深入探討。
關鍵詞：
國有企業；預算管理；有效執行
一、設置專門的預算管理部門
缺少專門的預算管理部門是現階段部分國有企業比較突出的問題，這部分國有企業預算管理的編制、下達、監督和調整由財務部門或臨時成立的預算管理小組負責，雖然這種做法可以節約成本或培養出綜合性人才，但對預算管理的編制和實施都是非常不利的。國有企業設置專門的預算管理部門，一般要對預算管理部門的任職資格、工作職責和議事規則等進行確定，然后由預算管理部門負責人領導并制定各個部門負責實施預算的部門負責人。筆者認為，預算管理部門員工要具備如下素質：實時掌握國家及地方相關政策的變動，認真做好預算提前調研工作，確定企業下一年度預算編制預算原則并對各部門預算管理草案格式進行統一；對各部門預算執行情況進行監控，協助各部門負責人分析預算執行情況，并就各部門反饋的意見進行采集和整理；根據各部門預算執行的實際情況，給業績考評部門提供激勵和獎懲建議。
二、落實預算控制的路徑
首先，落實預算的事前控制。優化預算目標是提高預算事前控制水平的重點，為此國有企業在編制預算時，要根據外部市場環境的變化和內部經營條件的變動，結合所屬行業的特性并兼顧“平衡效益和政治”的原則，運用現代科學的方法來制定精準合理的預算方案，確保預算管理執行力的提升。在編制預算時，要根據國有企業行業特點及費用內容來選擇相應的預算編制方法，例如企業運行、人工消耗等費用預算宜采用零基預算編制方法，其不僅可以縮減各類可控費用，而且可以通過費用預算項目的及時調整，使確定的預算目標更符合企業的實際經營狀況。其次，落實預算的事中控制。預算事中控制一般通過三種審批方式來達到目標：第一種是預算外審批控制，是預算執行復雜的特殊審批流程，由上級預算管理部門審批并進行控制；第二種是超預算審批控制，是預算執行額外審批流程，需根據事先批準的額度分級審核；第三種是預算內審批控制，是預算執行簡化流程的預算控制。在預算事中控制中，如果發現實測數據與預算數據間存在偏差，應及時找出導致偏差發生的原因，必要時還可以調整預算來提高預算執行力度。最后，落實預算的事后控制。預算事后控制重在對預算執行結果的分析和評價，這就需要國有企業構建完善的預算執行分析機制，具體做法如下：（1）在預算執行分析前，預算管理部門對政策導向及企業生產經營狀況等資料進行收集，通過宏觀環境的趨勢分析來掌握企業在整個行業中所處的地位；（2）在預算執行分析中，預算管理部門要采取逐層深入的做法，首先將實際花費與預算數據進行比對，然后認真分析預算執行的差異（包括同一時期不同項目差異的橫向比較、不同時期同一項目差異的縱向比較），并采用因素分析、比率分析等方法來對企業經營的現狀及發展趨勢等進行定性定量分析。針對預算執行過程中產生的差異，預算管理部門找出原因后要將責任落實到具體的部門和個人，形成整改措施并形成分析報告遞交給總經理。
三、構建健全的預算考核體系
預算考核不僅是提高下一年度預算編制準確度的重要依據，而且是確保預算執行力提升的重要手段，為此國有企業要重點做好如下兩個方面的工作：一是對預算考核體系進行完善和細化。國有企業要加強對重大預算事項的跟蹤監控，加大重大偏差事項的控制力度，力爭對經營管理中出現的重大問題在第一時間發現和處理；嚴格執行預算偏差報告與考核制度，嚴格執行專項成本預算執行分析考核的相關規定，并就重大預算偏差事項報告和專項成本預算執行分析報告進行按時上報。二是構建合理的預算激勵與約束機制。國有企業應從如下幾個方面構建合理的獎懲和約束機制：（1）構建完善且可靠的績效考核制度。在明確績效考核歸口部門及相應職責的基礎上，通過制定完善可靠的考核標準，以確保消除企業各部門間考核標準的差異、合同指標與考核指標的差異、加分與扣分標準的差異；（2）制定彈性的工資待遇標準，使預算考核的結果與每個員工的薪酬待遇直接相關。國有企業要提高員工薪酬待遇中可變工資的比率，并將預算考核結果與員工的薪酬待遇直接相關，并乘以相應的比重系數，同時設置的考核指標要平等且科學，以避免因考核指標設置不合理而挫傷員工的工作積極性。
四、加強內部監督的作用
內部監督是確保國有企業自身管理體系正常發揮功效的關鍵，完善的內部監督機制可以使內部監督部門與預算管理部門間加強信息的溝通和交流，通過有效監督合力的形成來增加預算管理的有效執行。為此國有企業要加強內部監督的作用，不僅要嚴格審查預算程度，而且要嚴格審查預算執行的資料數據，以此避免預算管理執行中可能出現的損失。
五、結語
