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摘要：在當前國際經濟環境下，通過科技創新所帶來的經濟增長已經成為全球經濟競爭的重點。高新技術企業正是通過科技創新而成立和發展的，它作為一種新的企業形式正在逐年增多。然而對于這種新型企業而言，如何做好會計成本的管理，將追求利潤轉變為追求科技領先、市場領先、人力資本增值等諸多目標以實現企業可持續發展，就成為需要深入探討的一個問題。既不能照搬傳統企業的成本管理方法，也沒有可以借鑒的前人經驗。在確保工作的結果真實、可靠，對企業整體運營和發展決策有重要意義的前提下，需要對企業本身進行剖析，找到其特點并結合特點探尋符合自身的管理方法。文章通過闡述我國高新技術企業與傳統企業的區別，通過分析高新技術企業與傳統企業的在成本管理方面的差異，總結出在管理的幅度、管理的主體和職責分工以及管理方法三方面高新技術企業成本管理中普遍存在的一些問題。提出從管理層改變管理理念，制定管理方向，操作層成本全面記錄、鼓勵全員參與，并結合高新技術企業組織架構、產品周期、產品流程等企業自身特點探索符合自身的管理方法來提高高新技術企業成本管理水平的建議。
關鍵詞：高新技術企業；成本管理；成本核算
一、引言
在20世紀90年代有數據顯示，發達國家當期的經濟增長中約有80%來源于科技創新，從那時起全球的經濟競爭不在是生產力的競爭，而轉變為科技的競爭。我國也是在1991年由國務院頒布《國家高新技術產業開發區高新技術企業認定條件和辦法（國發【1991】12號）》，正式在政策層面界定高新技術企業標準，為建立并促進高新技術產業的發展提供保障，同時還配套制定了財政、稅收、金融、貿易等一系列優惠政策以促進這一新興產業的發展。近年來，我國實體經濟一直保持著持續向好的發展態勢，隨著結構調整和轉型升級的不斷深入，新產業、新產品、新業態也呈現出快速增長的態勢。高新技術企業正逐漸主導世界產業經濟發展的大趨勢。在企業迅速發展的過程中，成本管理起著尤為重要的作用。高新技術企業與傳統企業相比前期資本投入高，產品是由自身科技成果轉化而來，面對創造型市場不確定因素多、風險大，鑒于高新技術企業有別于傳統企業的這些特征，使得企業在成本管理方面也存在著許多不同之處。結合高新技術企業特點，正確認識成本管理在企業管理中的位置，提高成本管理水平至關重要。
二、高新技術企業成本管理存在的問題
隨著世界經濟一體化的到來，企業間的競爭越來越激烈，2018年5月7日，奧林巴斯（深圳）工業有限公司宣布停工停產，同樣的事情2017年10月30日發生在尼康位于無錫的工廠。分析關廠原因，無外乎是需求萎縮、成本攀升，導致企業利潤下降。而其中可控的部分只有成本。對于高新技術企業來說要發展就要在不斷創新、加大研發投入的同時進行有效的成本管理。當前，高新技術企業在成本管理方面還存在著一些缺陷：
1.成本管理的對象過于狹窄
傳統企業的成本一般是指產品的生產成本，將產品的開發、設計、銷售等階段發生的耗費作為企業的期間費用。而高新技術企業是在不斷的創新和研發投入中提高的市場競爭力，若按傳統方式進行成本和期間費用的劃分，將呈現出期間費用很大，而成本占比較小的情況，導致企業對研究和開發費用重視不夠，管理目標偏移。另外，傳統的成本研究只局限在企業內部，并不考慮與企業戰略思想關聯，忽視資本成本這一重要的成本組成。
2.成本管理的主體、職責邊界不清晰
在漫長的現代企業發展歷史中，企業的成本管理一直是由財務部門在核算監督的同時順帶完成的，一般企業并不會設立專門的成本管理部門或者崗位，更沒有明確的成本管理職責，導致成本管理的主體和職責邊界不清晰。財務部門片面性的通過滯后的數據信息，單純的壓低成本支出來實現所謂的成本管控。對市場需求、項目信息都不甚了解的情況下壓縮開支，不但對于企業的浪費現象沒有起到監督作用，還可能由于控制了必要的研發支出而導致企業產品瓶頸難以突破，喪失市場先機，造成更大的經濟損失。
3.缺乏適用的成本管理方法
