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摘要：
在競爭激烈的社會經濟市場發展過程中，越來越多的企業采用了預算管理來實現對企業管理的有效內控，根據不同的企業文化、管理模式以及市場環境建立起與之相應的預算管理體系，從而促進企業有效的健康長遠發展。
關鍵詞：
全面預算管理體系；構建；運作研究
雖然現在很多的企業中都建立了全面預算管理體系，但有的企業在具體的實踐過程中卻會發現很多問題的存在，從而影響到其效果。本文結合目前企業中所采用的預算管理體系實施過程中所存在的不足，并且對其預算管理體系的構建與運作進行一定的研究。
一、引言
全面預算管理是現代企業法人治理結構機制下的應有之舉。全面預算管理體系已經在越來越多的企業得到了重視和運用。全面預算指的是依靠貨幣或者其他計量形式來反應企業在一定的期間內的生產狀況、經營情況、投資活動情況以及其他可以用數字表示的企業各項行為或活動。全面預算管理體系是一項比較復雜的系統工程，就全面預算管理體系的動態特點來說，它是通過編制企業全面的預算，并對預算的執行進行調整和監督的一個過程；就全面預算管理體系的靜態特點來說，它是由企業的各個部門的預算綜合形成的一個預算整體，涵蓋了企業預算當中的方方面面。
二、企業實施全面預算管理體系的重要性
財務管理是企業全面管理的核心部分，而企業的全面預算管理則是企業內部控制的一種會計制度，企業預算管理體系的構建與運作，有助于完善財務管理體制，從而提高企業經濟效益的管理活動。企業實施全面預算管理體系的重要性體現在以下幾個方面。
1.有利于企業發展目標的確立。企業全面預算管理體系，有助于強化財務管理適應市場的要求，從而為企業制定出長期的戰略以及短期的經營策略，確定好企業的發展方向，從而有計劃、有步驟的實現企業的健康發展。
2.有助于推進企業改革進程。在如今激烈競爭的市場經濟環境中，需要充分發揮好企業的人才優勢，挖掘好企業內部的潛力，從而充分調動起企業人才的工作積極形，通過企業全面預算管理體系，推行一種“經濟責任制”，有效的通過企業組織機構與管理形式的改革，把企業內部的各個部門與企業經濟活動參與到預算管理中來，從而實現及時、準確的層層下達企業的經營目標與責任，從而推進企業的改革進程。
3.有利于強化企業的日常管理工作。預算管理是企業經營管理的開始，同時也成為了用來控制日常經濟活動的重要依據，因此，在全面推行企業預算管理體系時，需要把經營目標與責任分別落實到企業的各個部門、各個環節，從而起到全面預算管控的效果，對企業的經濟活動起到一定的事前預測作用。而對于各個部門所反饋回來的信息要及時進行分析，并采取相應的措施，從而消除經營過程中的薄弱環節，確保預算目標的順利實現，在預算管理過程中起到事中控制的效果。對于各個經濟活動過程中的超支與節約情況進行分析、評價，從而有助于了解企業整個預算管理目標的實現情況。
三、企業全面預算管理體系中所面臨的不足
1.企業預算未能參與到企業的戰略發展中。企業全面預算管理體系構建與運作，有助于提高企業的競爭力，但目前在很多的企業預算管理中，其預算的指標與企業的戰略發展之間缺少一定的關聯性，而且并沒有滲透到企業的各個部門中，因而使得企業部門無法感受到企業的戰略發展目標，從而使得在預算管理中往往會忽略企業的發展目標與長遠發展戰略。
2.企業預算管理內容不夠全面。完整的企業預算管理應當包括兩部分，分別是財務指標與非財務指標。而傳統的企業預算管理卻只有財務指標，因而沒有建立起真正的財務指標與非財務指標相連接的預算體系。站在企業經營的全過程角度，傳統的預算管理內容缺少了與企業戰略發展目標的相連接，未能夠體現出戰略管理的具體要求。
四、企業全面預算管理體系的構建內容
企業戰略目標的實現往往需要有健全、合理的管理手段來做后盾，企業全面預算管理體系的構建，有助于明確企業的經濟效益，體現企業決策者的價值，并且對于企業的經濟活動有一個預測的效果，并對其所制定的計劃進行有效合理的調整。企業全面預算管理體系的構建具體表現在以下四個方面：
1.客戶的預算?？蛻魧τ诿恳粋€企業實現自我價值有著非常關鍵的作用，同時客戶也是預算的起點，只有在不同價值的市場之間找準平衡點，并且要重視客戶的需求，在編制預算過程中以客戶為起點，明確客戶的滿意度、忠誠度、銷售額，以及對客戶的凈利潤進行深入的分析。
2.內部經營預算。內部經營預算的構建有助于企業實現發展戰略，同時滿足于客戶的需求以及實現企業的價值，另外，內部經營預算的構建與運作還能夠有效的解決企業在經營過程中對于資源配置的問題，其主要有質量評價指標、服務評價指標等。
3.員工預算。員工預算與客戶預算，以及內部經營預算與財務的預算都是相緊密聯系的。企業的發展與員工的學習、素質以及工作的積極性等相關因素都有著直接的聯系，從某種程度上，員工決定著企業的經濟效益增長。對于員工的預算主要體現在員工的滿意度、忠誠度等這些方面。
4.財務預算。財務預算屬于企業預算的一部分，能夠反應出企業的資金收支的預算狀況，而對于財務預算的構建主要可以從投資回報率、營業利潤率以及總資產周轉率等這些方面進行。
五、企業全面預算管理體系的運作
行之有效的預算管理體系的建立不是一朝一夕的事情，不能一蹴而就，需要不斷夯實各項工作的管理基礎，需要人財物各方面的投入，需要管理方法的不斷創新。
1.預算控制。就是按照一定的方法，來保證企業以及各個預算部門來完成企業的發展目標。并且對于過程中所發生的不足與錯誤，起到一定的預算與糾正效果。預算控制作為企業內控體系的重要組成部分。如果企業預算控制的不嚴格，將會影響到企業的整個內容管理體系。
2.預算更新。企業的預算需要隨著企業的經營活動的變化而變化，由于企業經營活動環境的復雜性與多變性，使得我們企業的預算管理體系也需要不斷調整、完善，從而使得預算管理與企業的發展相符合，有利于加強企業風險的控制，從而對于企業的經濟活動起到實時監控的效果。
3.預算控制體系的構建。預算控制由企業預算管理委員會執行。預算的控制包括對預算執行的監控，預算執行信息的反饋，預算執行中的調整和預算糾紛時的仲裁。預算管理委員會應當對全面預算的執行進行全方位、多角度的控制，務必將預算控制延伸到企業的每一個流程及其節點和環節，并且做到事前、事中和事后的控制，同時，既要有限制性控制，又要進行預算執行激勵措施。
4.預算管理制度的考評。企業全面預算管理體系的運作，需要對企業內部的各個部門進行考核與評價，首先需要建立預算考核組織，制定出相應的考評制度與指標，并對其預算的結果實施各自不同的獎懲方案。另外，在整個的考評過程要堅持科學、合理、公平原則。
5.預算管理文化的建立。預算管理方法可以較為容易獲取，但如何將之靈活運用則需要在方法運用的基礎上，不斷提煉、總結本企業的預算管理理念、原則，并持之以恒的加以推廣。同時將預算管理文化植入公司企業文化當中，對預算的執行，預算指標的落實將大有禆益。企業預算管理作為企業管理的核心重要部分，因而企業在構建全面預算管理體系過程中，首先需要理解全面預算管理對于企業發展的重要性，并且根據企業不同發展階段，以及所處的經濟市場大環境，來制定出與企業發展相符的企業全面預算管理體系，并且在其運作過程中，按照一定的原則進行實施，從而建立起嚴格的預算管理體系，不斷提高企業規避風險能力，增強企業的核心競爭力，從而實現資源優化配置，促進企業健康持續的發展。
作者：吉國林 單位：北京黎明航發動力科技有限公司沈陽黎明燃機分公司
參考文獻：
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[3]湯谷良.如何把握和運籌全面預算管理提升企業控制力[J].時代財會.2002(09).