國有企業在產權、政治和組織結構等方面都與非國有企業有著顯著的區別，這些特殊性對國有企業的預算執行產生了深刻的影響，使國有企業預算管理執行中出現的問題集中體現在預算管理組織機構不完善、預算管理目標不明確、預算執行容易忽視外部環境、權責關系界定模糊影響預算實施效果、缺乏有效考評機制等幾個方面。為此，本文從設置專門的預算管理部門、落實預算控制的路徑、構建健全的預算考核體系、加強內部監督的作用等幾個方面出發，就新時期國有企業提高預算管理的執行力進行了研究。
作者：李敏 單位：本鋼板材股份有限公司
參考文獻：
秦永梅．企業預算管理在執行中存在問題及措施［J］．中小企業管理與科技，2015，（20）．
第七篇：企業預算管理困境與對策
摘要：
預算管理在企業的綜合管理和運行中發揮著不可替代的重要作用，它直接關系到企業的經營狀況。然而，由于受到多方面因素的影響，現階段企業的預算管理效果不盡如人意，產生了諸多不合理現象。那么應該怎樣應對當前的困境形勢，打破瓶頸提高預算管理水平，充分發揮它在企業中的控制價值就成了企業管理者們亟待深思并解決的問題。
關鍵詞：
預算管理；企業運營；解決對策
新時期在利益和市場競爭的驅動下，企業加大了預算管理方面的投資力度，總體上看不能否認預算管理水平得到了一定程度的提高，取得了一些成績。但是，不容忽視的是，隨著外部經濟環境發生改變，有些原本比較傳統的管理模式已經不能適應時代的發展要求了，為了維持企業穩定良性的發展，就必須從觀念意識、制度體系、管理方案等方面創新優化企業的預算管理。如此，才能讓存在的問題迎刃而解，困境局面得到有效的扭轉。
一、企業預算管理的概念和特點分析
（一）概念
所謂企業預算管理指的是在進行企業管理時，對企業的人力資源、物力資源、財力資源等進行整合和綜合考慮，為全面分析企業的生產經營情況提供參考依據。相關人員掌握了基本的數據和信息后，然后再根據現實情況對這些資源進行合理地配置和使用。在一定程度上有助于企業成本的有效控制，完善企業管理制度，從而實現“物盡其用、人盡其才”，更快實現戰略目標，推動企業有序高效地發展。
（二）特點
根據含義我們可以知道預算管理存在以下方面的特點：第一，以市場為導向。因為企業是以盈利為目的的，并且會參與到市場競爭中來，因此，市場是企業預算管理的“風向標”。預算管理要根據市場形勢的變化做出調整和修正，這就要求管理人員要全面分析市場動態信息；反過來企業也能夠通過實施有效的預算管理來準確掌握市場規律，贏得競爭優勢[1]。第二，具有明顯綜合性。它既不是獨立的，更不是單一的。具體來說，表現在兩個方面。一方面，企業預算不是簡單的數據分析和計算，表面上看是一種經濟的量化，實際上，作為管理環節它和企業其他部門的運行細節是息息相關的。另一方面，它也不是單一的制度，而與其他制度如結算、審計等環環相扣共同作用于企業的運轉與發展。
二、當前企業預算管理面臨的困境解讀
（一）觀念意識上的偏頗
目前很多企業的管理人員對預算管理認識不足，沒有認清預算管理的作用，對預算管理的特點和實施內容了解得不夠全面，沒有根據實際情況來制定出可行的管理方案，作出相應的規劃。因此導致資金投資力度小，阻礙了企業預算管理的順利實施，影響了企業的正當決策和有序經營。
（二）人員業務素質不高
新時期各項技術應用突飛猛進，預算管理人員的綜合素質也被提出了更高的要求，不僅要具備預算能力，還要有會計電算能力以及其他軟件的操作能力等。而現實情況中，多數企業預算管理方面的高素質、強技能的復合式人才還比較缺乏，最新一批進入該行業的從業人員又普遍缺乏工作經驗，這些無疑成了預算管理發展的阻礙因素。
（三）管理體系比較落后
這主要體現在兩個方面。其一，有些企業的部門分工不是很明確，體系還不是很健全。在預算管理的實施中也就容易流于形式，沒能履行職責；其二，預算管理的方式偏于落后，并沒有做到與時俱進。如有些企業的配套設備沒有及時得到更新，管理手段不夠科學。
（四）監督考核有待加強
在企業管理中實施有力的監督和考核是保證管理工作效率的基礎。然而很多企業忽視了這一點，尤其是在預算管理中沒有很好地啟用監督考核機制，造成工作人員的積極性受到挫傷，也不能用嚴謹認真的工作態度去處理事務，最終影響了預算管理效果。
三、企業預算管理走出困境的解決策略
（一）從意識上加強對預算管理的重視。
一方面，企業人員要充分認識到預算管理對企業發展的重要意義。掌握預算的含義與特點，全面了解預算管理的內容。另一方面，管理者要加強對企業預算的投資力度，從經費、技術、政策條例上支持預算管理工作的開展。
（二）從素質提升上提高預算管理水平。
第一，要根據時展特點，提高管理人員的科技信息運用技能；第二，要定期開展業務知識拓展學習培訓活動，從各方面提升人員的綜合素養，講解的內容盡量做到面面俱到，不僅限于管理層面上的專業知識[2]。第三，強化管理人員的責任意識，端正人員的態度，從而提高工作效率。
