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摘要：迫于新醫改的壓力，醫院要求得生存和發展，必須改變傳統的管理模式。其中財務管理是改革之重，財務管理水平的提高有利于醫院管理效率的提高，醫院價值的提升，而實施業財融合無疑是一味催化劑。文章首先闡述了業財融合的背景，其次分析了業財融合的現狀及存在的問題，最后提出了業財融合的實現途徑。
關鍵詞：醫院;業財融合;預算管理;成本管理
一、業財融合的背景
1.業財融合從何而來？“互聯網+”及人工智能的時代，創新是不可或缺的。在創新的思維模式、創新的管理理念下，財務轉型勢在必行，“業財融合”應運而生，成為業界討論的熱點。為促進單位（包括企業和行政事業單位）加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，財政部了《管理會計基本指引》（財會［2016］10號），其中也明確提出“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”，簡稱“業財融合”。同時，《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》（財會［2016］19號）也明確將“加強業財融合、充分發揮管理會計的價值創造作用”作為“十三五”時期會計工作的重要任務。2.業財融合為何而來？（1）新醫改政策的實施，要求醫院加強精細化管理。醫院作為特殊的事業單位，經營需兼顧經濟效益和社會效益。但隨著醫改政策的加快推行，醫院面臨前所未有的運營壓力，必須改革管理模式，否則難以生存。醫院組織機構繁多，傳統的職能分工，缺乏統一標準的辦事流程，導致部門間信息流動不足，信息嚴重不對稱，溝通協調難度大，醫院管理成本高，決策效率低下。這表明過去粗放式的管理模式已經不能滿足醫院經營發展的需要，醫院必須轉變觀念，推進精細化管理，這也對傳統的財務管理提出了挑戰，財務必須面臨轉型，而業財融合正是財務轉型的重要方向。（2）傳統的職能分工下的業財分離，已不能為醫院管理層提供高質量的決策信息。業務與財務相分離，財務沉浸在事后報銷，做賬，報表的無限循環中不能自拔，無法很好的為業務提供服務，不利于發揮財務的監管職能，也不利于財務人員的自身發展。財務人員要從傳統的會計思維中解放出來，跳出會計看會計，做更多高附加值工作，融入業務，轉型為復合型人才。同時，由于業務與財務長期脫節，缺乏有效溝通，業務不明白財務要求，往往導致業務決策與財務要求有悖，可能帶來財務風險，增加醫院成本。財務的滯后性體現在不能及時將業務信息精確反應，出現數據不準確，不及時，不能滿足醫院管理層的決策需要。因此，業財融合是必然趨勢，通過流程再造，資源整合，加強信息化系統建設，形成有效內部控制建設體系，才能提高效率，增加效益，給管理層提供更高質量的決策信息，更好地為管理層決策服務。（3）提升財務風險預警和防范能力，事后核算型財務面臨轉型。醫院的經營發展，帶來了更多的經營和財務風險。由于傳統的財務屬于事后反應型，對業務的事前，事中了解甚微，并不能及時發現并防范業務流程中可能存在的風險點，財務急需轉型。
二、業財融合的現狀及存在的問題
1.管理層“重業務輕財務”。在醫院，財務部門作為后勤服務部門，服務于臨床及各職能科室，地位遠低于創收的臨床部門，管理層“重業務輕財務”現象普遍存在。管理層的態度決定了科室在經營管理中的發言權，缺少了管理層的重視和支持，財務部參與業務，融入業務，就有心無力，寸步難行。財務人員無法參與業務、監督業務、指導業務，導致財務管理難以發揮在醫院管理中對客觀經濟活動調節、指導、約束、促進的能動作用。然而，新醫改背景下，醫院生存和發展面臨嚴峻挑戰，要想醫院實現健康可持續發展，最重要是要提高財務管理能力，而從思想上重視財務管理是其關鍵所在。2.財務與業務存在目標差異，雙方融合積極性不高。醫院的業務部門包括臨床科室和其他職能部門，其中，臨床部門更加關注醫療收入，他們以“把蛋糕做大，把招牌打響”作為目標，不在乎收入增加帶來的成本增加。同樣，其他職能部門為了各自的工作目標，往往也會跨越財務的警戒線，不達目的，誓不罷休，這些都是典型的“目標管理”思想。而財務部門則更加關心利潤，關心結余，在關注收入的同時，更加關注支出。兩者目標是不統一的，財務部門雖然迫于決策需求的壓力，試圖參與業務，但業務部門往往會覺得遭到束縛，產生抵觸情緒，不愿配合。而財務人員在經常碰壁后，也會產生畏難情緒，這就導致雙方融合積極性都不高。3.信息傳遞不暢，“信息孤島”現象日益突出。為了更好地開展部門工作，各個部門都有自己的一套信息系統，他們彼此獨立，系統間并未有效連接，不能實現部門間的信息流動，數據不能共享。醫院由于缺乏完善的內部控制制度，部門間的職能職責不清晰，部門間的工作銜接并不十分明確，這些都導致“信息孤島”現象日益突出。業務系統與財務系統脫節，信息傳遞不暢通，致使業務系統不能及時通過財務數據得到反饋，財務系統不能跟蹤業務的全過程進行管控，無法實時掌握資金的收取或使用情況，難以做到事前預測、事中控制、事后分析，這嚴重影響到財務數據的及時性和準確性，帶來許多潛在的財務風險，這將使醫院的管理變得被動，醫院的管理工作效率也會降低，不利于實現醫院經濟效益和社會效益。