第二篇：集團化企業全面預算管理策略
摘要：
集團化企業全面預算管理模式有多種，本文介紹了以銷售為起點的預算管理模式、以利潤為起點的預算管理模式、以成本為起點的預算管理模式，這三種模式適用對象各不相同。為確保全面預算管理模式在集團化企業中順利實施，規范集團企業及其下屬企業法人治理結構、健全全面預算管理組織體系、需有扎實的基礎管理工作，通過這些策略能夠確保全面預算管理的順利實施。
關鍵詞：
集團化企業；全面預算管理；模式；策略
全面預算管理是現代企業管理中的重要內容，同時也是企業進行有效管理的一種重要方法。全面預算管理的實施對集團化企業而言具有重要現實意義，集團化企業合理運用全面預算管理可以使企業更加科學合理的配置資源，同時也可以對財務風險和重大經營風險進行有效管控［1］。全面預算管理主要是企業對未來整體生產經營活動進行預期規劃和控制的一系列管理活動，需要企業進行全面籌劃和制定戰略目標。以下是對集團化企業全面預算管理及策略的分析。
一、企業全面預算管理模式
集團化企業全面預算管理模式有多種，不同的全面預算管理模式對企業的經營和發展會產生不同的影響。下面是對企業全面預算管理幾種模式的介紹。
1．以銷售為起點的預算管理模式。目前我國市場經濟的發展不斷完善，同時市場經濟也越來越多元化，市場是一個企業制定政策的指示燈，以市場作為主要參考可以有效避免不必要的風險。以銷售為起點的預算管理模式的中心思想是將預測銷售的量作為主體，根據預測銷售量確定生產數量。銷售預算需要時刻關注市場的變化，根據市場的變化對預算做出適當調整。這種模式適用于以下幾種企業，企業市場占有率低且處于發展上升期的企業、銷售市場已打開處于發展高峰期的企業、淡旺季明顯的企業。這幾種類型的企業可以應用該模式來進行預算管理，實現企業的更好發展。
2．以利潤為起點的預算管理模式。這種預算管理模式以利潤收益為主要考量，以投入資本來決定收益和利潤。這種預算管理模式有諸多優點，首先，運用該模式可以實現企業價值最大化；另外，該預算管理模式中，利潤是作為預算的前提條件，在此前提下制定的預算利潤會更加科學和合理，更有利于預期目的順利實現，為企業增收和降耗提供動力［2］。運用該模式進行全面預算時需以利潤為確定的重點，在制定具體方案之前充分了解企業之前各個階段的收益數據和發展狀況，使實際數據與預算數據的落差減到最小。這種模式適用于將提升企業營業額作為宗旨的企業和大企業中的營業額審算的機構。
3．以成本為起點的預算管理模式。這種全面預算管理模式的主要思路是如果企業在市場的占有率處于平穩階段，對成本加以控制以期獲得更高的利潤。運用該模式制定預算時應該將成本管理作為重點，設定的預期利潤作為主要參考。預算流程需要以企業的真實發展狀況來設定，對市場進行充分研究和考量。設定的預期目標分割成各個環節的小目標，并對目標的實現過程進行監督。該模式適用于市場占有率較為穩定的企業、較大企業中的成本控制部門。
二、集團化企業順利開展全面預算管理的對策
目前，某些集團化企業在開展全面預算管理的過程中還存在諸多問題，比如財務管理模式與全面預算管理模式不適應、企業預算整合觀念不強、預算編制方法與企業集團管理的整體要求不適應。集團化企業中存在的這些問題嚴重影響了企業的運營和發展，不利于企業的長遠發展。為使集團化企業順利開展全面預算管理，需從以下幾個方面著手。
1．規范集團企業及其下屬企業法人治理結構。集團企業的內部產權關系明確，、集團企業及其下屬企業法人治理結構規范是全面預算管理順利實施的一個重要條件。集團企業的產權應清晰、全責明確。集團企業總部及其下屬企業均需建立完善的法人治理結構。完善的法人治理結構可以使集團企業內部產權關系明確，各部門能夠各司其職、協調運轉，為全面預算管理創造良好的前提條件。
2．健全全面預算管理組織體系。為保證全面預算管理的順利實施，集團企業需從上到下建立起完善的管理組織體系。集團企業總部應設立預算管理委員會，由董事會對其進行直接領導。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室和其他執行機構，形成多層次的預算責任體系，確保全面預算管理能夠順利實施［3］。某房地產企業以房地產銷售為主，該集團企業的預算目標先由預算委員會進行制定，確定企業的發展戰略和目標。然后由預算管理委員會對總目標進行分解，然后交由各級下屬單位負責具體預算事項，最后下達到各單位執行。
3．需有扎實的基礎管理工作。全面預算管理是集團企業管理工作的重要組成部分，集團企業的基礎管理工作為其他管理工作的開展奠定了良好的基礎。預算管理工作會根據實際的開展情況進行適當調整，比如在實際實施過程中，預算會加以調整，這需要各個部門加以配合，形成書面報告、接受審核，監督預算的執行。這些流程在實施的過程中會涉及到多種基礎管理工作，基礎管理工作的密切配合可以使全面預算管理工作更好實現。
三、結語
集團化企業推行全面預算管理對企業的長遠發展具有重要意義。集團化企業應根據企業本身的發展現狀、企業的戰略定位等進行選擇，確保全面預算管理模式與集團企業發展相適應。為保證全面預算管理的順利實施，企業應為其順利實施創造條件，確保其在企業中能夠從上到下順利實施。
作者：胡曉玲 單位：邢臺旭陽煤化工有限公司
參考文獻：
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第三篇：戰略導向企業預算管理問題探討
一、傳統預算管理體系的缺陷
（一）傳統預算管理手段已經不能滿足當下發展需求
傳統預算管理一般由企業經營預算、企業財務預算、長期資本投資預算組成。該預算管理體系的流程可以歸納為企業根據年度經營目標或者預測的企業利潤為基礎，結合市場成本編制經營預算和長期投資預算，在編制經營預算時，企業以市場份額為基礎，根據市場預測銷售數量進行預算制定，長期投資預算則是在充分考慮企業經營成本、設備折舊等基礎之上進行初步編制，結合經營預算和長期投資預算，企業最終編制出企業財務預算。在這個過程中，傳統預算未考慮企業長期戰略目標，預測基礎是企業在未來生產活動中不會有產品的更新換代、市場銷售量仍然處于目前基本層級，更多生產需求變化較少，而以此為基礎考量企業經營利潤，進而編制企業預算。這種預算編制原則和出發點實現的前提是企業經營環境保持現狀或者變化不大、市場競爭相對溫和、企業預算的目標僅是階段內利潤最大化，顯然與當前激烈的市場競爭環境不適應，因此傳統預算編制體系缺乏動態性，對企業長遠發展指導意義有限。
（二）傳統預算方式未正式審視企業價值內取因子
按照傳統思維方式考慮，企業總收益通常會被各類財務指標進行區分考量，雖然將其劃分為較小的指標，但是仍不能反映企業整體的價值驅動狀況。首先企業決策者在財務指標細化后無法左右各指標在財務中所占的比重，只有依靠企業經營決策才能對其產生影響；與此同時，傳統預算管理無法真實展示企業潛在的資產，而這些潛在價值主要涵蓋了強大的領導集體、卓有成效的企業管理、客戶的支持、品牌效應等，都能為企業創造可觀的價值，但是以傳統預算方式進行企業價值驅動影響因素評價時均未涉及。
（三）傳統預算編制方式缺乏客觀
首先，傳統預算方式主要出于企業利潤的考慮，往往忽視預算執行過程，較多地關注企業預算執行的表面現象，很少去挖掘更深層次的東西；另一方面，傳統預算編制時通常按照各環節的職能確定資源計劃，對預算過程的內外部相關群體的因素考慮較少；與此同時，傳統預算編制時只是將預算編制看做簡單的數學計算，往往根據上個考察期的資金消耗、適當考慮通貨情況和收入變化等因素進行預算初算，這就意味著將上個考察期的運行情況視為本次預算編制的基礎，雖然傳統預算編制時部分考慮成本減少的因素，但是對這一目標的考慮并不詳細、分析也不徹底。
（四）傳統預算編制內生動力不足
傳統預算運行過程中更多關注細處和運行參數，需要不同的管理部門管理者反復權衡、多次循環才能形成最終結果，因此預算編制需要耗費較多的時間、效率低下。
（五）傳統預算編制不能為企業管理者提供可靠的參考資料
傳統預算只是在當前企業經營狀況下進行簡單預測，不能從公司運行規律著眼，而更多動態還依然停留在原有年度內預算編制完成。然后全年就按照這個未考慮實際變化的預算執行，不能根據市場變化促進業績增長、也不能針對經營狀況降低經營成本，當預算完成時，企業經營者不會有更多的激情和精力去繼續擴大企業經營、降低成本、提高利潤。
（六）傳統預算缺乏部門間共享合作機制保障
傳統預算方式一般都集中在職能部門中進行有效傳導，而在執行和編制過程中主要顧及內部運營基本狀況，而忽視橫向交流的重要性。在這種模式下，預算管理部門只對各個執行部門進行激勵指導，由于在績效考核和業績評價時，均以各具體部門為單元，因此部門之間的協作和溝通嚴重缺失，不利于整體職能的發揮。
二、戰略導向下企業全面預算管理體系構建
（一）依據企業戰略確定企業預算目標
由于預算管理目標的實現受很多因素的影響，如企業市場環境的動態變化、公司財務運行狀況、企業管理層的變化、國家政策的變動等，因此在預算管理的制定過程中，無論干擾因素變化多么復雜，預算管理目標的確定都需要從戰略目標出發，明確預算目標的常用方法一般主要包括標桿法、持續改善法、創新性持續改進法。企業戰略發展目標和相互匹配的發展前景設計為全面預算管理目標的確定提供了基本框架和思路，無論采取何種方法，都能為全面預算管理體系的構建提供有價值的參考數據。
（二）根據企業預算目標設計綜合管理規劃