（三）從管理制度上豐富預算管理手段。
可以說，完善的體系是預算管理工作穩定開展的基本依據。因此，企業應該盡可能優化組織結構，既要讓各部門各司其職，也要有針對性地協調著進行預算管理。同時，要積極轉變傳統的管理理念，做到與時俱進，根據企業實際經濟情況和發展需要創新預算管理手段。并且要制定出各個環節的細化性戰略目標。
（四）從監督考核的建立完善預算管理。
預算管理的實施主體是人。因此，除了可以在制度上和設施上健全預算管理，還應該建立完備的監督考核制度，對員工的工作進展和工作態度進行有力監督，減少工作失誤。并運用獎懲機制對員工進行鞭策和管理，從而讓企業的預算管理落到實處。
四、結束語
企業的預算管理是企業綜合管理關鍵的一個環節，它可以為管理者和決策者制定合理科學的發展目標提供參考。因此，企業要主動認清目前預算管理存在的問題，積極迎難而上，實現企業的平穩快速發展。
作者：代寅實 單位：唐縣職業技術教育中心
參考文獻
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第八篇：企業集團預算管理問題與對策
摘要：
預算管理是企業實現財務資源整合與優化配置的重要途徑，奠定在企業戰略發展目標基礎上，結合企業的整體戰略規劃及年度預算目標制定具體執行方案，以實現企業集團的短期計劃目標及長遠發展規劃。本文以寧波奧克斯(集團)為實際案例，分析該企業集團現有預算管理中存在的問題，從樹立戰略目標、優化方法、強化考核等多個方面提出改善建議，希望以此增強我國企業集團預算管理工作的科學性和有效性。
關鍵詞：
寧波奧克斯(集團)；預算管理；預算編制
寧波奧克斯(集團)成立于1986年，歷經三十年的發展已成為我國民族產業的典型代表。在當前全球經濟一體化發展的大背景下，奧克斯集團為了提高核心競爭力，借鑒國外企業集團的財務管理經驗在內部實施預算管理措施，但是由于我國國情的特殊性以及企業運作環境的特殊性，奧克斯集團在實施預算管理工作中效果并不理想。企業集團實施預算管理，體現了對未來經營發展規劃的整體安排，協助企業集團管理者完成制定計劃、控制管理及業績考核等工作，可促進企業在不同時期完成相應的戰略目標，其重要性不言而喻。因此為了提高寧波奧克斯(集團)內部預算管理工作的有效性，以下結合企業集團預算管理的重要意義，分析寧波奧克斯(集團)當前預算管理工作存在的問題并提出合理解決對策，希望給我國企業集團預算管理工作的開展帶來啟發。
一、企業集團預算管理的重要意義
在當前企業集團發展中已經逐步引入現代財務管理模式，促進企業預算管理的思路與方法日益成熟，且預算管理的內容與范圍逐步擴充，已成為企業集團內部控制管理的重要工具。因此，在企業集團內部實施預算管理策略具有重要意義。
1.預算管理更利于實現企業發展目標
在企業集團發展中，一切工作都圍繞戰略目標而開展，通過采用切實有效的預算管理辦法，可將長遠戰略目標具體分解，將其細致地落實到企業集團的各個子公司及各個部門，確保所有工作人員都了解工作目標，并且加強對目標實施效果的跟進，及時發現問題和解決問題，以落實預算管理方案，促進整體發展目標的實現。
2.預算管理可強化企業集團的經營控制
在企業集團的預算管理中制定年度預算計劃目標、季度預算計劃目標及月度預算計劃目標，通過采取預算執行、預算分析和預算調整等措施，強化了預算管理的事前控制、事中監督及事后管理，加強生產經營各個環節的控制，及時發現預算目標與實際支出的偏差，以采取有效的糾正措施，保證各階段目標的順利實現。
3.預算管理可提高企業集團的資源利用效率
在企業集團制定預算管理目標時，充分考慮各個部門的資源利用情況，實現了資源的合理分配。各部門根據企業集團的整體預算指標及內部資源需求，合理調度資源，實現預算平衡；同時，各部門也能強化資源節約意識，妥善安排有限的資源，優化投入產出比，自覺避免資源浪費行為。
二、企業集團預算管理中存在的問題
近年來，寧波奧克斯(集團)雖然已經意識到預算管理對其發展的重要性，但是由于對預算管理認知的片面性，再加上缺乏實踐操作經驗，導致具體實施預算管理工作時存在很多問題，影響了預算管理的應用效果。
1.預算管理組織體系存在缺陷
企業集團想要確保預算管理工作的順利落實，必須構建完善的預算管理組織體系，強化預算管理的科學性、嚴肅性、權威性與規范性，但是目前寧波奧克斯(集團)的預算管理組織體系構建不合理，作用單一。例如，寧波奧克斯(集團)現有預算管理工作主要由財務部負責，雖然財務部在編制預算工作中經驗豐富、專業性較強，并且了解企業集團運行的實際情況，但是所有預算編制均集中在財務部門獨立完成，可能導致預算方案的片面性與盲目性，不能保障其權威作用；再有，集團內部各個部門的權責利模糊，缺乏切實有效的監管與控制，這也在一定程度影響預算管理目標的實現。
