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摘要:隨著我國醫改逐步推進，公立醫院在兼顧公益性和盈利性的過程中，面臨諸多挑戰。文章對醫院全面預算管理、業財融合的理論及其在醫院運用的重要意義進行了分析，以L省中醫院為例，梳理了公立醫院在業財融合的視角下建設全面預算管理平臺的流程，從而促進醫院從外延式擴張向內涵式增長的良性轉變。
關鍵詞:醫院全面預算管理;業財融合;新冠肺炎疫情
2019年年末開始的新冠肺炎疫情對醫院運營產生了巨大影響，醫療收入銳減、防疫支出占據一定比重，同時，醫保支付改革進一步深化，公立醫院向精細化管理轉型的需求迫在眉睫?！夺t院財務制度》(2010)提出公立醫院的高質量發展和重要轉型需要實行全面預算管理;2015年12月，財政部、國家衛計委、國家中醫藥管理局發布的《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》中指出財務和預算管理是公立醫院經濟工作的核心，提出了“以加強財務和預算管理為抓手，深化公立醫院體制機制改革，推行全面預算管理，規范公立醫院收支運行，強化預算約束，提高公共資源利用效益”的總體要求;2020年12月國家衛生健康委、國家中醫藥管理局聯合印發了《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》(國衛財務發〔2020〕30號)，該辦法明確提出醫院應當“加強預算管理信息化建設，對預算編制、審核、執行、調整、決算、分析、考核的全過程實現信息化管理”，“逐步實現預算系統與其他信息管理系統的互聯互通，實現預算數據直接從信息系統匯總提取”。但目前，醫院普遍存在預算管理體系不健全、信息化程度不高、預算編制流程不規范、預算績效考評不完善等問題。
1文獻綜述
黃顯云(2012)認為，公立醫院全面預算管理的目的是實現醫院的戰略規劃和業務目標，以預算為標準進行管理控制，通過預算的方式分解、實現戰略目標，全面預算的范圍涵蓋醫院的全部經濟活動，是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統管理活動。王軼、戴小喆(2018)認為目前我國大部分公立醫院的財務信息化建設重點仍放在會計核算，信息化未在業財融合、提供決策價值信息等方面發揮有效作用，管理會計信息化建設在公立醫院仍處于探索的階段。徐鈴茜(2019)認為醫院的業財融合是業務與財務兩者的有效融合，以醫院資源有限為前提，財務人員以財務目標為基礎深入了解醫院整體運營情況，使醫院資源得到有效配置，財務人員不僅對業務部門進行管理控制，同時也要為業務部門提供服務。
2基于業財融合的全面預算管理的意義
在原有的預算管理模式下，醫院的戰略目標和財務目標不能完全統一;預算工作的重點放在預算編制上，然而，預算執行并未得到充分的控制和審核，預算人員未能結合實際業務深入各科室調研;預算歸口部門對于所負責的預算項目存在管理不到位的現象，對費用的審查方式也缺乏統一且標準的管理。在公立醫院引入全面預算管理，將業財融合的思想貫徹至預算管理的各個流程和各級責任中心，將在以下三個方面提升醫院的精細化管理水平，促進醫院向內涵式發展的轉變。
2.1識別增值作業與非增值作業
在作業管理的研究中，各項作業可被劃分為增值作業與非增值作業。公立醫院既要堅持公益性，緩解百姓看病難的問題，又要面臨財政補充不足的問題，這就要求醫院要充分利用現有資源，推行精細化運營管理，將有限的資源分配到增值作業中。通過業財融合，財務人員深入業務科室同業務人員共同分析識別醫療活動中的增值作業，確立醫療活動中的關鍵控制點及關鍵控制指標，促使業務人員積極開展增值作業，消除非增值作業，提升資產利用的有效性和充分性，通過價值導向以最經濟的資源實現戰略目的。
2.2提升醫院內部控制水平
推行業財融合的全面預算管理，可以促進醫院完善組織架構，明確各個科室的職責權限范圍、人員配置、內部控制流程等內容，可以將關鍵的控制點固化在信息系統中;在費用控制環節，編制好的預算將涵蓋醫院的一切支出，每一項支出都有對應的預算項目，每個預算項目都有相應的歸口部門負責管控，從而對支出的內部控制起到重要的支撐作用。由于全面預算管理不同于傳統的財務預算，具有全員、全方位、全過程的特點，實現了對醫院各項經濟業務事前、事中、事后的閉環管理。
2.3幫助醫院實現戰略目標
目前，大部分公立醫院在編制預算時并未以戰略目標為基礎，這就導致醫院的財務目標和戰略目標相脫節，醫院各層級機構對戰略目標的實現沒有統一的規劃，業務科室也缺乏對預算管理重要性的認識。通過業財融合的思想，將醫院的戰略目標落實為長短期的預算目標，將醫療業務指標納入預算管理的范疇，業務科室對全面預算工作的重視程度將有效提升，財務人員對業務數據的預算執行分析也將更有針對性，進而推進了戰略目標的實現?？梢钥闯觯瑯I財融合的全面預算管理是一項戰略支持的有效工具。