（1）預算編制前期準備。企業預算編制更多需要客觀、可靠、全面的財務信息做支撐，這也是企業全面預算編制的基礎和前提，預算編制準備工作主要是指對財務數據的收集、整理、分析，此階段的目的就是在大量的數據信息中篩選出切合企業發展戰略目標的數據資料，為企業預算目標的確定提供可靠的參考信息。企業預算準備階段所搜集到的信息一般都來源于內部和外部，具有更強的針對性，在一般情況下，信息主要來自于企業內部，而來自于外部的只是補充。主要是比較預算初期目標和實際預算執行情況之間的差距而得出內控信息。企業外部信息雖然也來自于企業控制，但是與內部信息不同，這些信息主要來自企業預算執行環境和預算初期環境之間的差距，通過分析差距得出外部信息。
（2）預算規劃。按照預算管理功能和實際跨度劃分，預算可以分為長期預算和短期內管理預算，前者指關乎企業發展戰略和導向的宏觀層面的預算，按照相關理論和實踐，長期預算時間跨度一般是6年，主要是由于企業經營活動是一個長期的過程，對企業經營管理的認識、對外部環境的適應、企業自身設備和生產經營方式都是處在變化中的動態過程，這都與宏觀層面的變化直接相關。出于企業持久化發展的基本考慮，一般都制定超過10年的長期規劃，有些規劃更是長達30年左右，這對于企業而言具有較為充足的發展空間進行合理設計。相比于長期預算，管理預算則屬于微觀層面的預算，是企業對預算目標的具體執行層面的預算，也可以分為兩種類型：部門按照預算目標，結合部門實際開展的部門管理進行預算管理的綜合設計，并在適當時間段內將更多“經營”與“管理”元素融入到預算管理過程中，將長期規劃內容中有效體現出相關預算的執行效果。
（三）利用平衡計分卡編制績效考核體系
將平衡計分卡的相關作用在企業戰略設計中有所體現，將更多發展目標納入體系中，從實際使用情況看，通常能將企業戰略劃分為不同層次：企業最高層次、具體業務執行部門、執行小組、基層員工，按照不同層次排定平衡計分卡的使用程序，雖然借助更多計分卡的相關設計，能夠將共同的相關元素統一到相關指向中，無論是財務狀況、客戶數量，還是業務流程、培訓和成長程度都能夠借助計分卡的使用，可以將更多企業員工統一認識到自己業務水平和更高層次的階層如何建相關聯系的。其次，在前述步驟的基礎上，應該按照頭腦風暴法的要求，對預算執行環節進行認真全面分析，找出預算執行重點，建立績效考核指標（KPI）并劃定各個指標直接的因果關系鏈條。KPI應該包括對上執行預算政測、對下傳達預算命令的要求，通過良好的KPI執行可以保持企業的利潤率、降低客戶投訴、提高市場份額、控制企業成本、提高企業市場競爭力。最后，通過建立平衡計分卡，預算管理體系呈現出明晰的資金需求，進而合理配置企業中的財務、人員、設備等企業構成要素，為預算編制提供營業額、資本市場、財務目標等信息需求，最終在分級平衡計分卡的架構下形成分級預算控制系統。平衡計分卡可以全面審視企業經營過程，對生產經營動態進行及時調整，對預算執行情況可以隨時進行跟蹤分析，由于形成了預算鏈條，對于預算執行過程中出現的偏差和缺陷，能夠在整體程序鏈條中尋找緣由，并結合相關要素情況進行方向調整。
（四）圍繞企業戰略執行進行的預算控制
（1）建立完善的預算監控主體。預算監控主要控制過程要由主體進行有效監管，借助行政行動力進行綜合考慮，通過公司相關人員的有效組合，將內部監管與外部監控進行有效對接，有機整合，從實際控制過程中實現最佳的監控采取有效控制。但在企業經營過程中，需要考慮更多因素，可以將有效率的約束激勵機制融入預算主體監控行為中，并充分發動企業內各種管理機構共同進行。
（2）明確預算監控重點。預算監控不能從一而終，但需要有所強調，在日常工作中，需要將監控重點相關業務情況集中開展，但在重點工作執行過程中，需要依靠結算中心機構，通過企業內部制度優化以及財務管理監管深化工作來有效彌補，而建立結算中心的首要重點是需要企業內部經營責任制度的建立，依托于銀行業的整體結算過程，對企業內部預算執行過程來充分履行相關監管職能，但由于結算中心所對應的企業中面臨的重點工作集中在監控中，需要充分發揮企業預算管理的有效對接工作，開展綜合職能保障，保證預算執行過程中始終與目標相一致。
（五）建立企業預算執行過程中的預警機制
在企業預算執行階段，需要根據實際工作情況進行綜合反饋和調整，將第一時間獲得的情況進行整理，從而為預警機制提供有效參考。一般而言，企業預算預警機制通常包括預算內基本預算預警、預算超出預警、綜合事項預警等相關預警工作的綜合范圍，從預算范圍所提供的可行性來看，主要需要有效控制相關系列費用以及各種資金走向，在實際預算數值獲取過程中一旦這些項目有關數據接近企業事先制定的相關界限時，需要借助預警機制進行綜合反映，并聯合有關部門對相關政策進行調整，而由于超預算行為一般處于半自發狀態居多，在相關預算管制工作發揮效率之前，需要將預算重點進行重新指定，并結合實際情況進行有效區分，而對于一些預算外項目實際履行過程中，一定要做好對項目的綜合備案工作，將相關后果情況進行詳細分析，將相關未知事項進行有效整理，進行適度控制，及時預警，避免不必要的事情發生，而在針對一些非常規類的綜合費用情況發生后，需要認真考慮其相關影響，對于相關預算過程中的情況進行分析、備案，做到萬無一失，保證有關部門和相關人員及時調整。
（六）建立企業全面預算管理考評機制
預算考評一般都是在企業進行全面預算過程中，針對工作成果情況進行綜合考量，而預算考評制度需要橫亙在整體管理過程中，有效發揮控制預算相關作用。借助預算考評制度可以有效做好預算執行情況的綜合反饋工作，保證在最快時間內獲取預算工作情況，而在這一機制發揮作用過程中，需要有效考慮預算編制以及后續工作情況，通過流程整體優化實現整體監管和監控的最佳效率，而預算考評可以完成看作是執行過程中的第一終點，也標志著下一工作開始，從企業預算管理工作而言，企業全面預算管理考評機制逐步得到完善，能夠保證預算執行水平有效提升。
作者：王洪濤 單位：漯河職業技術學院
第四篇：電力企業全面預算管理
摘要：
隨著我國經濟水平的不斷發展以及市場競爭的日益加劇，全面預算管理的作用受到了高度重視。全面預算是企業的主要戰略目標之一，通過全面預算管理可以對企業的財務活動、投資活動和經營活動等多方面進行全方位的管理與控制。電力企業管理中進行全面預算管理，可以規范企業的管理，將各部分的責任落實到位，進一步量化企業的經營目標。本文首先簡要分析預算的主要內容和作用，以此為基礎，研究了電力企業全面預算管理存在的問題，最后根據存在的問題提出了相應的解決對策，供相關人員參考。
關鍵詞：
電力系統；企業管理；全面預算
一、電力企業管理中的全面預算管理內容和作用
（一）電力企業管理中的全面預算管理內容
電力企業全面預算管理主要是通過財務活動和經營業務對企業的預算進行有效的考核、控制和分配。其主要內容包括財務預算、投資預算、籌資預算和經營業務預算等幾個方面。
1.財務預算。企業財務預算是財務管理的重要組成部分之一，其主要包括利潤表預算、現金流量預算、資產負債表預算。它主要針對企業在預算內的和現金開支有關的三項費用，即銷售、管理、財務以及各種財務狀況和經營成果的預算。財務預算是企業全面預算中的最主要的部分，是企業全面預算的總預算，它能夠有效反映出各項投資計劃和經營業務。
2.投資預算。企業在預算內進行資本性的預算投資活動就是投資預算。投資預算可以提高企業有限資金的投資效率，換言之，投資預算的主要目的是為了實現投資活動的收益最大化。投資預算主要包括債券投資預算、權益性資本投資預算和固定資產投資預算。投資預算主要是對本企業的固定資產更新、采購和改造的反映，并且對進行投資的資產進行可行性研究，根據研究確定出本企業投資的最佳資金分配比例、最佳投資時期以及預算投資的回報率。
3.籌資預算。各個級別的企業都需要籌資?；I資預算是指企業根據自己的實際情況，根據自己的預算進行籌資渠道的策劃。電力企業，一般都是一些大中型的工程企業，尤其對一些正在興建的、剛進行投資的電力企業，如何來制定合理的、科學的預算籌資，是保證企業正常運行的關鍵，在電力企業管理中起著非常重要的作用。
4.經營業務預算。經營業務預算主要是指企業除上述項目之外的在日常經營過程中的各項基本活動的預算。電力行業是一個比較特殊的行業，生產發電預算、材料采購預算、機電設備采購預算是其主要業務預算。電力企業相對于其他企業而言其銷售毛利和成本預算的要求控制比較嚴格。
（二）電力企業管理中全面預算管理的作用
全面預算管理主要是通過對企業信息、資金、業務整合來適當地進行企業授權、分權和戰略性評價企業業績的一種方式。全面預算管理是現代企業管理中一種比較常見的模式。
1.進一步明確工作目標，激發員工積極性。電力企業管理中全面預算管理及執行是一個比較復雜的過程。預算管理主要是為了實現企業的戰略目標，將企業的戰略性目標進行細化，轉化為中長期目標，并將總的目標進行分解，下達至各個部門，再根據各個部門的職能編制分目標。在編制目標的過程中，增加了員工之間的溝通與共同協作，從而使每位員工都能夠了解本部門的職能和其他部門之間的聯系，明確每個部門、每位員工的具體職責和業務，使員工能找準方向，從而激發員工工作的積極性。
2.強化企業管理中的控制。在企業管理的全過程中，實施以目標為主要導向的企業預算管理，其目的主要是為了預測、預算企業利潤，讓管理者對資源進行事先控制管理，事后分析考評，進而實現對企業的控制。