2.預算管理脫離企業集團的戰略指導
企業集團的發展離不開戰略目標的引導，通過系統、科學的戰略目標，可促使企業集團完成使命。因此，企業集團預算管理要與戰略目標相適應，才能真正達成預算管理的應有效果。但是當前寧波奧克斯(集團)實施的預算管理策略與其戰略目標相脫離，缺乏對企業戰略制定的充分重視，選擇戰略目標和戰略實施方案時顯得盲目、隨意，導致公司內部難以提升核心競爭力；而這種情況下制定的預算管理目標和管理方案也沒有與公司戰略相結合，很多預算管理措施僅關注短期內的經濟活動，對長期經營發展沒有形成任何影響力，甚至有些短期預算執行目標違背了公司長遠發展需求，這些矛盾與沖突的存在，造成預算管理工作停滯不前。
3.預算管理工作的運行效率低下
當前寧波奧克斯(集團)內部存在極其嚴重的預算松弛現象，各部門的預算虛報問題嚴重，影響了財務管理工作的順利實施，制約預算管理的效率，其問題具體表現為：其一，各部門的管理人員想方設法壓制費用支出，期望通過降低成本的方式提高業績水平，制造部門運營良好的假象；其二，各部門通過提交虛假預算，掩蓋生產經營活動中可能產生的風險，造成預算管理松弛，預算管理工作失去了預期效果；其三，松弛的預算更利于員工完成預算指標，但是對企業集團的發展十分不利。因為寧波奧克斯(集團)內部虛報預算現象的普遍存在，造成資源浪費的嚴重后果，同時影響企業集團的正確決策，虛假的財務信息不能反饋企業運行中存在的實際問題，一定程度限制了企業集團的長久發展。
4.缺乏有效的預算管理考核機制
雖然目前寧波奧克斯(集團)開始實施預算管理工作，但是其內部卻存在著“重編制、輕執行”的問題；總部僅是根據各子公司的情況制定預算方案，方案下達后沒有繼續跟蹤和控制執行情況，導致預算管理工作流于形式。各個子公司在執行預算過程中，由于受到部門工作實際情況的限制，再加上環境變化、市場波動等因素的影響，往往不能將預算指標執行到位，對預算方案的重視度不足；針對預算執行情況進行匯報分析時，僅按照比例計算預算值和具體執行的關系，沒有重視存在的預算差異，缺少對差異原因的客觀分析，預算執行沒能與企業集團的經營發展水平相結合；另外，現有的預算考核周期以年度為單位，缺少預算考核的統一標準和相應的獎懲措施，造成員工執行預算的積極性不強，沒有意識到預算管理的重要作用。
三、企業集團預算管理優化的合理化建議
企業集團落實預算管理工作是一項復雜的工程，需要各部門與各崗位員工的全力配合，通過有效的預算管理措施，促進企業管理水平的提升。結合寧波奧克斯(集團)當前預算管理執行中存在的問題，本文提出以下幾點改進與優化建議：
1.構建多層次預算管理組織體系
結合寧波奧克斯(集團)預算管理的實際需要，應盡快完善多層次的預算管理組織體系，不同層次相互監督、相互制約，共同開展預算管理工作。首先，股東大會是審批預算方案的主要機構；其次，董事會及下屬預算管理委員會針對預算方案提出科學決策，并且將企業集團的發展戰略目標作為方案審查的重要標準，共同協調完成預算的編制、調整、分析、執行與考核等工作；再有，各個責任中心負責具體執行預算方案，在子公司和參股公司分別成立預算管理委員會，結合企業集團的發展戰略與本企業的實際情況編制相應的預算方案；最后，次一級層次的公司成立預算管理部門，主要組織編制并審查批準本企業的預算管理方案，協調完成預算的調整、執行與考核等工作。這樣，在公司各層級均成立相應的全面預算機構，形成從上至下的預算管理組織體系，保證各項預算管理任務順利落實。
2.預算管理緊密結合企業集團發展戰略
寧波奧克斯(集團)應重視戰略目標的制定，同時將預算管理與戰略目標相結合，在動態觀察市場走向的基礎上進行科學預測，提高企業集團一切決策活動的科學性、謹慎性與可行性，進而促進企業集團發展目標的順利實現。企業集團的預算管理目標與其經營目標、戰略目標相結合，從企業發展戰略為出發點落實各項預算管理措施，將有利于企業集團的又快又好發展。結合寧波奧克斯(集團)發展實際情況，在預算管理中貫徹戰略思想應主要做到以下幾點：其一，樹立與市場經濟發展相一致的戰略體系，選擇具有彈性的預算指標，強化企業集團對市場變化的應對能力；其二，制定的預算指標應與集團的生產經營需求相適應，綜合考慮企業集團內部的生產技術水平、員工素質、銷售能力等；其三，各子公司具體執行的預算策略要具有協調性，減少矛盾沖突；并且企業集團要加大戰略目標及預算管理目標的宣傳力度，在各部門的通力配合下完成預算編制、預算執行及預算考核等各項工作。
