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摘要:國有企業是我國整個經濟產業結構中的重要組成部分，隨著經濟全球一體化的快速發展，國有企業間的經貿往來愈發頻繁，為更好提高自身的市場競爭力，國有企業需要針對內部薪酬管理不斷創新，注重用人機制的靈活性。文章基于供給側改革背景下的經濟發展以及社會需求進行分析，探討國有企業薪酬績效管理中存在的問題，最后提出優化調整策略，意在為國有企業的可持續發展提供更多的思考角度。
關鍵詞:國有企業;薪酬績效管理;績效考核
我國正處于社會改革的重要階段，供給側改革是指在我國原有的經濟條件下進行產業結構調整，實現各類要素的最優配置，以此提升國內經濟質量增長，其改革主要包括投資、消費和出口三大方面。在供給側改革的背景下國有企業薪酬績效發展出現供需不平衡問題，需要針對薪酬績效管理有效探索具體目標、制定相應策略，以此確保國有企業的健康穩定發展［1］。
1國有企業薪酬績效管理的價值分析
薪酬績效管理是基于當前的社會發展形勢，針對個人的工作情況進行針對性的獎勵或懲處，以此激發個人的工作主動性和積極性，是提高工作效率、促進工作質量的重要手段，同時也需要針對國有企業的薪酬管理制度以及管理體制進行合理性分配。國有企業是我國社會經濟當中的特殊群體，肩負著推進社會發展、服務人民群眾的重大工作任務，因此國有企業與基層百姓的接觸較多，薪酬績效改革對國有企業發展意義重大，尤其對我國社會發展以及和諧社會打造具有深遠性影響。由于我國長期以來實行計劃經濟體制，很多國有企業的工作模式過于傳統，不符合當前的社會發展形勢。我國以往的國有企業工資以薪酬分配模式為主，單一的工資發放制度消磨了相關工作人員的工作積極性，為了更好地適應現代化社會的快速發展，需要對其進行深化改革，提高自身的服務效能，創造更多的社會效益。但是改革的過程必須針對自身的實際情況，并立足于長遠規劃角度進行分析，充分考慮到基層國有企業工作人員的實際情況，進行績效工作任務分配，讓國有企業管理體制與市場經濟發展協同進步［2］。
2國有企業薪酬管理中存在的問題
薪酬績效改革打破了原有國有企業的工資發放原則，通過員工的實際工作內容、工作態度以及工作成果和服務質量進行工資分配，堅持以人為本的工資分配原則。但是由于很多國有企業員工長期在體制內工作，因此思想上受到禁錮，面對改革有著不同的看法和心態，同時國有企業中利益關系錯綜復雜［3］。部分地區的國有企業工資改革過程往往缺乏長時間的調研取證，考慮的因素也不夠多元化，僅采取簡單的幾項評定標準就確定了不同的工資檔次，在工資的跨度上缺少一定的激勵性，缺乏有效的動態調節措施，因此沒能充分激發國有企業工作人員的工作積極性，甚至部分國有企業員工產生了懈怠情緒，認為工資檔次沒能拉開，干多干少都相差無幾［4］。目前的國有企業績效考核體系建設主要針對兩方面進行標準制定。首先，單位會針對一段時期內的職工工作成效制定標準化考核紅線，這種紅線的制定沒能結合平均主義進行分析，缺少針對性、缺乏縱向的數據對比，尤其對于一些具有季節性的單位而言，在業務不繁忙的月份可能就會造成無法達到標準的問題。其次，部分單位制定了詳細的考核環節，但是各個環節中缺乏具有科學性的權重配比，每一個環節得分完全相等，因此不能對員工的工作效能和服務質量進行客觀評價，員工在某一環節表現較好而另一個環節表現較差，綜合得分卻差強人意，由此降低了單位員工的工作熱情，不利于員工的情緒調整到最佳狀態。部分國有企業保有一定的傳統管理思想，單位中的工資管理權力較為集中，考核制定上往往根據個人資歷和工作年限進行劃分，沒能根據崗位的工作強度及服務質量進行科學化制定，最終導致的結果就是年齡稍大的員工或職稱高的員工薪資較高，但是其工作效率并不高，而年輕員工能力強、工作強度大，但是工資待遇往往并不高，這也嚴重影響了年輕工作人員的工作積極性，不愿在工作上創新和付出，甚至導致了人才外流的問題［5］。
3國有企業薪酬績效管理的具體措施
3.1建立完善的動態工資調整制度
國有企業的薪酬績效管理調整必須符合當前的經濟市場發展規律，并按照國家相關的制度法規進行動態調整，在維持基本工資平衡的基礎上進行多元化評價，結合當地的經濟發展態勢做好動態管理。動態調整制度首先要讓基本工資滿足員工的日常消費需求，而績效獎勵則是改善員工生活的重要渠道，這樣能更好地激發廣大員工的工作動力。但是標準的制定并不是完全固定的，而是要結合社會發展以及工作需求進行不斷完善調整，以動態化的模式進行創新改革，提升國有企業薪酬績效管理綜合效能［6］。