3.全面實現企業管理的戰略目標。企業全面預算是全面實現企業管理的戰略目標的控制制度和行動方案。企業全面預算主要是通過對企業的籌資活動、生產經營活動和投資活動來明確預算目標，根據制定的預算目標進行控制執行，調整分析，直到全面實現預期的戰略目標，在市場中占據并持續保持有利的地位。
二、電力企業全面預算管理中存在的問題以及原因分析
目前，電力企業全面預算管理雖然取得了一定的成效，但是仍然還存在著一些問題，面對這些問題，我們需要進一步地提出解決的對策。
（一）缺乏全面預算管理理念
目前，大多企業在全面預算管理中缺乏管理理念，沒有充分重視全面預算管理的重要性，導致全面預算管理計劃的制定與實施無從談起。
（二）管理考核機制不完善
全面預算管理是一個完整系統的過程，應該重視各個方面的管理，對于監控、編制、執行以及調整的過程都要給以重視，不能夠忽略任何一個過程，忽略了任何一個過程都會影響總的預算。近年來，電力企業在預算管理過程中，普遍存在“重編制輕執行”的現象，加之各種管理體系不完善，導致反饋信息的頻率低，信息的質量不高?？偨Y原因，主要是由于缺乏完整的考核機制，缺乏完整的獎勵機制，缺乏有效的控制手段。
（三）預算編制過程中缺乏與實際結合的方法
全面預算管理的關鍵起點就是預算編制。預算方式編制的選擇對實現預算的目標管理有著非常重要的作用。隨著預算水平的不斷提高，預算編制的方法也發生了變化，形成了很多新的預算方式，例如：彈性預算、滾動預算、固定預算以及零基預算和概率預算等方法。在企業預算中采用最多的是固定預算，固定預算的周期一般為一年，這種預算的方式比較簡單，但是這種預算方法缺乏對企業未來的全面評估，無法滿足電力企業全面管理的需求。由于一些正處于發展和成長期的電力企業還存在著很多不定性的因素，所以固定預算可能會不適合企業的實際發展需要。由此看來，處于不同階段的電力企業，應該根據自己的實際情況選擇比較適合自己的預算方法。
（四）企業全面預算缺乏全面戰略性指導
企業預算管理是企業戰略實施的支持和保障，是一個復雜的系統工程，但是目前有很多的電力企業沒有完善的預算管理體系，缺乏完整的戰略性目標，缺乏合理的戰略性布局，缺乏預算戰略指導。綜上，電力企業全面預算管理還存在一些問題，導致企業忽視長遠目標，只重視短期的經營目標。長此以往會影響電力企業的可持續發展，也與全面預算管理的初衷相背離，因此值得引起我們足夠的重視。
三、電力企業全面預算管理措施
當前，電力企業全面預算管理是一個值得我們深思的問題，基于此，為了解決上述存在的問題，筆者建議采取以下措施：
（一）樹立科學的全面管理理念
在電力企業全面預算管理中，首先應該樹立科學的管理理念。全面預算管理是為了讓企業的獲利率達到最高，創造出最佳的生產模式，科學合理的管理模式是企業發展的起點，應該貫穿于企業管理的全過程。全面預算管理的核心職能是對企業人力資源、信息流、資金流、業務流的全面整合，它的核心是以人為本的管理模式。將其責任落實在每一位責任人身上，對業務流、信息流、資金流進行規劃，從而實現三者的統一。同時實現信息共享，將企業運行和管理的信息進行整合。此外，全面預算管理應該由企業各部門進行編制，由最高管理人員審核。
（二）預算管理應有效結合企業戰略
戰略和預算兩者之間是一種互動的關系。想要有效地將二者結合起來，首先，兩者的關系要非常清晰并且能夠高度關聯。其次，企業戰略管理要到位，戰略的制定要有一定的指導性和可操作性。最后，很重要的一點，就是要建立良好的外部管理環境，要準確把握宏觀的市場環境，了解本行業的經濟動態以及相關的政策信息，并進行合理的預測假設。另外建立良好的企業內部環境也是非常重要的，其涉及多個方面，涵蓋了企業的價值觀念、運營的模式以及制定的戰略等。
（三）建立全面的考核體系
全面預算管理評價考核體系主要是指通過建立全面的業績評價考核體系，形成完整的評價考核體系，企業全面預算管理要求企業要圍繞考核的結果進行獎懲。在實際的操作過程中，應該設置關鍵業績的具體考核指標，將預算進行層層分解。同時根據崗位的實際情況設置相應的指標，劃清崗位和崗位之間界限，使每一個崗位都責任明確。同時還要將經濟責任和全面預算管理相結合，將各個部門的業績同薪酬相掛鉤，并落實到位，以最大程度調動每一個人的工作積極性，以確保電力企業全面預算管理整體目標的實現。在企業管理的過程中，還應該堅持以人為本的管理理念，不斷提高員工的素質，增強電力企業人才的培訓力度，促進人力資源管理水平的提升。
總而言之，在電力企業的各項管理工作中，全面預算管理起著非常重要的作用，企業內部應該重視起來。從專業角度來分析企業管理中的全面預算，是一個非常龐大且復雜的過程，電力企業要投入大量的人力、物力和財力。在此基礎之上企業還要結合實際組織一支專業的管理隊伍，穩定、有序地開展全面預算工作，只有這樣才能為企業未來的發展提供保障。
作者：趙學軼 單位：大唐清苑熱電有限公司
參考文獻：
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第五篇：企業全面預算管理運用
［摘要］
在現在的很多企業中，已經逐漸開始采用全面預算管理的方式進行相應的管理，對于整個企業的管理效率都有很大的提升。但是在管理的過程中，依舊會面臨很多的管理困境，在管理協調以及資源配置方面還有所不足，因此加強全面管理預算的自我控制十分關鍵。文章主要針對全面預算管理的作用及企業應用中出現的問題進行了分析，并提出了相應的優化策略。
［關鍵詞］
企業;全面預算管理;內部監控
預算管理是現代企業最有效的管理模式之一，通過企業全面預算管理，企業能夠對未來某一階段的生產經營活動進行預先計劃，對企業資源進行合理配置;預見生產經營中可能出現的問題并提出解決方案;規避企業生產經營中可能出現的風險，可以有效控制企業成本支出，從而促進企業的盈利能力，進一步激發其生產創造性。企業全面預算管理的應用，是一項長期的、復雜的體系工作，需要我們將其和企業戰略結合在一起，更好地發揮管理功效，這也成為當前企業管理人員需要思考的重要課題。
1全面預算管理的意義
1.1全面預算有利于企業提升管理能力
企業在發展過程中，會通過不斷完善自身管理與經營模式來填補戰略布局中的漏洞，為戰略目標而進行努力，在企業內部實現全面預算管理，可以幫助企業固化與量化其戰略目標，通過對企業發展過程中的各項成本與支出的把控，有效在各個環節發現問題、解決問題，及時不斷完善戰略體系布局，在這個過程中，企業會得到許多管理上的經驗，提升自身的管理能力。
1.2幫助企業進行內部監控、考核
企業在全面預算的實施，可以對企業進行有效的監控與考核，在預算的編制過程中為整個集團以及子公司雙方提供了企業指標的全面信息，同時，我們在預算結果的執行上，可以將其作為業績考核的重要標準，通過預算與執行情況的比對分析，經營者可以對企業進行有效監控。
1.3對經營風險具有前瞻性
通過預算機制，企業對下一年的經營有了宏觀的把握和認識，對于企業經營管理狀況可以提前把握，企業參照全面預算結果，可以發現潛在的經營風險和可能會出現的各種問題，預先采取防范措施，有效規避風險，進而化解風險。
1.4幫助企業具有盈利能力
一是通過全面預算，可以從完整的量化數據中體現企業各個部門或者各個子公司使用資源的情況與各種需求比例，從而進行企業資源的有效調度，使得企業有限的資源能夠被最大化利用，避免浪費或者低效使用。二是通過全面預算，我們可以監控與控制收入與成本這兩個對企業盈利最重要的指標，使企業能夠自主依照市場變化對企業進行迅速有效的調整，通過獎懲、考核制度，激勵并約束相關經營者控制成本，提高效率。
2全面預算管理存在的問題
2.1對“全面預算管理”基本概念的理解出現誤區
在現代企業制度下，企業的發展理念、管理模式都會隨著市場經濟大環境的變化而不斷改進發展，各種管理方式在企業管理中的地位也會隨之發生改變。因此，企業管理人員和各工作人員應該正確把握全面預算管理的正確定義、內容、實質以及管理模式、方法、運行機制等內容，充分理解企業全面預算管理這一管理模式。但如今有些企業的員工和管理人員，對全面預算管理的相關內容的理解出現了誤區，認為企業全面預算只是單純的財務預算，全面預算管理活動只需由企業財務部門進行并完成預期目標，與企業其他部門和人員聯系不大。這將導致一些企業將全面預算管理交予財務部門單獨完成的現象，這將阻礙全面預算管理機制發揮其真正效用，對企業的發展進步將產生不利影響。
2.2全面預算管理體系不健全且管理力度不夠
一些企業沒有一個健全的全面預算管理體系，沒有全面完善的規章制度和標準準則，沒有完善健全的企業全面預算管理組織機構，組織機構內部分工不明確等問題，這將導致管控力度薄弱，無法收到全面預算管理的預期效果。當前很多企業的預算管理工作主要由財務部門完成，財務部門承攬了與企業全面預算管理相關的所有編制、匯總、分析工作，企業部門對此的參與較少，這與企業全面預算管理的基本要求、操作方法、參與程度不相符合，將影響全面預算管理的運行效果。同時，一些企業并沒有意識到企業全面預算管理的重要性，因此對其的管控力度也不夠，這降低了全面預算管理在企業管理中的地位。
2.3全面預算管理與企業發展目標脫節