3.提高預算管理工作的科學性與有效性
寧波奧克斯(集團)想要實現預期的預算管理目標，必須提高預算編制工作的科學性與合理性，圍繞企業集團發展的實際情況制定預算指標，遵循實事求是原則，符合市場經濟發展的基本規律，強化預算管理的目的性與有效性，為提高預算管理效率提供保障。首先，合理選擇預算編制的方法，嘗試運用個性化的預算管理模式，即針對不同階段的預算管理目標，制定針對性的預算管理方案，結合市場發展水平，及時發現預算方案中的不足之處并予以調整，以此保障預算管理的有效性；其次，預算管理本身就是一個較為復雜的內容，想要提高預算管理效率、落實預算管理目標，還需完善相應的配套措施，包括構建預算管理責任體系，制定預算管理執行標準、完善內部考核方案等，同時下達預算執行方案后，要求各部門嚴格遵照預算開展工作，落實相應的跟蹤、反饋、監督與控制等手段。
4.構建與預算管理目標相適應的考核機制
企業集團處于不斷變化的市場環境中，經營發展戰略也要根據市場情況而及時反映并相應調整。并且預算執行過程中也經常出現紕漏或缺陷，應根據當期預算執行水平作為下一期預算制定的重要依據。因此，寧波奧克斯(集團)要重視預算管理的考核工作，盡快構建完善的考核機制，發揮預算管理的作用。首先，采取規范性的預算調整措施，嚴格限制各部門管理人員調整預算指標的權利，即各部門管理人員可在自己的權限內適當調節預算，但是一旦超出規定的權限必須向上級部門提出申請，經過審批通過后才可執行；涉及重大數據的調整，需要由企業集團的預算管理機構開會討論決定；同時，管理人員調整預算行為要接受集團的監督與控制，避免發生濫用職權事件；其次，為了提高預算執行效率，將預算指標層層分解后落實到個人，強調預算管理的考核策略，將考核周期縮短為每周考核、月度考核、季度考核，嚴肅落實責任目標，任何一個預算管理執行環節出現問題都要追究責任人，將預算管理執行的考核結果與薪酬待遇相掛鉤，表現良好的部門及時提出表揚并給予物質獎勵，調動企業集團上下各部門執行預算管理的積極性，保障預算管理的效果。
總之，企業集團加強預算管理控制具有重要意義，但是在具體操作過程中，由于思想意識不足、管理方法滯后等原因，存在很多問題阻礙了預算管理的有效性?；诖?，寧波奧克斯(集團)應樹立發展性眼光，加強預算管理工作的重視，從多方面支持預算管理工作的開展，只有轉變思想、創新方法，才能真正發揮預算管理的效果，進而促使企業集團實現長遠發展目標。
作者：許巖艷 單位：浙江省寧波市鄞州區寧波大紅鷹學院
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第九篇：集團企業實施全面預算管理選擇
摘要：
預算最早起源于800年前，首先被英國使用在政府開支中。由于其控制成本的良好效果，在隨后的幾百年中，逐步發展成世界各國政府及大部分企業廣泛應用的重要管理模式之一。隨著科技和經濟的發展和日益加劇的市場競爭環境，傳統預算無法再適應企業的發展需要，在20世紀80年代一種新型、更全面的預算模式－全面預算管理模式在西方發達國家興起，這種預算管理模式以其良好的適應性、全面性在近20年的時間得到了企業的廣泛認同和使用。本文結合集團企業的情況，對其全面預算實施的必要性及路徑選擇進行了說明和分析。
關鍵詞：
全面預算管理；必要性；路徑選擇
全面預算是指企業在某一特定的期間內，為了確保公司整體規劃和戰略目標的完成，對公司各個方面，以某種特殊方法進行的、數字化的整體估計，及以整體估計為基礎的對估計情況與實際情況差異進行對比分析、定期調整、最終考核和評測的一系列企業管理活動。簡而言之，全面預算包括財務預算、預算差異分析、調整、預算考評等全部環節，而傳統預算僅僅包括財務預算。全面預算是以一般預算為基礎的，一般預算仍是全面預算的重要組成部分。而相對于一般預算而言，全面預算相當于預算在現代公司管理中的延伸。
一、全面預算管理在企業實施的必要性
隨著經濟發展，全產業鏈，規模效應在市場中的優勢越來越明顯，規?；募瘓F企業越來越普遍。這類企業涉及業務種類繁多、復雜，可能擁有幾十甚至數百家子公司。傳統預算工作程序簡單、數據不準確、沒有時候監督等缺點，無法再滿足這類集團企業的預算管理需求，基于此出現了全面預算。全面預算不僅解決了中大型企業集團預算準確性的問題，同時引入考評激勵機制，使預算工作本身有了良性的發展循環。
1.全面預算模式更加適應集團企業的需求