3預算系統搭建流程
L省中醫院是省級綜合性三級甲等中醫院，平均開放床位2500張，職工2500余人，設有55個臨床醫技科室。隨著醫療改革深入推進，醫院逐步向精細化管理轉型，基于業財融合的全面預算管理提上日程。文章將以L省中醫院為例，分析將全面預算管理嵌入信息化平臺的過程。
3.1梳理整合現有系統
L省中醫院原有的預算管理平臺只能獲取到會計憑證數據，與其他的信息系統之間無法實時共享數據，無論是預算的編制還是考核，都需要人工進行數據加工處理，人力成本耗費較大。L省中醫院通過梳理業務流程、集成現有系統，推進基于業財融合的全面預算管理信息化建設，打造了一個集數據共享、預算編制、業務審批、預算執行、分析考核等功能于一體的全面預算管理平臺。全面預算管理平臺上線后，可以實現同HIS系統、資產管理系統、會計核算信息系統、OA系統的數據讀取功能，提高了院內信息共享的速度和質量，通過平臺之間的接口傳遞數據，有效避免了人為干預。以費用報銷事項為例，業務部門人員通過OA系統操作提交報銷審批流程，OA系統從預算管理平臺實時獲取該預算項目的可用金額，在預算充足的情況下，提交至業務部門領導、歸口部門領導進行報銷事項的審批，將對預算執行的控制由財務部門向業務部門前移。經過逐級審批，經濟業務就轉化為一張張費用報銷單，會計人員據此生成憑證，業務數據就轉化為了財務數據。
3.2實地調研了解業務
在以往的預算管理模式下，預算的編制與戰略目標脫節，歸口部門對預算管理也缺乏足夠的重視。L省中醫院對全面預算管理采用的是項目管理法，在平臺建設的初期，財務部門與軟件實施工程師實地走訪各歸口部門，將財務部門的一部分預算管理權限劃歸歸口部門，與歸口部門明確預算項目的管理目標和管控方法，將預算管理嵌入醫療業務活動的各個環節。通過和歸口部門的反復討論，財務人員能更充分地了解醫院運營管理，更好的發揮協調作用。在全面預算管理的模式下，建立四級預算管理體系，該體系由預算管理委員會、預算管理辦公室、歸口部門、業務科室四個層次構成，各歸口部門將有至少一名預算管理人員，平臺分配相應的管理權限，可以實時查詢各預算項目的可用金額、凍結金額及執行情況;財務人員需要盡快轉變以往的工作模式，調整工作重心，加強同各臨床科室、各歸口部門預算管理人員的日常溝通，減少信息不對稱的影響，及時解決業務科室在預算管理中遇到的困難，提升對預算執行數據的分析能力。
3.3實現PDCA管理
不同于之前的只重視預算編制的財務預算，業財融合的全面預算管理是一個持續改進的過程，全面貫徹了PDCA管理的思想，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)，實現編制預算—執行預算—預算考核—執行情況分析的一個閉環管理。公立醫院的預算編制通常采用“兩上兩下”的程序進行，在全面預算管理平臺上，業務部門填報各個項目預算及醫療業務量數據，系統自動匯總費用預算至相關歸口部門，歸口部門復核后提交至預算管理辦公室，再由預算管理委員會綜合平衡后予以批復。醫療業務量經過系統自動計算生成收入預算，收入預算指標不得下達至臨床科室。由于公立醫院醫療服務的特殊性，尤其值得注意的是，在預算的執行階段需要剛性與柔性相結合，不能為了預算影響醫療服務，應當運用動態管理意識，建立備用資金調動預案。預算考核在以往的管理中是比較容易被忽視的環節，但只有將其融入至醫院的績效考評才能實現預算全員重視、全員參與。預算考核可以采用基于平衡計分卡的方法，將財務指標和業務指標相結合，醫院管理層結合戰略目標對核心指標賦予權重，預算考核結果通過績效管理方案影響個人收入水平。對預算執行數據的分析可由兩個角度開展，在系統內可以按需求設置自定義分析報表:其一，按業務部門預算項目進行分析，將業務科室的收入、支出、業務量數據進行橫向、縱向的對比，分析各科室的非增值作業和管理效率低下的環節;其二，定期進行歸口部門專題分析，例如可以聯合設備處進行大型設備使用效率分析，找出使用效率低下的設備，優化資源配置，使這些設備發揮更大的經濟效益。
4結論
綜上所述，隨著醫療衛生體制改革進程的推進，公立醫院開展全面預算管理工作是緊急且必要的，同時，需要貫徹業財融合的思想，通過完成預算目標逐步實現醫院的戰略目標。信息系統是全面預算管理的有效工具，通過人性化的預算表單、智能化的審批預警、科學化的分析報告，促進醫院各項業務的運行規范化和科學化。
作者：閆思蒙 劉鴻伯 單位：遼寧中醫藥大學附屬醫院 東軟醫療股份有限公司