三、如何實現業財融合
1.以全面預算管理為契機。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程管控的系統工程，與醫院的戰略目標緊密相連，在醫院的經營管理中發揮指導、監督和控制作用，也是踐行業財融合的重要工具。因為預算涉及部門間的反復溝通、協調，需要各個部門的配合，通過預算，業務與財務可以有效融合在一起。預算編制時，業務部門按照實際需求及財務要求上報預算，財務部門在充分了解業務的基礎上，提供咨詢、指導，參與預算事項審核；預算執行時，業務部門應該合理、合規推進預算執行，財務部門應適時掌握預算執行進度，監督預算執行情況，防止違法違規業務操作，嚴禁超預算開支，無預算開支，保證資金的使用效益；預算分析中，財務部門結合財務報表，分析業務部門的經營活動，對預算執行異常的應詢問原因，跟業務部門一起想辦法，提出科學、合理的建議、要求，業務部門在財務部指導建議下規范使用，提升預算執行力。2.以成本精細化管理為抓手。成本管理是連接財務部門和業務部門的又一橋梁。目前，醫院大多采用全成本核算方法核算科室成本，科室成本包括直接成本和分攤的間接成本，而科室對分攤成本意見大，對成本控制積極性不高。同時，部分醫院缺乏對成本控制效果的考核和評價，并未與績效考核掛鉤，導致科室不重視成本控制。財務部門可以考慮結合成本績效考核方案，通過成本核算、控制、考核分析，加大對直接成本的精細化管理，只要所有部門都能控制好各自的直接成本，那全院的總成本就能控制好。成本績效考核的過程歸根結底就是業財融合的體現，業務部門在績效考核的壓力下，主動分解細化作業流程，落實到具體的個人，財務部門深入到各個部門的業務流程，通過消除不增值的作業，優化流程，指導業務，達到控制成本的目的。3.以加強信息化建設為手段。傳統的財務管理是一種事后核算型管理模式，未參與到業務的前端，不能及時反映業務的全過程，僅記錄業務發生的結果，有滯后性的缺陷。鑒于此，“信息孤島”的現象在醫院經營管理中日益突出，財務部門提供的報表信息已不能滿足醫院經營管理的決策需求，高信息質量要求財務急需轉型，從事后核算型轉變為事前預測、事中控制、事后核算分析的管理型財務。要想緩解“信息孤島”問題，提高信息質量，滿足決策需要，必須加強信息化建設。通過建立信息一體化平臺，實現流程再造，進一步完善內部控制體系建設，提升管理質量；實現業務與財務數據共享，業財有效融合，及時、準確地提供決策支持；實現財務核算工作自動化，降低核算成本，提高財務效率，有助于財務人員順利轉型，從低附加值工作中解脫出來，從事高附加值的預算、成本管控、數據分析等管理型會計工作，更好地為業務部門及管理者服務。4.良好的溝通為實現業財融合保駕護航。俗話說“隔行如隔山”，財務的專業性，使得非財務人員很難理解，財務報表，在業務人員眼里也僅是一堆阿拉伯數字。這就要求會計不能只是被動報賬、埋頭做賬，要懂溝通，跟業務部門溝通、跟管理層溝通，要跳出會計思維，將報表的數據轉化成他們容易理解的語言，要學會將會計信息轉化為他們各自需要的信息，實現財務數據的效用最大化。業務也要及時跟財務溝通，尤其在業務流程中遇到財務問題時，要尋求財務幫助，以免增加不必要的風險。管理層也要跟財務溝通，明確表達信息訴求，有利于財務提供更好的決策服務。5.加強人才隊伍建設是實現業財融合的重要保障。財務人員應當轉變觀念，深入了解業務，同時加強管理會計等知識的學習，進而提升自身能力，順利實現由核算型財務向管理型財務轉型。業務人員要想在業務流程中有效防范財務風險，離不開財務的支持。所以醫院需要注重復合型人才的培養，安排組織業務人員參加專業的財務培訓活動，安排財務人員參與業務部門工作，掌握更多的業務信息，發揮財務的監督、指導職能，做好財務部門與業務部門有機融合的助推者。
參考文獻：
[1]中華人民共和國財政部.管理會計基本指引[A],2016
[2]中華人民共和國財政部.會計改革與發展“十三五”規劃綱要［A］,2016
作者:周洪 單位:四川省醫學科學院 四川省人民醫院財務部