傳統預算的目標，通常是由集團分配到所屬公司，更強調集團的權威性，同時，預算編制的方法也比較簡單。在一個橫跨多種行業、跨地域的集團企業中，采用傳統預算模式會導致預算結果不準確、脫離實際、專業性不足等問題。而在競爭白熱化，市場環境千變萬化的今天，集團企業需要一改以前的剛性管理，逐步采取柔性組織管理，達到減少企業層級減少、分散決策權、加強集團內企業橫向溝通、結構網絡化及對外開放的目標。這些特點是跨國中大型集團公司內部管理改革的最主要方向之一。傳統預算方法固定、簡單、不靈活，集團的各子公司、集團各個部門等預算編制主體參與度都相對較低，這與集團企業內部管理模式改革的主要發展方向相悖。
2.全面預算的目標體系更符合企業
傳統預算目標主要包括營業收入、利潤總額等通用的基本財務指標。對于擁有多個分支機構和所屬公司、跨地域跨領域經營的集團企業來說，不同產業的特點、市場競爭各不相同，情況復雜。簡單的預算目標顯然無法實現集團企業的管理要求。因此，一個涉及多業務領域經營的集團企業，需要更多、更復雜、適應性更強的預算目標體系以適應集團的具體需求。這樣的相對較大的集團公司如果使用相對簡單的預算指標作為目標，可能無法完全實現預算的目的，甚至可能對所屬公司或某領域業務的發展的產生負面的影響。
3.全面預算與企業戰略目標相結合、保證目標實現
企業的戰略規劃滲透在全面預算的每一個步驟里的。首先，預算目標是結合企業戰略規劃目標設定的。然后，將預算目標分解、溝通、分配的過程，也是將戰略目標融匯到每一個最小預算編制單位的過程。預算編制單位對預算的執行、控制、調整，相當于向企業戰略目標的靠攏，確保目標的實現。
4.可以進一步增進公司的管理水平
全面預算是一個公司全部人員參與的，復雜的管理工作。全面預算體系實施前、實施中，針對領導、雇員的培訓直接提高了相關人員的管理理念和專業素質。先進管理方法和理念在企業中的應用，也使得企業管理更細致化、專業、有效。另外，其考核職能也可以為集團對所屬企業的整體考評創造寶貴的經驗。
二、全面預算管理模式選擇
集團企業在不同經濟形式，不同市場環境，不同管理水平下，應對自身情況進行細致分析評估，尋找適合自身的全面預算管理模式。而因為集團企業業務的復雜性，通常需要根據自身情況選擇多種預算管理模式結合，相輔相成，共同構建成模式體系。預算管理模式目前并沒有明確的分類，以下為目前普遍采用的預算模式及適用性：
1.以現金流量為核心的管理模式
在該模式中，首先需確定企業年度資金收支目標，并分解后與各預算編制機構協商指標并下達，預算編制機構根據目標及實際的情況編制預算。預算上報后，由預算執行部門統一協調審核，并最終匯總。主要適用于資金緊張，現金流入不足的企業，如：快清算的企業，或者食品等行業。
2.以目標利潤為核心的管理模式
預算目標就是利潤數字，它也是預算的起點。相關部門將制定好的利潤指標分解下去，并最終匯總。預算執行過程中，預算責任主體通過增加毛利收入，降低成本等方式盡可能多的賺取利潤。這種模式適合非?？粗乩麧欀笜说墓?，或者集團公司的利潤中心。
3.以成本為核心的管理模式
使用該模式的企業會根據具體情況擬定出一整套完善的成本預測指標，然后確立控制成本目標。此模式下，預算的全過程的重點都是對成本的控制。以成本為核心的管理模式主要適應市場相對成熟，主要產品沒有明顯差別，有足夠歷史成本數據作為參考，企業的競爭優勢來源為降低成本的企業。
4.以資本支出為核心的管理模式
這種模式下，預算編制以公司的投融資計劃為開始點。預算的執行和控制是以該公司資金的收支為核心和主線的。該模式主要適用于剛剛成立的企業，或者以投資為業務主線的企業如PE,VC等。
5.以銷售目標為核心的管理模式
采取這種模式的企業核心目標是公司的銷售預測。首先確定下一預算期內主要產品的銷售目標等，并以銷售目標為出發點進行相關項目的預測。這種模式下，預算控制考核中的重點是企業的經營銷售情況，如：業務量、銷售量。該管理模式適用于企業戰略規劃任務主要是確保市場份額的企業。如：主要產品處于市場增長的企業、或者面臨市場競爭壓力要保住市場份額的企業。
6.以運營管控為核心的管理模式
這種管理模式中，企業集團首先將預算根據職能劃分給各個部門。每個不同部門分別主管全集團各個層面的某項或多項具體預算。各所屬公司將預算內容首先匯報到不同的集團部門，再由相應的職能部門匯總，最終形成匯總預算。該管理模式適用于企業集團內各個板塊、各所屬公司的經營、產品生產、采購、日常管理中受到企業集團的主要指導，執行企業集團統一政策的相關企業。
7.以財務管控為核心的管理模式
集團各板塊和各個所屬企業都可以看成獨立的預算編制單位，集團主要通過對所屬企業的投資實現對各所屬企業掌控。該模式適用于集團內所屬公司業務相對獨立，集團更多的以投資者的身份出現的集團型企業。
8.以戰略管控為核心的管理模式