3.2構建優化的績效考核體系
國有企業的管理層應充分認識到績效管理體系的優化作用，結合各個崗位的工作特點，制定不同的考核機制辦法，杜絕統一化的度量標準，并在創新改革和制度創造的過程中采用長期的跟蹤模式，逐漸細化量化考核標準，并對每一個員工的工作質量進行信息反饋，針對工作中可能存在的問題進行調整，以此激發員工的工作創新性。另外，在績效分配管理過程中應減少固定薪酬在總工資中的比例，適當地拉開薪酬績效差距，充分體現“多勞多得、少勞少得”的激勵措施，調動基層員工的主觀能動性，通過發揮工資的激勵作用，提升國有企業薪酬績效管理綜合水平。比如說，在進行績效薪酬設計的時候，建立A、B、C、D等多檔次工資，結合固定薪酬，激活職工的工作活力，真正發揮薪酬激勵作用。具體來說，就是在設計薪酬體系的時候，進一步降低基礎工資的比重，提升浮動工資比例，通過科學設計工資體系，結合職工的崗位特點，將多重激勵性指標融入指標體系中，構建動態的工資管理模式，避免一視同仁的績效工資模式，讓職工真正通過辛勤付出獲得更多的收益，進而激發職工的工作活力，然后提升國有企業的綜合競爭實力，實現人力激勵的目的。傳統的績效考核制度不能充分展示出各個部門真正的工作強度和工作內容，缺乏一定的公正性，所以不能有效調動工作人員的工作積極性，使得工作效率停滯不前。國有企業應以科學謹慎的態度對目前的運營情況進行深入分析和了解，并最大程度上聽取廣大工作人員的績效分配意見，建立科學合理的獎金分配制度，體現工作強度和工作量的優先原則，在調動工作人員工作熱情的基礎上更好地提高工作效率，從而降低國有企業運營成本。國有企業的績效獎金發放必須建立在公開、公正、透明、合理的基礎上，并能充分激發員工的工作主觀能動性。崗位系數是崗位價值評估的重要數據體現，同時也是制定工作量績效模式的重要數據依據，其關系到獎金分配的合理性，同時也對國有企業成本的合理化制定具有重要影響。傳統的國有企業崗位系數大多以職稱、職務、工作年限等為參數標準，忽略了不同崗位的差異性以及崗位技術難度和風險。為了有效降低國有企業成本，應充分轉變傳統的崗位系數設定模式，建議采用因素綜合法將崗位風險、崗位工作強度以及崗位問題數量作為系數設定參考指標，從而得出國有企業的崗位價值評價因素，并計算出各部門的崗位系數平均值，通過工作量績效分配原則制定獎金基數，同時也要借鑒現代企業的KPI指標進行考核。根據崗位評價結果，依據崗位價值分布、市場人才價值水平，設計崗位工資標準，搭建起與市場接軌的人才進出通道，為公司未來人才引進和流動架橋鋪路。工資等級的確定體現員工個人在專業技能、年功資歷、學歷匹配度等方面的差距。在工資構成中設立績效工資部分，與績效考核結果掛鉤兌現。另外，建立起以業績為導向的工資升降級機制。全面發揮薪酬體系的激勵作用、解決公平問題，并傳遞出公司鼓勵績優、認可價值的管理理念。
3.3完善績效考核體系
完善設計公司層面、職能部門與業務部門層面、崗位層面的分級考核體系，搭建關鍵指標的逐層分解、經營壓力的逐層傳導機制，協調平衡一線部門與輔助部門的績效貢獻關系。合理設計績效考核周期，建立季度考核與年度考核，考核結果與季度績效工資、年度績效工資掛鉤。系統化設計績效考核體系，明確各級人員的考核責任，使被考核人熟知個人的考核指標及獎罰規則，幫助部門或團隊負責人使用好績效考核管理工具，提高團隊管理效果，幫助公司識別出各崗位的有價值員工。
3.4注重領導層的繼續教育培訓
國有企業涉及的服務范圍較廣，很多員工并非本專業出身，部分國有企業在制定績效考核標準時采用的方式較為單一，職工的工齡或職稱在績效考核中占有較大優勢，為了避免這樣的問題持續發生，應加強領導層的繼續教育與培訓工作，既要建立公平公正透明的績效管理機制，同時也要加強內部的監督與管理，通過領導層的繼續教育培訓，提高年齡稍大員工的服務效能，拓展國有企業的服務范圍。同時也要注重內部監督體系的完善，可以通過網絡平臺進行匿名投訴，并由監督部門進行信息收集及問題整治，營造公平、公正的績效管理體系，解決員工之間的經濟收入矛盾［7］。
4結語
綜上所述，我國的國有企業是社會經濟發展體系中的重要組成部分，隨著當前社會形勢的不斷變化，需制定完善且科學的薪酬績效體制，促進國有企業自身的服務質量，通過引進公平競爭和物質激勵的理念激發國有企業廣大員工自身的工作熱情，并通過多方面的績效指標進行權重配比，以達到公平的崗位競爭局面，激發國有企業的工作活力，營造良好的崗位競爭環境，為我國的經濟事業奠定扎實基礎。
作者：劉琳 單位：遼寧永安建設發展有限公司