全面預算的實施就是為了配合企業的戰略發展目標實現企業更好的經營與管理，但大多數企業所采取的預算管理辦法缺乏戰略統籌意識，甚至與企業戰略相背離，主要原因是:第一，預算管理機制在人員操作上的不合理。管理控制理論認為，戰略計劃的設定、管理控制的實行和經營控制的實現，是由企業不同部門進行依次工作，但在實際操作中，很多企業高層管理者只負責進行戰略目標的設定，但具體預算編制及其相關工作則是由下屬的管理人員和財務人員依照自己的工作經驗進行制定，并同時向下安排具體工作，從而導致其編制和規劃并不能與高層所決定的企業戰略目標相適應。第二，忽視了企業產品生產周期的變化。企業產品的生命周期是不斷變化發展的，隨著產品階段的改變，企業的戰略目標也應當發生改變，大多數企業在這個過程中并未重視產品的生產周期，從而與企業發展目標相脫離。
3優化企業全面預算管理的措施
3.1提高內部人員對全面預算管理的認識度
要想改變當前全面預算管理現狀，第一步是讓所有的員工對全面預算管理有一個正確的認識，讓企業的每位員工都能夠認識到預算管理的重要性，實現企業的原定利潤，加強對企業中員工的全面預算的認識。在員工新進時，對其進行知識培訓，加大對全面預算管理的宣傳，從而培養起全面預算管理的觀念，實現企業利潤的提升。在明確企業自身發展戰略，自身發展目標后，在基礎上進行預算的編制。在制定了年度的預算之后再對下年度的市場和企業發展方針做出分析和預算，制定下一年度的預算目標，提高全面預算的效率。
3.2修訂企業的全面預算管理體制
制度在一定程度上可以對行為起到規范和震懾的作用。管理制度在一定程度上可以起到規范和約束的作用，從而對預算管理進行指導和管理，通過對預算管理的規范從而推動其他管理活動有序高效的進行。建立專門獨立的預算管理部門，對預算管理制度進行修訂和進一步完善，制定更加完善的預算管理制度。讓預算管理活動的進行更加規范和有法可依。企業集團要根據自身的實際情況，根據外界的經濟情況做出適當的調整和改變，制定出一套符合自身企業集團的全面預算管理制度。
3.3全面預算與戰略目標相結合
一是企業高層要在戰略目標的設定上與全面預算工作相結合，認識全面預算管理的重要性;二是進行全面預算工作要考慮企業產品的各個生產周期特點，針對不同周期特點進行預算編制;三是企業各個環節內實行全面預算的一致性，始終保持企業戰略目標和全面預算之間的良性互動。
3.4完善編制預算工作
一是對編著預算工作的相關程序進行考慮，可采取自下而上的參與型預算，也就是由公司中低層管理者參與預算編制工作，這樣不僅可以使企業各個部門進行有效協調，更能增進上下級之間的溝通，起到了激勵員工的作用。二是要在編制過程中選擇正確的編制方法，例如零基預算法、滾動預算法等，我們要根據企業的實際需要來進行決策，不斷完善預算編制工作。
3.5建立完善的預算考評與激勵機制
預算考評不僅是對企業各項業務的實際結果同預算目標的一致性及偏離度的考評，同時也是對預算編制質量的考評。如果沒有考評，預算就會流于形式，就會毫無意義。預算考評要堅持動態考評與綜合考評相結合的原則。動態考評是指在生產經營過程中隨時進行的，對于預算執行結果和預算指標的差異實時跟蹤、確認、分析及處理。綜合考評是指預算期末對企業各部門、責任中心預算完成情況的分析和評價，考評的內容以利稅、成本、費用等財務指標為主。動態考評與綜合考評對于發揮預算管理的作用來說相輔相成、缺一不可，動態考評屬于過程控制，期末的綜合考評屬于結果控制，兩者有機結合，才能使過程和結果并重，最終保證預算順利執行。
作者：趙志芳 單位：河南省電力勘測設計院
參考文獻:
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第六篇：電力企業財務預算管理措施分析
摘要：
供電企業財務管理是電力企業極其重要的組成部分，要想進一步解決現階段供電企業財務管理的發展現狀，則需要加強財務預算。本文結合預算管理的內涵，分析預算管理的現狀及存在的問題，最后提出應對措施。
關鍵詞：
電力企業；預算管理；現狀；措施
供電企業需要積極加強財務預算，不斷提高財務管理水平。其中，我國供電企業需要根據自己的實際情況，并結合當前企業的發展目標，積極制定出適合企業發展的財務管理目標，對供電企業進行合理的預算。另外，供電企業財務管理的主要因素便是企業的資金，我國供電企業需要積極加強資金的預算，為企業獲獲得最大的收益，只有如此，才能從根本上不斷提高我國供電企業的基本利潤。
1、預算管理的內涵
預算管理是指基于企業的發展目標，對預算執行過程的實施有效監督，并且將實際完成情況與預算目標進行對照，分析預算偏差產生的原因及執行不到位的原因，并且對企業的經營管理活動進行有效的調整與改善，最終幫助企業實現發展目標。對于電力企業來說，其銷售模式、運營方式、價格體系及安全保護等方面都與其他企業有所區別，使電力企業的運營有其自身的特點。
2、電力企業財務預算管理的現狀及存在的問題
2.1對全面財務預算管理的認識問題
2.1.1短期活動視為重點，淡化長遠目標。財務預算管理的功能要有長遠的戰略目光。但多數的基層電力公司預算管理忽視了長遠的考量，只重視企業眼前利益，預算急功近利，導致企業集團的長期利益受損。
2.1.2缺乏整體觀念。財務預算管理是一項全面的管理行為，需要各職能部門積極配合才能達到預期效果，其基礎和最終控制的都是各項業務活動，不能為單一部門和一些小管理，預算管理，最高領導者是企業管理層帶動各部門積極參與其中，才能達到的預期效。在當前實現電力企業財務預算管理時多以會計行為作強調，忽略了預算的實質，預算的過程中沒有相關部門之間的溝通合作，不能在資源分配時影響實現企業發展的大目標。
2.1.3缺乏必要的財政預算管理指標的客觀性。目前，各電力公司制定的年度預算的主要參考會計年度財務計劃與上年的指數連接完成來定。這種憑借運營目標，短期目標，期望歷史指標值和過去的活動作依據，確定指標值預算的未來，屬于粗放型的企業管理，在這基礎上呈現預算赤字目標，易造成資源的侵蝕，在市場經濟下難以適應發展所求，成不了各部門的標準，更不可能用來評估各單位。
2.2預算的編制和修訂問題
2.2.1預算編制方法單一。對于電力企業預算起步晚，許多公司預算，習慣了增量預算和定期預算的方法作預算編制，以預算年度的變量元素在基準年度平衡預算。然而，這些方法使新預算很容易受到確定成事實，這是一個機械式的做法，參考性差，由此使漏洞長期得不到根治。
2.2.2各部門的協同合作不夠。其他部門的運作情況得不到了解，需要每個部門的實際情況必須反饋給財務部門。由財務部匯總數據，調整財政預算，嚴格執行。因此，它要求電力公司改變以前財務部唱“獨角戲”的模式，并同時要充分發揮展財務部的橋梁紐帶作用，以此建立與業務部門的正常交流。
2.3財務預算的管理與執行問題
2.3.1管理不到位。為了進行有序的整體財務預算管理，建立了預算控制委員會，建立綜合財政預算管理工作，控制和負責協調、指導。確立預算責任機制，許多電力公司只對預算編制，缺乏預算管理委員會，預算執行過程中不起作用，對預算執行結果受到預算差異的影響，最終的作用也只有事后評價分析了，而事中、事前相對沒有產生效果。
2.3.2預算指標執行存在不確定性。在預算指標的執行過程中有各種不確定性，這是不可避免的。根據現行預算管理制度，熟悉直接參與完成預算指標的員工是受預算管理實施過程中的人為因素影響，導致預算預測的失真。
2.4激勵與約束問題
2.4.1鼓勵約束作用不顯著。財務預算管理，以其攻擊性和積極性，活躍了員工的財務預算管理的全過程，逐步實現了預算，這是一個已經成為以實現公司經營目標的一個重要目標。事實上，雖然財政預算對電力公司的激勵作用很小，其原因，效率是一個約束機制和財政預算不能以市場的元素，另外，資本市場和電力市場化程度低，電力公司激勵機制結合良好。
2.4.2缺乏預算考評激勵。財務預算管理體現是其系統化、積極性、人本化于一體的管理，其活躍了員工的財務預算管理的全過程，其貫通以業務、資金、人員、信息等資源，需要很好地結合考評，事實上，財政預算不但要以市場的元素做向導，而且要科學制定考核指標與政策與激勵機制結合。
3、提高電力企業財務預算管理的措施
3.1加強內部控制，以安全預算管理為思想
電力公司是經濟和社會的重要產業，是不同于其他特色產業——是企業管理密集的連續的生產的行業。并與此同時，要強調電力公司，其有實際生產的操作、管理和實時監控的高計劃性，生產線的員工其過程是在生產現場有絕對控制權，直接參與安全生產保證公司的重要作用。因此，建立完善的內部控制，相對于會計核算體系來說更有直接的意義。
3.2對于科學的電力公司的預算指標，它在企業的經營目標
具有重要作用，其是一個重要的先決條件。成立電力公司指標體系，需參照同行業的指標，在全國選擇具有相同的運營公司進行比較。相對于其他行業，電力行業的銷售模式，生產運行，檢修、安全保護和環保要求等不同的特點作為評價指標。
3.3加強對電力企業成本費用項目的控制
提升企業的經濟收入的重心是要充分發揮財務預算作用，監督控制也是預算執行過程中的一個重要組成部分，尤其是成本費用控制。它降低了電力企業管理的先進規劃性成本控制，其非生產型的資產特性的利用，以提高現有資產的利用率。
3.4加強對財務預算執行結果的考核評價
對預算執行分析和評價是預算管理辦法的最后一部分。評估以確保預算執行，預算評估是預算管理循環期間響應于上下環節，基本有鼓勵、溝通、控制的目的。電力公司對管理費用無法合理預算分解管理的，可以評估執行的責任組通過小隊單位的結果的成本，加強獎懲約束機制，有機結合財政預算和經濟責任制，并拉出員工的積極性，并與員工研究員的積極性共同努力，管理的目標是運行真正的策略，以確保公司的財政預算落實到位。
4、結語
