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摘要:在網絡化、國際化、疫情常態化背景下，市場競爭更加激烈，矩陣式組織結構改革可以為銷售類企業組織的人事結構調整與改革提供新的思路。銷售類企業采取這一制度后，可能會降低企業的管理成本、提高營收效益、快速調集資源、迅速擴張市場，贏得市場先機等。銷售類企業在矩陣式改革中，本文簡單構建了三種模式，即部分業務矩陣化模式、全業務矩陣化模式和全公司業務矩陣化模式這三種模式，以方便企業改革的路徑化選擇。同時銷售類企業也不應忽視這一改革很可能會帶來一定程度上的風險。
隨著中國特色社會主義市場經濟制度的深入，國際化程度的日益加強，中國企業的管理體制不僅借鑒了國外先進的部分管理制度體系，國內的公司，無論是國有企業、民營企業還是混合所有制企業，在一定程度上有了自己的管理模式創新。在網絡營銷、產品國際化與大數據物聯網成為底層技術和應用技術的今天，銷售類企業的組織結構管理模式也必然需要進行深度的調整與創新[1]。特別是對于管理模式新穎、運行效率高的矩陣式組織結構，在銷售類企業的組織制度改革中，是可以吸納甚至是采用的。
一、企業矩陣式組織結構與其特征
所謂矩陣式組織結構，即在一個職能組織形態下，為完成某種特別或專有的任務，另外成立項目小組負責，此項目小組與原組織相互配合，在形態上有行列交叉的矩陣形式，這種組織結構模式即為矩陣式的組織結構。此外，由于項目的不固定，矩陣式組織結構通常是一種非長期固定性質的組織結構[2]。大致情況如圖所示。企業矩陣式組織結構最早出現在上世紀50、60年代的跨國公司中，其創立之初的目的在于更好地應對國際化的挑戰。在今天，相當一部分的企業，特別是部分跨國公司、設計公司、咨詢公司、傳媒公司、科研院所等具備跨國經營、輕資產、人力資源和技術密集型特征的企業中，這一管理模式的運用已經較為廣泛了。為何不少企業要采用這一制度？矩陣式組織結構管理模式的優勢特征如下：第一，該模式能將企業中的各個事務性的節點更有效的結為一體，提高業務性和事務性的執行效率，同樣也能更好更快的搜集市場數據，提高企業的快速反應能力。第二，該模式比較機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散，能幫助企業暫時減少員工的招聘成本，尤其是對于一些剛剛成立的部門。這對于部分快速擴張且國際化程度較深的企業而言，這一高效率的項目式用人管人制度，是非常合適的[3]。第三，在該模式下，任務和目標比較明確，各方面有專長的人有備而來，各個部門中的關鍵人可以同時被企業中一個或多個項目所使用，能極大調動員工的榮譽性、積極性，使他們增加責任感，激發工作熱情，極大提高企業的運行效率[4]。第四，在該模式下，企業管理層級可以大幅縮減，能實現管理的扁平化，企業中人和人的關系更加平等，甚至部分設計類公司已經采用全項目合伙制這一將矩陣式組織結構進一步深化的管理模式。矩陣式模式也存在不少弊端，也有很多企業無法或不愿意采用這種制度，如強調屬地性管理的生產企業、部分銷售類企業和服務管理型企業等。矩陣式組織最大弊端在于權責分配不明確，員工受到橫向與縱向雙重領導，組織內的成員需要同時向縱向與向橫向負責人員負責，很容易出現因權責不明、職能交叉等因素而導致責任相互推諉的情況，致項目進程無法推進。同時，因成員位置不固定導致員工的臨時性觀念增加，責任心可能會不夠強；此外員工因受到雙重領導，需要花費較大的內部協調管理成本；另外過于扁平化的管理，雖然不影響員工在技術職級上的晉升，但員工在管理層級的晉升上將會有較大的障礙[5]。