傳統的企業成本管理是較為簡單的控制、降低投入資本的管理。理想的企業成本管理應當是一個全面性、科學性的、助力企業發展的管理。在傳統企業中，尤其是大型的傳統工業企業，多數采用預算管理的方式，設立一個標準成本，對企業支出進行控制，將所消耗的資金、資源與所產生的收益進行關聯，建立相應的函數關系，采集并對比每一期的實際數據與標準或預計數據的差異，采取措施使實際成本盡量趨近于標準成本，以保證既定管理目標的實現。而高新技術企業由于其產品生命周期短，不確定因素多等特點，無法照搬傳統成本管理的方法對不斷變動的產品和市場做關聯性成本分析，而需要企業結合自身的實際情況制定切實可行的企業成本管理辦法，充分調動企業員工的工作積極性。
三、提高高新技術企業成本管理水平的建議
1.更新成本管理理念，完善成本記錄與核算
傳統的成本管理理念是壓縮成本，是為了企業利潤最大化這一企業經營目標的順利實現。高新技術企業則不同，應當是創新。高新技術企業的基因就是在創新中謀成長、謀發展、謀收益，所以高新技術企業會不斷的集中資源投入研發，使其在某個方面得到突破，成為市場領先的優勢，從而利用這種優勢來獲得高附加值的回報。以華為為例，在華為創立之初正是電信行業需求旺盛的賣方市場階段，當時的國際巨頭以及新加入的本土設備商都賺的盆滿缽滿。這時，華為具有遠見的強調將收入的10%持續投入研發，并在1998年用一年的凈利潤引入IBM做管理咨詢。這些動作的背后是華為的經營理念———“活著”，在市場環境大好的時候就在為行業發展的必然規律做準備。由于高新技術企業面對著復雜多變的市場環境，所以應該從環境分析出發，對外，清晰認識對手以及行業準入門檻；對內，明確企業的優勢劣勢。確定符合企業自身的戰略管理方向，將管理層作為成本管理的起始點，業務層和職能層作為管理實現的落實點，配合制定成本管理的詳細分析系統，持續關注內外部環境變化，不斷修正管理方法以使得企業向既定方向發展。高新技術企業的成本管理應當是廣義的成本構成，其中包括了研究階段的管理費用，開發階段的研發支出以及其他設備采購，人工成本等。有效的進行成本管理的前提就是成本記錄完整，從而反應項目全貌以便決策。（1）項目人員區分清晰，項目研發部門與人力資源部門應做好對接工作，將人員所在項目以及工作量統計清楚，便于人工成本在項目間合理分配。（2）參照現有政策法規設置研發科目，雖然成本管理不局限于財務會計核算，但高新技術企業作為國家重點支持的企業形式，可以享有研發費用加計扣除等稅收優惠政策，也是企業降低成本的一個組成部分，遵照政策設置科目為后期的核算、申報將帶來便利。
（3）建立規范的輔助賬，在互聯網+的信息化條件下，企業可以將項目管理制度通過系統和軟件實現全面性的成本記錄，將項目、部門甚至人員作為數據記錄維度，在進行分析時，可以按不同維度進行數據抓取，再根據項目進度等進行階段性分析和評價。（4）詳細記錄外部資金使用情況，隨著企業的高速發展，以及高新技術產業本身對資金的較高需求，股東投入以及政府撥款都已經無法滿足高新技術企業發展過程中的資金需求，企業開始通過銀行信貸的方式甚至是引進風投、融資管理等方式籌措資金，那么資金的使用成本也是項目成本的一個組成部分。
2.增強成本管理的全員參與意識
想到成本管理就是財務和少數領導的工作，是站在業務的對立面上，是財務和業務的博弈和對決的過程。事實上，財務一直以來都是信息滯后的后臺支持部門，近年來雖然很多企業已經開始逐漸讓財務走向前端，接觸業務，比如中興財務代表，海爾的融入型財務，華為的項目財務，但財務在大多數企業中的業務、項目的參與度還是比較低。由于高新技術競爭的優勢就在于高水平的員工及其知識物化成為具有競爭優勢的無形資產，因此在高新技術企業的成本管理理念中也應當體現“人本管理”的思想，運用民主參與的管理方式，由員工參與企業從戰略層方向到執行層目標的制定，聽取員工的管理意見，并落實到制度、規范，將成本的降低和員工的績效考核掛鉤，產品或服務質量保障的同時降低成本作為評價標準的一個重要指標，員工的參與度和積極性都將得到提高，會在各自崗位深入思考，激發員工的想象力和創造力，從流程的完善到技術的創新，使成本降低得到更好的效果。