隨著我國市場經濟的深入發展和經濟體制改革的逐步深入，在國家資源綜合利用政策鼓勵下發展起來的電力企業，成為社會經濟領域中一個重要產業。
作者：孫志萱 單位：國網江蘇省電力公司鹽城供電公司
第七篇：企業預算管理現狀與創新
摘要：
企業預算管理是企業進行管理和發展活動的必要手段，目前我國的企業預算管理已經相當規范，但由于我國目前商業環境競爭力較大，使得傳統的預算管理模式難以滿足企業發展需求。本文主要分析了我國企業預算管理現狀，將我國的企業分為優秀、規范、落后三個類型，并提出了相應的創新思路，確保不同的企業都能根據自身情況選擇合適的預算管理方法，進而提升企業管理水平，提升企業市場競爭力。
關鍵詞：
企業預算；管理；現狀；創新
20世紀90年代我國引入了預算管理慣例，主要包括財務預算、業務預算和決策預算等。企業預算管理是企業進行全面管理的重要部分，但我國企業預算的發展速度較為緩慢。但預算管理關系到企業的規劃與發展，并且是企業進行財控制、核算成本、預測利潤的一大管理手段，因此，應該在適應競爭環境的技術上對其進行創新，使其能夠滿足企業戰略規劃部署需求。
一、我國企業預算管理現狀
（1）預算管理理論混亂。在我國，不同的企業選用的預算內容和具體的操作方法各不相同。有的企業將預算執行劃歸到企業預算編制中，而有的企業卻不將其劃分至預算編制中；有的企業是先確定業績指標，再由財務部進行現金需求量和利潤換算，而企業財務部并不會參與到確定預算動因和預算控制活動中去；且不同類型的企業選擇的編制起點各不相同。在企業預算管理研究中，不同的研究者根據自己的非全面性研究對企業預算管理進行總結，不同的人有不同的理論，但所有的理論都具有明顯的缺陷，進而使得預算管理理論很難在各企業管理中發揮出巨大作用。
（2）預算管理觀念錯誤。預算管理觀念是確保預算管理能夠順利進行的保障。我國的現代企業制度不僅包括重組企業結構，還包括將優秀的企業管理理念融入進企業管理中，使企業管理極具現代特色。由于計劃經濟在我國的深入影響，許多企業管理理念仍受計劃經濟理念的影響，不僅與市場經濟的實質相背離，還影響了預算管理的實施水平。企業管理觀念的偏差在很大程度上影響了企業應用預算管理的積極性，以我國國有企業為例，企業管理層安于現狀，不愿或者沒有動力進行管理創新。對國企管理者而言，進行預算管理是向企業和自身施加壓力，因此只能由國家進行決策，加大企業預算管理的實施力度；中小型企業起步晚，企業管理機制沒有完全確定，管理水平還有很大的提升空間，因此中小型企業并為將預算管理充分應用，或者由于管理水平的局限，預算管理并沒有取得較好的效果。
（3）預算管理具體實施存在不足。一是戰略決策參與度低。預算是對企業戰略布局的具體細化，所以企業戰略布局的可行性和科學性在一定程度上影響了企業預算管理的有效性。就目前我國大部分企業的戰略布局來看，其整體水平較差。主要原因是企業的管理層的管理意識較差，在制定管理戰略時缺乏強有力的目標，并且在語言、文字的表述上太過籠統，降低了戰略的可行性和操作性，加大了企業預算管理的難度。再加上傳統預算管理的財務特性有所局限，使得具體的預算與實際戰略有所脫節，進而嚴重影響了預算管理的有效性。二是企業高層參與度低。預算管理需要企業有關領導深度參與，因此不僅是財務部門的工作。企業預算管理與企業的戰略布局、日常管理、資金營運等都有很強的關系，因此企業有關管理者必須參與到企業預算管理中，并且以負責人的位置對整個項目進行部署，這樣才能保證預算管理的正常進行。但根據實際情況來看，我國企業管理高層并不重視自身對預算管理工作的影響，只將預算管理工作歸于財務、計劃部門，使得各部門之間缺乏協調性，降低了預算管理的有效性。三是員工參與度低?；鶎訂T工是企業運行的關鍵所在，因此預算管理的成功性與基層員工的關系較大。若預算指標缺乏科學性，難以得到基層員工的認同，就會影響基層員工的參與度，使得部分員工在實際工作中投機取巧，進而降低預算管理的效果。四是管理機構不健全。由于預算管理與企業的經濟利益有關，因此需要建立科學的預算管理機制對預算管理工作進行管理協調。但目前我國的預算管理機制缺乏一定的代表性、權威性和專業性。只是簡單地將預算管理機制劃分到財務部門，使得預算動因與預算數據缺乏科學性。
二、我國企業預算管理創新
（1）加強企業預算與管理的層次和選擇正確性。就目前我國的經濟競爭現狀來看，企業預算管理不只是簡單的管理方法，還是管理思想、理念的轉變。企業若要進行預算管理創新，就必須建立健全預算管理機制，使其與企業的管理系統相輔相成；其次，企業應該根據自身類型和管理現狀選擇正確的管理模式，將企業戰略布局與預算管理有效結合。使得企業在知識經濟的挑戰中能夠確定正確的戰略思想與組織特點。
（2）進行預算分類管理。一是管理優秀企業。優秀企業的經濟實力與管理模式相對較好，因此其企業預算管理已經相對成熟。該類型企業已經具備應用超越預算模式的基礎，該模式的主要特點是能夠頻繁滾動預測，因此就需要企業擁有高效的預算編制過程。優秀企業能夠適應快速變化的經營環境，并且其管理水平相對先進。該類型企業的管理層都擁有先進的管理理念，且員工的工作能力、創新理念和創新能力較強。基于優秀企業的管理特點，該類型企業在預算管理中應該采用超越預算管理工具，應用管理控制工具提升企業的預算管理的有效性。二是管理規范企業。規范企業的主體部分是國有企業和成熟的民營企業。這一類型企業的對預算管理模式的應用較為優秀，但仍存在缺陷，因此在進行預算管理創新使應該結合自身情況，確保成本最小化，再選擇適合企業的預算編制方法。同時還需要從企業內部管理機制著手進行改善，例如建立健全管理機構、設立適合企業發展的管理機制等。三是管理落后企業。落后企業是指管理觀念和管理水平相對落后的企業，主要有國有中小型企業和民營企業等。企業在管理時依靠經驗進行管理，缺乏實事求是的管理原則。因此企業管理者應該進行管理理念改革，確保企業管理的科學性和規范性，為企業預算管理打下基礎。因此應該采用責任成本預算制度，即企業在進行預算編制時以同行業的作為標桿進行估計，再進行總成本的推算，最后完成具體的流程分配工作。根據具體的職責確定由上而下的監督方式和獎懲方式，在最大限度地降低成本的同時為消費者提供最優質的服務。
（3）管理創新時應注意的問題。一是轉變管理觀念。管理觀念是進行預算管理創新的基礎，因此企業在選擇預算管理模式方法的同時改變管理思想、理念和原則。二是創新時注意全面性。在開展預算管理創新工作時，不僅需要改變各個階層工作人員的預算理念，還需改變所有部門的職能。三是態度積極。預算管理理念的改變不能僅僅依靠國家施壓或者企業管理層領導的單方面改變，還要轉變企業所有員工的理念，使其認識到預算管理的優點，為企業不斷注入新的元素，增強企業的自身能力，與此同時，提高企業戰略布局的能力。
作者：譚睿 單位：重慶兄弟實業（集團）有限公司
參考文獻
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第八篇：路橋施工企業預算管理研究
摘要：
路橋施工企業所從事的項目周期較長，所涉及的項目經費支出較多，所以加強路橋施工企業的預算管理對于控制支出，提高其經濟效益有著極其重要的作用。然而預算管理在路橋施工企業的實際經營管理中尚不夠完善，本文中通過分析路橋施工企業在預算管理中存在的不足，提出相應的改進建議，以期能夠加強路橋施工企業的預算管理。
關鍵詞：
路橋施工；預算管理；研究
一、引言
路橋施工企業所從事的是城市軌道、鐵路、公路和橋梁的勘察、設計、施工、養護以及管理等相關工作，路橋工程進入快速發展期，受最近幾年國家積極財政政策的影響，路橋工程成為拉動我國內需的中堅力量，而路橋施工企業則在其中扮演著關鍵的角色。路橋施工企業的成本涉及材料成本、設備成本、人工成本、變更成本、間接費用等多方面的成本，面對日益激烈的市場競爭，路橋施工企業要想獲得穩定的經營收益，在確保施工質量的前提下，盡量降低項目費用，嚴格把控各項費用的支出成為關鍵。由此，路橋施工企業應當從粗放式的管理方式像精細化、規范化的管理方式轉變，其中控制成本首先應當加強企業的預算管理。然而路橋施工企業由于工期較長，涉及的人工費用和其他各項費用較為繁瑣，且面臨諸多的安全問題和不確定因素，這就使得預算管理的難度較大，目前大多數路橋施工企業的預算管理都難以達到全方位節約成本的目的，預算管理存在諸多的問題。本文接下來對路橋施工企業預算管理中存在的問題進行深入的剖析，同時結合路橋施工企業的工作性質和所處的市場環境，提出相應的完善對策，以促進路橋施工企業預算管理水平的提升，最終達到控制企業成本的目的。
二、路橋施工企業預算管理中存在的問題
（一）預算報表編制不夠準確
路橋施工企業由于其從事項目的復雜性和涉及費用的多樣性，所以預算報表的編制難免不夠全面和準確。一是材料在路橋施工企業的成本中占約65%,但是在預算報表編制的過程中沒有充分考慮工程的進度對材料的損耗，材料價格隨市場的變動情況導致材料庫存不合理造成成本損耗或者價格變化導致偏離預算；二是對于固定資產的預算也不到位，沒有明確折舊的年限和方式，導致預算不夠準確；三是對于項目過程中涉及的業務招待費、差旅費、車輛使用費、人工工資變動以及水電費等也沒有進行準確的評估，并出具評估報告，使得預算的編制不夠全面，此外也沒有提取合理的浮動資金，使得預算的編制不夠準確。
（二）預算實施過程缺乏對風險的預估和控制