這種模式中，集團制定了一系列全系統的戰略規劃和內部統一的財務政策，各個所屬公司均要執行集團的政策。集團內的各所屬公司日常業務操作和日常管理，都要聽從集團指揮的類似企業。該模式適用于在集團層面設計了統一的戰略規劃，各所屬公司業務相同或相似，各個公司的日常業務、管理受到集團的主要指導的集團型企業。該模式的適應性與以運營管控為核心的管理模式有一定的相似之處。
作者：武岳 單位：中燃歐洲有限公司
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第十篇：宏觀經濟煤炭企業全面預算管理控制
摘要:
煤炭企業在經濟下行環境下，面臨的競爭要更加的激烈，在這樣的經濟形式下，企業要想更好的生存發展就必須加強對全面預算的管理和控制，發揮預算在企業內部管理控制中的作用。通過全面預算管理，提高企業的經營管理水平，降低成本，更好的抵御企業發展中面臨的風險，從而保證企業能夠正常的運營。
關鍵詞:
下行環境；煤炭企業；全面預算
一、全面預算管理的內涵
全面預算不僅是一套利于管理企業的工具，而且也可以說它是管理上的一種方法。全面預算是借助合理劃分企業的各種資源，包括人力、物力、財力等，從而輔助企業達到預定目標，并與相應的績效管理指標配合來監控企業整體目標的實施進程、控制花費、預測企業的資金需求和利潤。我們一般認為預算是一種系統的方法，它是通過合理的劃分企業的財力、人力與實物，控制企業成本的最小化，已達到預定目標的方法。當然了，企業可以通過預算來監督并調整企業目標的實施進程，從而控制并節省企業的開支，達到有效的預測企業利潤的目的?？梢钥闯鋈骖A算管理的特征在于“全面”二字，具有全員、全面、全程的特點。全員性指的是全體人員共同參與到該預算活動過程中，將“預算目標”進行分解，正所謂“人人頭上有預算”。全面性是指對預算資金進行全方位的預算，它不僅包括財務上的預算，也包括作業基礎預算、生產經營預算、成本費用預算等等，預算內容十分廣泛，涉及到財務、非財務的各個方面。全程性是指對預算的管理要全程化，不能僅僅局限在預算指標的設定、預算的編制上，還要對預算的執行過程實行監控，不斷的進行調整，從而真正發揮預算管理對經營活動的指導作用。
二、煤炭企業進行全面預算管理的作用
近幾年，我國宏觀經濟環境的走勢并不被看好，由于整體經濟的不斷下滑，在經濟下行環境下，很多煤炭企業都出現了不同程度的虧損，已經過了謀取暴利的煤炭時代。在這樣的下行環境下，煤炭企業為了更好的生存發展，必須進行全面預算的管理和控制。
(一)全面預算管理可以預防風險
風險總是在猝不及防的時候出現，任何企業在生產經營過程中都不可避免的會受到風險的威脅，所以他們必須提前做好預防措施來避免可能會出現的風險，將企業的損失降到最低。尤其是煤炭企業，在開采的過程中面臨了很多的外部風險，企業內部也面臨著管理和財務上的風險，風險本身并不可怕，但是風險得不到良好處理帶來的不良后果是可怕的。在眾多的預防風險的措施中，全面預算管理是其中最為有效的一種，也可以說是最簡單最好實施的一種，它可以在一定程度上規避風險，減少風險所帶來的損失。全面預算管理對風險的控制主要體現在差錯的減少方面，企業在進行生產經營之前就已經制定了合理的預算，下屬的各個部門就按照先前的預算開展工作，有效的降低了出現差錯的可能性。
(二)全面預算管理可以控制成本
對成本的控制，可以幫助煤炭企業減少不必要的開支，在經濟下行的環境下更好的生存。通過制定預算，對企業的各項生產經營活動都給出合理、恰當的預期成本，在執行的過程中，作為成本的參考標準，控制成本的開支，將企業的成本控制到最低范圍。預算從制定到執行都是為了保證企業的現有資源與企業的發展目標相一致，盡量讓企業的發展在預算之內進行，不要偏離預算太多，這樣也不會給企業造成太大的負擔。
(三)全面預算管理可以明確企業的目標，協調各職能部門的工作
有了預算，企業就明確了自己的目標，也可以根據預算制定這一年的經營計劃，并保證計劃在預算范圍內執行，企業各個部門就可以根據預算實施經營活動，也會將自己小部門的目標在預算范圍內一步步實現?？梢哉f，預算是聯系各個部門的一個紐帶，是各個部門開展日常工作的基礎，只有在預算的基礎上進行的合作才是有效的合作，才不會偏離企業的總體目標。一旦各個部門的經營活動超出了企業先前制定的預算，那么企業的總目標也將無法實現，這就要求各個下屬的部門將企業的總目標放在第一位，不能追求個體的突出,在總體目標協調一致的前提下做好各部門的本職工作。通過制定企業的全面預算，管理者明確了企業未來的發展方向，下屬的各個部門也都向著企業的一致的、唯一的目標前進，更有利于企業目標的實現。
