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一、背景
風險管理是商業銀行經營的重要任務。二十世紀六十年代，商業銀行對資產進行風險管理走上正軌；二十世紀八十年代，由于銀行業的競爭加劇，商業銀行創造了大量金融衍生品；九十年代亞洲金融風險的發生，以及2008年美國次債危機都昭示了，風險的產生不是由于某一個因素產生的，而是由信用風險、市場風險、流動性風險、內部管理風險、利率風險等眾多因素交織作用引起。銀行業風險的累積增加，這些變化都迫使商業銀行風險管理要朝更加科學的方向發展。2004年《巴塞爾新資本協議》的頒布，標志著銀行業正式實施全面風險管理制度。
二、全面風險管理和公司治理的概念
（一）全面風險管理的概念
全面風險管理指的是銀行要將全部風險集中起來，對其分級管理控制的一種管理模式。商業銀行要實現全面風險管理，不能只僅僅對一二個目標加以控制，而應該綜合銀行各類風險管控技術，建立一個科學的管理系統來預警風險和控制風險。全面風險管理在企業真正實施，受到企業董事會、經理管理層的影響，體現在企業公司治理活動中，通過全面風險管理，識別出商業銀行潛在風險，并將風險控制在合理范圍內。從這可以看出，全面風險管理不能離開公司治理。COSO委員會在2004年出臺《企業風險管理——整體框架》，明確規定董事會是風險管理的核心，另外，比如證監會在2002年出臺的《上市公司治理準則》，對上市公司治理進行了規定，為上市公司風險管理提供了堅實的保障。
（二）公司治理的概念
公司治理分內部治理與外部治理，商業銀行治理也包括內部治理和外部治理。公司內部治理結構大多為“股東大會——董事會——監事會——高級管理層”。其中，董事會是公司治理的核心，對股東大會負責。在商業銀行中，銀行董事會能夠利用杠桿控制銀行風險，此外監事會和高級管理層也是公司治理的主體。特別要提及的是商業銀行具有特殊性，商業銀行治理主體還包括政府監管部門。商業銀行外部監督力量主要是債權人與市場，公司治理下的商業銀行風險管理要發揮債權人與市場力量，使它成為風險管理的重要參與者。
三、基于公司治理視角下的商業銀行全面風險管理
（一）建立健全公司治理結構
我國商業銀行基本上都完成了股份制改造，建立了現代公司治理結構。但是，許多商業銀行還是沒有處理好“內部人控制”難題，例如監事會難以對董事會以及商業銀行高層管理者進行有效監管，董事會很難有效監督高層管理者。為了解決這個難題，商業銀行應該繼續優化風險管理組織結構，建議將商業銀行的職能部門分解出風險戰略部、內在風險管理部、外在風險管理部，加強這些部門的獨立性，發揮對商業銀行風險監控作用。
（二）制定風險管理政策與考核機制
商業銀行要重視風險管理戰略的制定。戰略是商業銀行的發展方向，是商業銀行經營的目標，董事會根據經濟環境確定商業銀行的長期發展戰略，在此基礎上，根據股東風險收益偏好，制定商業銀行風險管理戰略，并且建立健全考核目標機制，促進商業銀行全面風險管理系統的建立。商業銀行全面風險管理考核機制的建立，要求業務指標和利潤指標根據風險情況修正考核指標權重。
（三）制定完整的風險管理流程系統
商業銀行制定完整的風險管理流程系統主要體現在以下五個方面：第一，制定完整的風險管理政策、標準以及審核流程；第二，制定政策的實施以及監督機制；第三，關于例外事件的處理流程；第四，風險的動態跟蹤流程；第五，風險報告流程框架安排。商業銀行建立健全這些風險管理流程系統后，對科學分析風險以及回避風險奠定了基礎。
（四）建立全面風險管理要求的內控系統
經濟全球化以及一體化背景下，商業銀行面臨的風險也呈現出復雜化、衍生性特征。迫切需要建立動態化、系統化的內部控制系統的建立，使商業銀行內部各組成部分之間聯系更加緊密與協調。建立全面風險管理要求的內控系統，要求制定有效的內控管理規則，根據商業銀行自身的特點，建立內控評價指標系統，方便商業銀行對風險管理做出正確評價。
（五）加強商業銀行信息系統的管理
為了更加有效地回避風險，執行信息化控制是其有效的手段。建立一個信息能夠有效溝通的信息管理系統，實現信息上傳下達更加快捷傳送，有助于商業銀行減小風險的發生與損失。為此，需要將風險控制制度指標和流程進行計算機程序化處理，建立一個內控管理數據庫，為信息化手段預警風險與處理風險打下堅實基礎。
四、結語
商業銀行基于公司治理視域提高全面風險管理意識，嚴格全面風險管理的制度辦事，建立健全全面風險管理組織結構，制定科學風險管理流程體系，強化商業銀行內控系統建設，不斷提升商業銀行風險管理信息化水平，就能夠提高商業銀行面對風險的能力，從而使得商業銀行在風險可控的基礎上利益最大化，為我國經濟社會發展貢獻力量。
作者：毛月珍 單位：鄭州銀行