路橋施工企業在施工過程中面臨較大的安全問題和其他的不確定因素，風險的發生可能使得路橋施工企業面臨巨大的損失，然而在預算實施過程中缺乏對風險的預估和控制使得預算的執行可能受到沖擊。第一，路橋施工企業在預算編制之前沒有對施工過程可能存在的任何風險進行準確的預估，并計算風險發生的概率，同時計算出可能造成的成本損耗；第二，在預算實施的過程中，一旦發生風險，相應的應急方案較為草率，可能導致路橋施工企業面臨更大的損失。以上情況均可能導致路橋施工企業的實際支出遠遠偏離預算，不利于預算管理的完善。
（三）實際費用支出未按預算執行
在實際的施工過程中，涉及到材料采購、差旅補助、水電費等多方面的費用，且這些費用的浮動空間較大且難以監管，這就導致實際費用支出情況未按預算執行。一是在材料采購方面，市場出現偷工減料的情況，而路橋施工涉及的材料數量較多，偷工減料的情況難以發覺，表面上材料采購費用符合預算，但是實際造成了成本的浪費；二是比如差旅補助方面的規定不夠健全，時常出現用車票等無關票據代報住宿費等亂報賬的情況，造成實際支出科目與預算科目不相符，造成資金的浪費；三是比如預算報表核定出差一天補助200元，很多員工一天只用到150元，也會找一些發票實際報銷200元，而施工企業在這方面的防控措施不嚴，造成資金的浪費。
（四）缺乏預算執行的績效評價體系
預算執行績效評價體系不夠完善導致預算管理難以持續的改進。首先，沒有建立系統的、有針對性的績效考核指標，使得預算執行效果的績效考核缺乏實際效果；其次，在績效考核過程中，可能出現徇私舞弊的行為，使得績效考核不夠公正，或者是績效考核過于泛化，績效考核結果缺乏客觀性；最后，缺乏對于績效考核結果的評價反饋制度，沒能對績效考核中發現問題進行分析、評價，導致績效考核流于形式，無法最終促進預算管理的不斷完善。
三、加強路橋施工企業的預算管理
（一）全面考量，完善預算報表的編制
完善預算報表的編制可以為后期的預算執行提供依據和指導，路橋施工企業在預算報表編制前應當全面考量施工過程涉及的每一個步驟，以完善預算報表的編制。首先，在對占主要成本的材料費進行預算的時候，應當充分考量項目的施工進度，以確定材料最佳的庫存量，避免材料堆積和損耗造成成本的浪費，另外還應當充分考慮市場經濟環境給材料價格帶來的變動，并設定一定的浮動區間，確保預算編制更加科學合理；其次，對于固定資產的折舊和攤銷，應當就折舊攤銷的年限和方式進行明確的規定，以方便成本的預算和控制；最后，應當對項目進展過程中涉及的所有差旅費、業務招待費、水電費等進行準確的評估，并出具評估報告，使得預算的編制更加全面、有據可循，此外提取合理的預算浮動資金，使得預算的編制更加完善。
（二）加強風險的預估，準確提取風險準備金
及時發現風險、控制風險、處理風險對于路橋施工企業成本的控制有著極其重要的作用，也有利于路橋施工企業預算管理水平的不斷提升。第一，路橋施工企業應當在項目開始之前，明確項目過程中存在的風險點，并利用統計學方面的軟件對風險發生的概率進行較為精確的計算，并利用精算數學的知識計算出可能的成本損耗，以方便提取合理的風險準備金；第二，當風險發生過后，應當建立預算應急方案，對于風險發生后的實際支出進行一個準確的預算，以避免草率的支配資金來彌補風險的發生，由此來提升路橋施工企業的預算管理水平。
（三）嚴格依照預算報表支出
嚴格遵照預算報表支出不僅有利于節約路橋施工企業的成本支出，還有利于促進預算管理水平的不斷提升。首先，在材料采購的時候，應當加強企業的內部控制，材料的采購應當出具詳細的采購清單，并派專人對采購的材料進行清點，防止私吞費用的現象發生，對于材料的采購價格和數量也應當進行詳細的計算，避免材料費用與預算產生較大偏差；其次，嚴格審核項目過程中產生的大量發票，確保發票的內容和金額與預算相符，避免虛開發票，胡亂報賬的行為發生；最后，對于實際支出不滿預算的情況，應當將多余的資金提取出來計入一個單獨的賬戶，用于其他緊急情況的支出，防止實際支出總是大于等于預算的情況出現，切實節約企業資金和加強預算管理。
（四）完善預算執行的績效評價體系
預算執行績效評價體系的完善對于加強預算管理具有建設性的作用，路橋施工企業應當從如下幾個方面完善預算執行的績效考核體系，一是對預算執行涉及的各方面進行分析、匯總，選取出有針對性的績效考核指標，并且績效考核指標的選擇應當覆蓋預算執行的各個步驟，使得績效考核指標的選取較為全面；二是在績效考核過程中，應當委派各個部門的人員共同進行績效的考核，相互的牽制可以防止績效考核過程中徇私舞弊行為的發生，并且將績效考核落到實處，凸顯績效考核的客觀、公正；三是加強對于績效考核結果的評價，通過全面的評價發現預算執行過程中存在的問題，然后通過解決這些問題來促進預算管理水平的提升。
四、總結
總之，加強路橋施工企業的預算管理水平可以帶動員工觀念的轉變，幫助其節約成本，防范經營風險，適應市場變化，最終促進內部管理水平的不斷提升。
作者：趙鵬浩 單位：保定申成路橋有限責任公司
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第九篇：企業財務預算管理問題及對策
［摘要］
預算管理不僅是一種管理方式，更加屬于企業發展過程中實現經濟效益的有效途徑，對促進企業管理效率提升，實現企業經濟效益發展具有重要作用。當前我國企業發展屬于現代企業機制體制形成階段，因此，不斷完善現代意義企業管理機制內容，加強現代化的企業預算管理系統具有重要意義，也同樣需要我們相關從業人士的共同努力。
［關鍵詞］
企業財務預算管理；經濟效益；對策
現代企業想要使生產經營管理效率得到提升，更好地實現經濟效益，就應該不斷地強化企業財務管理工作，而預算管理在財務管理中有著非常重要的地位，對于提升企業的整體競爭力、促進企業的良好發展發揮著巨大的作用。在市場經濟的大形勢下，制定嚴格、科學的財務預算管理體系，對現代企業的經營過程與資金投入有很大的重要性。所以，現代企業只有重視財務預算管理，建立有效的管理機制，才能為現代企業創造最大的經濟效益。
1企業財務預算管理特點分析
企業財務預算是一種針對企業經濟活動的綜合分析，通過生產經營預算，利用價值及實物投資形式完成的計劃內容。預算管理則側重針對預算完成對企業相關所有部門的財務與非財務資源配置。為此，這個類型的企業財務預算管理具有以下兩方面特點：一方面限制性特征基于企業財務預算管理所有的環節與程序當中都應具有制約性，所有部門及個人都不能進行隨意更改。在實施過程中，企業相關指標需進行審核，并在此基礎上實施監管；另一方面整體性特征企業預算管理具有整體性特征，愜意預算在管理過程中但凡涉及相關企業經濟目標實現方面都應在預算中體現出來。而實現全面預算，也需通過預算依據及項目編制等方式進行組織與管控，并最終形成考評進入各個部門當中。預算工作最終會通過每一名企業員工落實在具體業務工作上，通過預算，企業內部相關預算制度也能被全面實施。
2企業財務預算管理中存在的問題
首先，企業對于財務預算管理職能上的認識和意識相對薄弱。我們部分企業并沒有完全將預算很好地與企業管理進行結合，這樣的話，使得企業財務預算無法發揮其真正的管理職能。比如，有人認為財務預算就是計劃，有人認為是企業目標分解，更有不少企業員工認為編制財務預算是財務部門的事，有人對現代企業管理的理論和模式缺乏應有的理解和足夠的認識，將財務預算管理工作視為負擔，以消極態度對待。其次，財務預算工作在實際執行過程中，缺乏靈活性。財務預算工作作為一項前瞻性工作，往往在經營期前統籌籌劃。但由于市場經濟環境的不確定性以及企業在面對市場變化中較為靈活多變的特征，使財務預算管理難度較大，預算工作缺乏針對性和有效性。許多企業在實際中，僅僅把財務預算工作作為一項常規性工作，編好預算表就擱在一邊，在日后的執行過程中遇到不確定變化等情況，往往無從應對，造成財務預算管理缺乏靈活性。再次，財務預算的執行監督不到位。執行是預算管理的關鍵環節，很多企業雖然有一些監督程序，但卻起不到相應的事中控制作用。一是負責監督的財務部門缺乏足夠的責任感，由于其日常工作煩瑣，加之對預算偏差警惕性較低，因而常常懈于檢查各部門預算執行情況，使財務預算在真空下進行。二是監督環節過于靠后，對于預算執行過程未加以觀測，而只對執行結果進行檢測，可能發現不了預算執行已經發生的偏差。最后，財務預算管理在企業管理中的地位越來越重要，其工作開展的成效可以幫助企業在經濟市場中站穩腳步，帶動企業經濟效益的增長。財務預算管理的內容很多，其中包括企業經營預算、資金預算、財務預算等。而其中每一部分又包含著眾多的內容，針對經營預算而言涉及企業相關業務的收入預算、企業相關業務的支出預算、企業生產產品的庫存預算、企業員工的薪資預算、企業稅務預算等。所以企業財務預算可以說是涉及企業生產經營的各個環節，該工作涉及的學科眾多，例如計算機、法律、財會、管理等，也就導致了對于財務預算管理人員有很高的要求。但是針對我國企業財務預算管理工作人員的調查分析發現，高素質人才十分地缺少，一些企業的財務預算人員空有數量沒有質量，無論是專業知識還是專業技能都不能達到相應的標準。
3企業財務管理中存在問題的解決對策
3．1加強企業領導人員對于財務預算管理工作的重視