二、銷售類企業采用企業矩陣式組織結構模式的必要性淺析
銷售類企業往往由于其地域性、產品的特殊性和銷售的固定性等特點，往往不太愿意采用這一組織結構模式。筆者同重慶的多家銷售類企業的負責人和人力資源部門負責人進行一定程度的訪談，得知大多數銷售類企業都不太愿意采用矩陣式企業管理模式，他們紛紛認為，作為“跑市場”的銷售類企業，并非科技創新類的人才密集型企業，沒有太大的必要采用矩陣式管理模式，而極少數有想嘗試的企業管理人員也因為可能要面臨的困難而傾向于選擇放棄。但從當下的國際國內環境與營銷技術革命的大發展，特別是未來疫情可能短時間內很難結束的今天來看，本文認為銷售類企業完全是有一定程度的必要性采用矩陣式企業管理模式的。原因如下。
(一)降低企業的管理成本，提高效益。銷售類企業能更好參與市場競爭的關鍵，一方面在于提高產品品質，創立品牌與產品知名度的同時，也要降低不必要的各類成本，特別是日益提高的管理成本。傳統的總公司——銷售分公司——片區銷售團隊——業務員的管理模式，層級多，管理復雜，相當部分的企業員工作為管理崗而非業務崗，且管理崗的收入有的甚至高于業務崗，這無疑讓企業的管理成本高企，很難面對競爭日益激烈的今天，特別是網絡營銷時代的到來讓傳統的品牌價值型企業紛紛降價促銷，可以說這對于銷售類企業的挑戰非常大。而矩陣式組織結構反而能很好降低不必要的人工成本，大幅減少管理崗位，甚至是讓管理崗位的職責分散到業務員中，幾乎能讓全體員工都“銷售員化”，這無疑極大的降低了企業的管理成本。
(二)快速調集人員，擴張市場，贏得先機。傳統的銷售模式，流程是：銷售公司進入新市場——招聘市場人員——搭建銷售渠道——尋找銷售伙伴——日常維護銷售網絡。這一模式固然有穩定扎實的特征，但反應慢，工作推進步驟較為繁瑣，且在渠道搭建完成后，市場人員一定飽和過剩，這將產生嚴重的人力資源浪費，增加企業營銷成本。此外，致命的缺點在于一旦出現市場機會，企業很難有效把握短暫的時間窗口期，錯過了商機。而采用矩陣式組織結構，其銷售流程是：快速組織銷售團隊——進入市場——搭建銷售渠道——團隊進入下一市場開拓——將渠道維護交給維護團隊或合作企業。這一方式使得企業能快速組織人力物力進入新市場，從事開拓的員工將會一直處于各大新市場的開拓狀態，這將極大調動員工的積極性，提高運行效率，快速占領市場，完成企業擴張的同時，也能將營銷成本大幅度下降。
(三)在提高員工的人均銷售量的同時，不會造成企業管理職能的削弱。不少企業管理者憂慮，采用矩陣式組織結構雖然能很好的提高員工的人均銷售量，但是大量行政人員和配套人員也進入了市場一線從事銷售，導致相關的職能部門功能削弱。實際上這是對于矩陣式組織結構的誤解。一方面，在矩陣式組織結構下，職能部門依然存在，比如后勤部門、財務部門、人事部門、機關部門等等，但其工作將不會成為員工的主要工作，而是兼職或監督工作，在很多職能部門電子化高度發達的今天，如財務、行政、工商、稅務等等的工作已經部分甚至全部完成了外包化，企業花費在這些方面的成本遠低于以往，企業只需保留一兩個員工兼職監督相關外包部門的運行與日常維護，更多的精力就能放在市場的開拓和管理上。以上的三點原因雖然能很好的說明銷售類企業采用這一模式的優勢，但不少企業基于各種各樣現實的困難，甚至是不必要的憂慮而不愿意采用這一模式，特別是一些老字號的企業，往往是由于各種各樣的所謂的“老傳統”，不愿意進行改革嘗試。
