公司項目總結范例

2019年，在區委、區政府的堅強領導，區城投公司緊緊圍繞“打造四個中心建設大美”的發展戰略，充分履行公司職能，大力推進重大重點項目建設，較好地完成了區委、區政府交付的工程建設推進任務?，F將有關情況匯報如下：

1.第三輪舊城改造共11個地塊，其中8個地塊已交付使用，2個地塊（8#、9#）2019年底可竣工驗收，2#地塊預計2019年12月底完成室外工程施工50%。

2.招賢鎮周邊棚戶區改造項目樁基完成60%，有3棟房屋2019年底可實現封頂。

3.楊家坪安置房已進入掃尾階段，力爭2019年底竣工驗收。

4.招賢村還建房于2019年9月正式開工建設。

5.區域性旅游集散中心綜合體項目主體結構已完成。

6.“樂道”-AI公園（磨盤山公園二期提升改造）全面啟動，八面山段鋼棧道已雛形展露，景觀節點、管理用房等基礎施工拉網式鋪開施工。

摘要：

建筑施工行業是典型的勞動密集型行業，具有人員數量多、流動性大、項目分散、施工難度大、安全風險高等特點，企業安全質量管控難度較大，本文從企業安全質量管理體系、隊伍素質、安全投入、教育培訓、方案策劃等十個方面出發，探討如何推進施工企業安全質量精細化管理，確保企業安全質量形勢穩定可控。

關鍵詞：

施工企業；安全質量；精細化；管理

1引言

近年來，國家堅持“以人為本、安全發展”的理念，堅持發展不能以犧牲人的生命為代價作為一條不可逾越的紅線，進一步強化企業安全質量主體責任，加大事故處罰和責任追究，安全質量關系著企業的生存與發展。2014年，中國中鐵作為國家大型建筑施工企業，為加強工程項目管控，大力推行工程項目精細化管理。在安全質量管理方面，推行工程項目精細化管理，有利于企業不斷夯實安全質量管理基礎，提升安全質量管理水平，打造本質安全型建筑施工企業。本文簡要介紹企業如何以工程項目精細化管理為基礎，推進安全質量精細化管理，僅供大家參考借鑒。

2建全管理體系，明確管理標準

本文研究目標與關鍵結果法（ObjectivesandKeyResults，簡稱“OKR”）在市場開發工作中的全流程運用，以精益運營的管理理念探討市場開發全流程的目標管理，通過國際工程項目市場開發源頭的質效提升，助力打造世界一流企業戰略目標的實現。OKR工作法應用研究

一、相關概念

OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。目標O是驅動組織向既定期望方向前進的定性追求的一種簡單描述，而關鍵結果KR是用于衡量既定目標達成情況的定量指標。本文研究OKR工作法在國際工程項目市場開發中應用的目的，除了將其作為一種目標管理工具可以實現高效的目標定性和定量管理外，更兼具考慮了目標管理在市場開發工作中的特點，即強調有雄心并有能力付諸實施，而不過分強調最終目標的實現，不以最終成功中標項目論成敗，而更強調過程中的資源、信息和經驗積累。

二、OKR工作法的應用原則

OKR工作法自誕生以來更多地應用于英特爾、谷歌等科創公司，其應用環境與建筑行業差別較大，因此OKR工作法在國際工程項目市場開發中必須遵循特定環境下的應用原則。1.獲得認同，明確OKR工作法是團隊目標管理的唯一工具。2.O要明確方向、鼓舞人心，具有一定的挑戰性。3.OKR應自上而下，先設定公司層面的OKR，再設置境外國別公司的OKR，再到項目投標組（團隊）的OKR，最后是個人OKR（可選）。4.市場開發工作的每一個層級OKR只設置一個目標。5.O要有時間期限。6.投標組是國際工程項目市場開發OKR中的核心單元。7.KR由團隊自行設定，非自上而下攤派。8.KR應是限定時間、具有挑戰的定量化目標任務結果。9.KR不宜羅列過多，且要指定責任人。10.KR不是一成不變的，可以在過程中根據工作發展調整。市場開發工作運用OKR工作法強調的是目標的挑戰性、一致性和關鍵結果的必要性，把握以上設置原則即可設置更好的OKR目標管理體系。國際工程項目投標組OKR設定本文以項目投標組為例，探討OKR工作法的應用。一、O國際工程項目投標組作為整個國際工程項目市場開發的核心管理單元，是公司OKR目標體系中的關鍵結果之一，公司分解下達的新簽合同額目標，逐級分解到境外國別公司，國別項目經營目標即是國別OKR的關鍵結果之一，相應投標組的OKR目標即為——成功中標目標項目并確保最優價格、最優方案和最優合同條件。分析：投標組目標具有明確的方向且唯一，項目中標可以鼓舞團隊士氣，而最優價格、最優方案和最優合同條件則具有一定挑戰性，符合OKR設置原則。二、KR基于前文總結的30項市場開發工作內容制訂投標組的KR關鍵任務如下表。其中6個關鍵任務在具體項目的KR設置中還應加上具體關鍵任務的時間限制，執行過程中在原則框架下適時調整。