企業領導人員是企業經營管理的核心人員，是一個企業的領軍人物，在企業管理中的地位也是金字塔的最高層。企業領導人員的思維模式和相關決策確定了企業的發展方向，與企業的興盛與衰敗有著直接的影響。所以，企業必須要注重對財務預算管理理念的認知和培養，不斷地提升企業領導人員對于財務預算管理工作的重視程度，為企業財務預算管理工作的有效開展創造良好的環境。同時利用企業領導人員的領導作用協調企業各個部門之間的關系，使得企業的各個部門都能夠融入企業財務預算管理工作中去，對企業進行全面的預算管理。全面性的財務預算管理工作能夠有效提升企業生產經營工作的效率，使得企業向著現階段的發展戰略目標穩步前進并最終實現。
3．2在企業內部樹立財務預算管理的新理念
企業財務預算無論是預測還是決策都是根據實際市場情況，然后參照企業現階段的發展目標與企業長期發展的戰略目標確定的。某一階段內對企業的投放資金、企業的經濟收益分配等一切涉及資金運轉的企業管理內容做出具體的安排。所以企業的財務預算管理工作必須要以經濟市場為核心，以企業的戰略發展需求和規劃為重點，以企業的經營預算、資金預算、財務預算為基礎，以為企業謀取更多的經濟利益、促進企業發展為最終的目的，并且以現金為中心進行財務預算的編制。對于企業財務管理這一工作，只有將財務預算管理工作與企業的發展戰略相融合，才能將企業財務預算管理工作的意義全面地發揮出來，才能使其真正的富有生命力。
3．3加強對財務預算執行的監督獎罰制度
預算決策、預算監督以及預算調整都是財務預算管理中的重要內容，如果想要保證企業生產經營活動能夠達到預算的目標，企業必須要重視企業財務預算的調節和控制，要對財務預算的執行進行全程的監督，使其不再是一張廢紙。對于預算的控制，在企業的管理工作中需要建立完善的規章制度，預算工作落實過程中出現的問題要及時地了解，及時地解決。同時企業還需要建立預算報告制度，要求企業的各個部門定期將企業財務預算的執行情況進行上報，這樣能夠使得企業對預算落實情況進行全面的了解，對于報告中所闡述的重要問題，要對整個執行項目進行全面的調查，找到相應的負責人員追究其責任，還要對經營管理提出可行性的改善措施。對于預算的調節，財政預算具有一定的權威性，預算編制是經過全方位的考慮后制定的，所以財務預算編制也具有高度的科學性。
3．4積極培養和引進高素質財務預算管理人員
企業如果想要不斷提升企業財務預算管理工作的成效，那么就必須擁有大量的高素質財務預算管理人員，企業需要做好人才的保障工作。因為財務預算工作內容眾多，涉及企業生產經營的各個環節。企業財務預算管理工作難度系數大、涉及的學科眾多，所以高素質的人才才能夠滿足工作的需求，保證工作的質量。企業針對此內容首先要建立良好的招聘機制，利用優越的待遇吸引人才，并且逐步完善企業的激勵制度，保證企業可以留住人才。同時還要注重于本企業人才的培養，企業可以委派內部的工作人員到外界進行培訓，吸取豐富的經驗，學習先進的財務預算管理模式。
作者：徐靜 單位：沈陽遠大智能工業集團股份有限公司
參考文獻：
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第十篇：國有企業高速公路預算管理問題探討
摘要：
政府還貸高速公路的管理企業有其自身的特點，本文在把握這類國有企業特點的基礎上，對當前預算管理的情況進行了分析。最后，結合政府還貸高速公路的特點及國有企業自身的特殊性，就如何加強國有企業管理政府還貸高速公路的預算管理問題提出了具有可行性的參考措施。
關鍵詞：
政府還貸高速公路；特點；預算管理；措施
廣東省高速公路主要組成部分是政府還貸高速公路，并由國有企業進行高速公路的建設、經營及管理。根據我國《收費公路管理條例》的規定，政府還貸高速公路應當通過設立專門的非營利性的法人組織進行管理，通過國有非營利性的企業對高速公路進行管理，有利于確保高速公路的建設質量、效率，加強自身的財務管理。在政府還貸高速公路的建設過程中，財務管理是一個十分重要的部分，其中，預算管理位于財務管理的核心地位，必須加以重視。當前，許多企業都加強了對預算的管理，但在具體的實施過程中，仍然存在著部分的不足與問題，亟須得到解決。
一、政府還貸高速公路管理企業的特點
（1）具有較強的政府主導性。國有企業在對政府還貸高速公路進行管理時，仍然需要受到政府的政策影響、導向影響，具有較強的政府主導性。首先，從高速公路的建設來看，需要由政府進行規劃與決定，國有企業負責具體的高速公路建設事項。其次，從政府還貸高速公路的建設和管理來看，國有企業在進行建設的過程中，其設立的目的在于滿足高速公路的建設、管理，主動性較弱。
（2）具有一定的代位性。建設政府還貸高速公路，有可能是由于國家財政投入有限，通過靈活地方式引入資金完成高速公路的建設，其中一種引入資金的方式則是設立相關的國有企業。國有企業的運行需要根據政府的政策，其企業設立的前提決定了國有企業在進行政府還貸高速公路的管理實質上是代表了政府的態度與行為，其行為具有一定的代位性。
（3）具有靈活發展性。國有企業進行政府還貸高速公路的管理，其首要的目標就是通過企業的形式實現融資緩解政府由于資金不足而難以實現高速公路建設的問題。從這個層面看，國有企業的發展在政府的主導下，也相對的具有一定的靈活發展性，且其需要承擔的風險較小，企業最終的風險承擔人是政府或國家，給予了企業靈活發展的可能性。
二、國有企業管理政府還貸高速公路預算現狀
（1）重視預算管理，加強預算監督。預算管理在國有企業管理政府還貸高速公路中發揮著重要的作用，因此，國有企業對預算管理的重視程度不斷提高，建立了專門的預算管理制度對高速公路建設中發生的經營項目進行預算管理。預算要得到有效的實施離不開監督，許多國有企業為了確保預算的執行，也建立的相應的監督制度，使得預算的執行效果得到了較大的改善。
（2）會計處理中存在規定不清的問題。國有企業在進行會計處理時，往往依據《公路經營企業會計制度》來進行，該項制度為國有企業管理政府還貸高速公路的會計處理提供了可供參考性的規定。但由于我國財政管理模式采取的是收支兩條線，隨著經濟的發展，國有企業管理政府還貸高速公路的模式不斷發生變化，《公路經營企業會計制度》逐漸難以適應國有企業發展的需求，如在預算管理中出現的一些新問題難以通過該項制度得到有效的解決。在預算管理中，會計利潤這一會計科目在近年來不斷被提起，而由于制度沒有進行明確的規定，導致在具體的執行過程中存在著較大的問題。如對于收費公路是否需要計提折舊的問題，已逐漸影響了國有企業現有的預算管理，甚至成了制約國有企業管理政府還貸高速公路預算發展的障礙。
（3）預算執行存在不到位的情況。誠然，企業已提高了對預算管理的重視，在具體的執行過程中，仍然存在著預算執行不到位的情況，影響著預算管理制度的實施。由于政府還貸高速公路的通行費用是政府性的基金，在會計科目收入計算時，應當納入財政公共預算管理中，進行預算編制的基礎應當是收付實現制。而部分國有企業在進行預算編制時，采用的是權責發生制，使得預算的執行不能很好地體現其收入與支出，將通行費收入資金納入錯誤的會計科目，影響了整個預算制度的執行。
三、加強國有企業管理政府還貸高速公路預算管理的措施
（1）實現預算制度的規范化。由于國有企業管理政府還貸高速公路具有政府主導性、代位性及靈活性的特點，其預算制度的編制，必須在政府規定的政策下完成。國有企業應當積極與政府相關部門進行溝通，使得預算制度的編制有政府出臺的統一文件，實現預算制度編制的規范化。首先，作為國有企業的管理者，應當認識到高速公路通行費的收入資金應當作為財政的預算資金，這一部分應當行政性收入，不應當作為企業的經營性收入，國有企業在這部分資金中所發揮的僅是代收的作用，在預算編制時應當加以注意。其次，在進行預算管理制度的編制過程中，應當根據本省的要求，建立與通行費收支管理相匹配的預算管理制度。即使當前沒有涉及這類型國有企業預算編制的具體制度，可以參照事業單位中預算的編制，結合高速公路的特點，對預算編制中的資產配置和費用定額制定相應的統一標準。
（2）完善會計處理。對于當前會計處理中不清的部分，國有企業為了完善會計處理可以采用不同的方法。其一，根據規定，嚴格按照政事分開的原則，對當前的政府還貸高速公路的國有企業的管理方式，通過事業單位進行管理，將預算管理納入相關事業單位的管理范疇。這種方法需要耗費較大的人力、物力及財力成本，且需要的時間較長。其二，在現有的會計制度上，進行會計科目的微調，使得預算管理能更為符合國有企業預算管理發展的要求。如對于高速公路路產的這就，若根據當前國有企業所執行的規定，對于高速公路中的路面、橋梁等應當納入固定資產會計科目進行核算，在進行計提折舊時，通過工作量來進行。而在具體的預算過程中，許多建成的高速公路，實現移交后并不會再計提折舊，導致了預算處理與實際情況出現了相矛盾的情況。因此，可對其采取不同的折舊方式，如以折舊年限進行計提，或者將其作為無形資產，以政府部門批準的期限進行攤銷。
（3）加強監督，提高預算的執行力度。政府還貸高速公路的通性收費納入財政預算管理，其收入納入財政專項戶頭，支出執行政府的預算批復制度。這就意味著國有企業所管理的政府還貸高速公路最終的收入應當納入地方性收入，為了提高對國有企業預算的執行力度，可以引入地方政府的相關部門對其進行監管。政府監管的主要方法就是通過預算審批制度，確保國有企業對于資金的流通嚴格按照政府的規定，其收入確實地納入了財政專項。此外，還可以通過定期或不定期的監察，對國有企業預算執行的情況進行實時的了解，及時指出預算管理制度中的問題。
作者：許海峰 單位：廣東省南粵交通云湛高速公路管理中心化湛管理處
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