三、銷售類企業采用矩陣式組織結構的具體模式淺析
銷售類企業根據銷售線上線下的程度、銷售產品的特征和改革路徑的依賴性，筆者簡單構建了三種，分別是保守、中道和激進的三種矩陣式組織結構，即第一種部分業務矩陣化模式；第二種全業務矩陣化模式和第三種全公司業務矩陣化模式。
(一)部分業務矩陣化模式。這種模式可以作為公司從傳統的銷售模式進入矩陣式模式的過度階段。在部分銷售業務環節，特別是那些新市場或待進入的目標新市場部分，可以采用矩陣式模式進行試點，作為公司進入全業務矩陣模式前的試水。畢竟并非所有類型的銷售公司都適合采用這種模式，因此部分業務矩陣模式試點可以作為銷售類公司組織模式改革的第一步，避免了不顧一切進入全業務矩陣模式帶來的管理混亂與各種各樣的不可控因素給企業帶來的極大風險。筆者是最為推薦企業首先采用這種模式的，通過這一模式的前期試點，不僅能掌握到經驗，還能更好的核算改革前后的效率和效益，為矩陣模式改革的下一步推進創造條件。
(二)全業務矩陣化模式。全業務矩陣模式主要通常用在部分業務矩陣模式的改革深化和全面推開之后。在全業務矩陣模式下，銷售類企業的所有銷售類工作都將列入矩陣模式的管理管控中去，不過，在全業務矩陣模式下，職能部門，如財務、行政、后勤、企劃等等部門仍然會保留少數的行政職能崗位，這將視不同類型的銷售公司的具體情況而定。在這種模式下，銷售業務通過矩陣化，分為開拓項目和維護項目，根據每個業務人員的工作飽和程度給予調劑，從事開拓項目的銷售員同樣也不排除在維護項目之外，這樣能全方位利用好每一個銷售員工的勞動力，不產生人力資源的浪費，同時，也鼓勵行政職能崗位的員工進入銷售崗位中。此外，這一制度是否過度到第三種全公司業務矩陣化的模式，這將視公司的情況而定，對于大型的國有銷售公司而言，由于承擔諸如黨建、團建等意識形態的建設公司，因此不太推薦進入最激進的第三種矩陣模式。
(三)全公司業務矩陣化模式。全公司業務矩陣化模式是三種模式中最為激進的，全銷售公司內部，基本無或只有少數幾個行政職能崗位，絕大部分的員工，無論是管理者還是普通員工，都參與到銷售業務中去，這將極大發揮調動個人的積極性和提高企業的業務效率。至于行政職能崗位，則采用外包的模式予以完成，這樣能節約一大筆行政開銷，在專業化、智能化、電子化與服務多樣化的今天，各種的企業代賬公司大量興起，可以說把企業從行政事務性的工作中解放出來，效果非常明顯，極大提高了全社會的整體運行效率。這對于開展最為激進的全公司業務矩陣化模式，創造了極好的條件，已經有少數銷售類公司愿意嘗試這樣最為激進的改革模式。當然，不可否認，這一最激進的模式可能會給公司的日常管理帶來很大的風險，特別是內部管理混亂的風險，因此推進之時，需要格外小心。
四、銷售類企業采用矩陣式組織結構模式可能帶來的風險
不過對于銷售類企業而言，這一制度雖有很好的地方，但不應盲目而上，在大膽規劃的同時，還應慎重推進，畢竟這關乎全企業職工的福祉和企業生死存亡的大問題，不能大意。因此筆者也有必要淺析采用該模式可能帶來的風險。首先，該模式可能帶來的最大風險就是企業內部管理的缺失，甚至是混亂。人都有趨吉避禍和好逸惡勞的天性，因此除非在很強的信仰體系下，很難控制住人在制度漏洞情況的鉆空子行為，而矩陣式組織結構模式改革最大的問題就在于重業務而輕職能，因此員工在職能上的責任意識很可能將大幅下降，這對企業日常職能部門的工作開展帶來較大的困難，甚至部分員工趁管理松散之機，謀取違規的利益，這無疑考驗著企業的內控制度是否完善。