(四)全面預算管理有利于企業進行業績的考核評價
預算是在企業生產經營之前所做的財務方面的規劃，是經過各級領導審批通過的，而且能體現企業的未來的發展目標，它可以作為考核評價企業業績的指標。有了預算，企業領導還有員工才能朝著目標不斷努力，上到部門下到員工個人，都應該把預算細化成具體的指標。通過監督各部門的業績，分析預算指標的實現程度，并列明各部門存在的偏差，對于偏差較大的部門和單位，在后期應該實施重點預算，將偏差降到最低。當然，預算指標并不是一成不變的，企業的領導應該根據具體的考核結果不斷的做出調整，讓考核能夠發揮真正的作用，而不只是作為一種考核的形式。
三、煤炭企業加強全面預算管理和控制的途徑
(一)預算指標具體化，將預算落實到個人
預算指標的具體化，體現了全面預算管理的全員性的特點，煤炭企業要將發展的目標進行分解，具體落實到每個人，每個參與者都應該會算賬，建立“先算后干”的預算意識。另外，將預算指標具體之后，每個部門可以根據部門的預算領取需要的資源，有利于實現企業資源在各個部門之間的科學分配，從而調動所有部門參與到預算的制定中，將該部門的目標計劃與企業資源進行配比，從而發揮該部分資源的最大效用。將預算指標落實到每個部門、每個員工之后，企業可以更好的對預算工作的進展狀況進行監測和考核，從而將預算責任落實到個人，便于更好的發揮全面預算管理對煤炭企業整體發展的推動作用。
(二)保證制定的預算體系有適度的彈性，實行動態預算
煤炭企業面臨的環境是復雜多變的，經常處于不斷的變動中，導致煤炭的價格也是時高時低，每年甚至是每季的價格都不一樣，這就要求煤炭企業要制定具有一定彈性的預算體系。但是預算體系的彈性必須是恰當的、合適的，并不是沒有限度的靈活，當煤炭企業面臨下行的經濟環境時，企業的預算可以適當的放寬，但在經濟正常發展的時候，就要嚴格的執行企業的預算。要求預算體系具有彈性，是為了避免在下行的經濟環境下，上級部門仍然嚴格的按照預算對下級員工進行考核，這會導致下級部門為了完成預算而在具體執行的過程中做手腳、偷工減料，而不是根據經濟環境對預算作出調整。像煤炭企業可以進行動態預算的編制，根據外界環境和地質條件的變化情況，不斷調整企業的預算，根據預算調整企業的預期計劃，讓預算與企業的發展狀況相適應。
(三)重視對全面預算的考核
煤炭企業也有很多的下屬部門，一般預算都是財務部門制定的，但這并不是說預算只是財務部門的工作。因此，對于預算的考核不能只是考核財務方面的績效，還要對那些非財務方面的指標進行考核。對于煤炭企業的考核，一定要有針對性和時效性，對于煤炭開采的工作可以按天進行考核，因為每天的煤炭開采量是很大的，如果積累到一個月再進行考評，龐大的數量會增加考核的難度，降低準確性，起不到預算的作用；而對于煤炭的銷售，由于周期長，沒有必要按天進行考核，可以選擇按月進行考核。如果每天進行考核，會增加企業的成本，反而達不到企業進行預算的目的。既然是考核，就應該設立相應的獎懲制度，對完成預算的部門和個人給予獎勵，對沒有達到要求的部門、個人進行相應的懲罰，這就要求企業的考核必須保證公平、公正，才能具有公信力，因此，企業一定要設立科學、合理的考核體系。
(四)煤炭企業的全面預算要注重對成本的控制
經濟下行環境下，受到資源和技術條件的各項限制，導致煤炭企業的開采量已經遠不如從前，在這樣的煤炭增量不斷減少的情況下，要想提高煤炭企業的經濟效益，就必須節約成本開支，通過全面預算管理和控制，將企業的各項成本降到最低?；诔杀究刂频娜骖A算管理要求煤炭企業要對整個煤炭經濟活動過程中發生的各項成本進行全面的控制，包括事前、事中、事后的控制。具體而言就是要在活動之前制定各項成本的預算，并建立預警機制，出現成本偏離預算的狀況時，就開啟預警機制，進行及時的調整；在執行經濟活動的過程中，不斷的進行預算的監督，確定各項經濟活動的成本是否偏離預算，并將各項成本具體到各個部門甚至是作業方式，便于成本的控制；事后再進行預算指標的調整，讓預算與企業的發展相適應，與內外部的經濟環境相匹配，從而保證整個預算工作的順利進行。
四、結束語
全面預算管理作為一種先進的財務管理方式，對煤炭企業在經濟下行的環境下生存和發展是十分必要的，通過預算，幫助企業對未知的風險進行防范、將生產成本控制到最低、更好的進行業績考核，從而保證企業各項目標的實現。認識到全面預算管理對企業發揮的重要作用，將其落實到實處，真正的起到管理和控制的作用，而不是流于形式。
作者：趙敏 單位：山東豐源集團股份有限公司
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