3.深入分析找到適合自身的成本管理方法
高新技術企業不能像傳統企業一樣有經驗值可參考，應當從組織結構、產品生命周期、流程環節等各個方面深入分析，結合自身特點進行精細化成本管理。
（1）組織結構
高新技術企業的基礎是新技術、新產品的研發和推廣，那么在公司的組織結構里就會呈現市場營銷和產品研發兩個部門人員多，資源占用大，那么這兩個價值鏈兩端的部門就是成本管理的重點。比如截止2015年底，華為全球員工總數約17萬人，研發人員就占到了員工總數的45%，營銷服務人員大約占到33%，而生產人員12%，管理人員9%，呈現一種“啞鈴型”的組織結構。如果沿用傳統企業的成本管理方式，持續壓縮成本，那么研發投入不夠，新技術得不到突破，喪失科技領先的優勢，企業將會在降低成本的過程中窒息而亡。適用于高新技術企業的應當是增減并重的成本管理方式，增，適用于像研發部門和市場推廣部門這樣的利于企業發展和擴張的部門。這些部門的特點是增加一塊錢的成本投入可以換來不止一塊錢的收益，而減少一塊錢成本并不能增加一塊錢的利潤，卻可能由此失去市場。減，對于非增值的服務型部門，比如行政、人力、后勤、財務等部門，減少一塊錢的成本就會增加一塊錢的利潤。值得注意的是，增減都不是無限的，要實時考慮到公司的整體情況和外部市場環境，因時治理。
（2）產品生命周期
高新技術企業不同于傳統企業對市場需求的迎合，高新技術企業是憑借自身的科技優勢引領和創造市場，這也導致高新技術企業的產品沒有同類可比。所以高新技術企業的成本管理需要更為精細化，需要深入到產品生命周期的每一個階段。在產品的萌芽期，這時還不是成型的產品，主要投入的是研發成本，應考慮投入的成本和實現的功能之間的關系，在確?；竟δ艿那疤嵯?，降低成本，以較低的價格搶占市場，比如小米手機的橫空出世。這個階段要做的是一種前瞻性的成本控制。在產品的發展期，這時產品已經成型并商品化，面臨的是被模仿被替代的風險，需要不斷的進行產品的版本迭代升級，本階段要不斷分析成本動因，實現技術改進，擴大生產規模來提高生產率，降低單位成本。在產品的成熟和衰退期，這時市場上新產品已經涌現，不需要再投入大量的研發和市場推廣成本，而是要做成本維持控制，即適時性生產，減少浪費，提高制約性資源的利用效率，減少制約性工序的閑置時間，保證質量的前提下提高生產速度，獲取該產品在市場的最后一波收益。
（3）產品全流程
高新技術企業成本管理的方法應是結合自身特點，在“設計—研發—制造—營銷—售后”的整個產品流程各環節的循環中持續地探索、不斷改進中總結出的適用于自身的管理方法。產品流程各環節成本關聯十分緊密，前端節點的成本會在后續節點數倍放大的表現出來。設計成本就是一種事前成本，有國外的研究證明設計成本一般占產品總成本的20%左右，而卻決定了后期生產中的80%以上的成本。在生產制造環節降低成本很難，也為時已晚，所以控制生產成本的著眼點應當前移到設計環節。比如一個設計的繁瑣就會導致研發過程中投入更多的人工工作量和其他資本，在制造環節原材料的使用量也會上升，或者需要使用較貴的原材料，還會增加制造工序等?；蛘咭粋€設計缺陷導致產品性能下降，糾錯就需要報廢原有成品、半成品，甚至被迫報廢生產材料、更換供應商、重裝生產線等，這些都將大幅增加生產成本。同樣的，由于生產時的失誤，降低了產品的質量，也同樣會導致維護成本的成倍增漲?？梢姵杀究刂频闹攸c在上游，雖然各個環節都應當進行成本控制，但必要時增加設計環節的成本投入，提高產品技術含量，優化設計方案，可能會獲得更高的附加值。綜上所述，成本管理是一個系統的工作，應當把企業成本作為一個整體考慮，運用科學的方法，動態的調整各個部分的管理細節，提高成本的利用率，尋求更多的成本杠桿，使企業可持續成本效益最大化。
參考文獻：
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作者:齊珊珊 單位:北京繼教網教育科技發展有限公司