其次，該模式給予項目經理或項目負責人較大的權力，甚至是人事考核考評任用的權力，而部分企業尚未健全項目經理或項目負責人的考核準入制度，這對于匆忙上任，甚至年紀輕輕不懂管理人才之道的年輕員工而言，是很不合適的。中國的基礎教育重解題技巧，高等教育重知識學術，職業教育重技能手藝，都較為忽視人格人性的教育，這使得很多才走上崗位的年輕員工缺乏管人用人的氣量和氣度，這一點被迫需要人才們工作后的企業來通過內部培訓來補足。因此企業在推進矩陣式組織結構模式的同時，必須把項目經理或項目負責人的培訓、考評、準入等制度建立和完善[6]。最后，這一制度在銷售類企業是否能順利施行，且是否能極大程度的提高員工的積極性，還需要配套建立銷售類企業的業務績效工資收入制度。矩陣式組織結構并不能提供給銷售類企業以績效收入制定的建議和意見，因此，企業在頂層設計上，不應只注重矩陣式組織結構模式改革，而忽視了員工收入與績效體系的改革和推進。如果后者做得不好，在企業效率的提高上將大打折扣，傷害了企業改革的初衷。
五、建議
(一)健全內審機制，規范內部控制。內部審計是企業對其內部各項經濟活動和管理制度是否合理、有效所進行的監督和評價，有助于企業發現經營問題中所存在的各項問題，有利于企業的長期發展。黨的十五屆四中全會作出的關于“建立企業經營業績考核制度和決策失策的追究制度”的決定，是從嚴治企的重要措施。通過在銷售類企業建立由公司內部組織的內審機構，可以對銷售類企業所有經營活動進行經常地、隨時地不斷監督，強化了各部門、關鍵崗位的責任意識，切實履行職責，確保各項工作的執行落到實處，同時，有針對性地將監管重點集中在企業的風險高發、高危領域，通過整合內部控制各環節，合理保證企業經營管理合法合規、資產安全等，提高經營效率，促進企業實現發展戰略。
(二)完善績效考核體系，激發員工積極性。目前大多數銷售類企業仍采用過去以經營規模粗放式增長為核心的績效評價體系，這種績效考核模式以結果為導向評價個人能力，強調個人激勵，主要以物質激勵為主。為了減少銷售類企業采取各種短期行為的原動力，建立以經濟增加值為核心、以價值貢獻作為激勵標準的績效評價體系至關重要。完善針對銷售類企業的薪酬制度和工作激勵機制，需要綜合考慮管理學、經濟學、心理學、社會學，以及行為學等多學科的知識理念，涉及現代銷售類企業內部的業務活動實施流程，并結合銷售類企業實際所處發展階段的特殊性，以及企業現有內部文化氛圍的獨特性等。通過健全績效考核體系，挖掘員工內部的精神動力，滿足員工自我價值實現等高層次的精神需求，充分調動員工的工作積極性。
(三)充分利用優勢，提高管理人員水平。矩陣式組織結構模式作為現代化項目管理的主要手段之一，強化了組織內各成員間的有效溝通，提高了成員間的相互協調性，使組織內各成員能充分發揮自身優勢、專業技術與能力，通過共同協作更好地完成任務，達到企業目標。在實際管理過程當中，管理人員需要充分發揮矩陣式管理模式的優勢，不斷提高自身的管理水平和素質。
六、結語
銷售類企業采用矩陣式組織結構模式的改革，可能將是未來十到二十年的趨勢，希望銷售類的企業能對此問題給予一定程度的關注和認識，增加緊迫感和責任意識。誠然，這一制度并非最前沿的企業組織管理制度，國內采用的銷售公司不多，但在網絡化、國際化、疫情常態化的背景下，這一制度值得更多的銷售類公司思考和籌謀。
作者:邵茜 單位:中煤科工集團重慶研究院有限公司