三、OKR目標無法達成的因素分析

影響OKR的因素有主觀因素、客觀因素和人為因素，在OKR設置和運行過程中不斷去識別和應對影響因素，是確保OKR目標成功實現的關鍵。主觀因素：總體目標設置過高；KR關鍵結果設置過高、過多；團隊缺乏溝通，目標驅動力不足等?？陀^因素：業主有授標傾向；投標準備時間太短；項目信息局限，不具備詳細調查的條件；公司資源支持不足；新進入國別市場、業務領域，風險費用和資源費用偏高等。人為因素：投標組成員能力偏弱；關鍵成員輕易放棄目標；投標組組長未能按照OKR要求進行全流程管控。OKR實施過程控制一、籌備階段。根據目標項目類型、標的額、投標時限等信息確定投標組組長，確保組長人選參與過OKR工作法實戰訓練，并能熟練運用。投標組組長提出前后方聯動的技術、商務、經濟等相關的人員和資源需求，成立投標組。二、OKR確定與傳導。組長組織全員OKR會議，通過培訓OKR工作法，帶動全員頭腦風暴，依據現有的項目信息確定KR，并不斷地討論細化，形成完整的帶有嚴格時間限制、責任人、目標成果等要求的KR進度計劃清單。確保每個投標組成員都認同團隊目標，認同分組KR，并制訂匹配于團隊任務的個人OKR清單，從而幫助團隊建立OKR實施信心。三、OKR運行。OKR運行過程中要由組長、分組長全面統籌、引領、監控，以OKR會議、“一對一”談話等方式介入各分組和組員的工作開展，確保OKRs的高效運行。1.OKR會議每周一召開團隊OKR計劃梳理會。明確本周任務，對比總進度計劃梳理調整未來4周的計劃（即月度計劃）。本周重點事項為每個分組列出2-3個最重要的事項Pn（P代表“Plan”），并明確事項的優先級，P1＞P2＞P3。各分組列出本周需要領導或其他分組協同的事項，同時列出其他分組可節約工效或注意風險的提醒事項。每周末召開成果分享會。讓每個分組展示本周的工作成果，分析本周成果對OKR的整體作用，并展望下周的工作計劃。“成果分享會”原則上只表揚不批評，時間盡量短，可以是茶話會、餐會等形式。每周安排時間召開OKR會議，明確責任-分享成果的過程既可以檢查糾偏進度計劃，又可以起到OKR鼓舞士氣、凝聚人心的作用，OKR會議是最重要的運行過程管控方法。2.“一對一”談話——OKR時間管理法則OKR設置完成后，除每周OKR會議外，投標組組長要以時間管理象限法則（見圖示）監督各分組的計劃開展情況，與各分組組長進行有效的“一對一”談話，協商制訂分組組員計劃工作的關鍵任務，確保整個團隊的每一名組員都能保持工作有目標、有計劃、有方法、有效率。四、OKR復盤。OKR復盤是一套重要的“回頭看”機制，主要包括以下三種。1.個人OKR周度復盤在每周一OKR會議中，投標組組長帶頭復盤上一周個人的OKR，審視周目標O和關鍵任務KR，回顧執行過程并總結經驗和得失，自省本周應該做和絕對不能再做的事項。每個分組長按照相同的框架進行個人OKR復盤，時間控制在每人5分鐘。個人周度復盤是一個分享OKR執行、自查自糾自省的過程，不點評、不追責，只要有分享、有總結、有領會、有新目標就是一個好的個人OKR復盤。2.分組OKR月度復盤每個分組要在投標組組長的見證下對上月OKR進行復盤，主要是分析OKR設置是否合理，進度計劃安排是否匹配組員工作能力，組員的工作飽和度和貢獻度是否滿足完成分組OKR的要求，利用時間管理象限重點對照檢查分組總體時間利用效率，總結經驗教訓，并評審新的月度OKR和進度計劃。3.標后OKR復盤一般交標和答疑澄清完成后投標組即解散，剩余的項目跟蹤工作由國別公司接手。目標項目判標后，無論中標與否，投標組組長應牽頭組織標后OKR復盤，所有投標組成員、國別公司、公司市場部都應參與。如中標，復盤的重點是投標過程經驗總結和標后成本測算；如未中標，復盤的重點是分析OKR制訂和進度計劃安排，檢查審視技術方案、商務方案、經濟方案的編制過程，對標中標方的方案和成本，分析己方優劣勢，總結整個OKR執行過程中的經驗和教訓，評估OKR實施成果。

1工程造價發展及模式比較

隨著我國改革開放的深入和經濟結構的日益復雜，傳統的與計劃經濟相適應的定額管理制度使得建筑產品的價格與其實際經濟價值有很大的偏差，遏制了生產力的良性競爭，抑制了生產經營者的積極創造性?！督ㄔO工程工程量清單計價規范》的執行，有效的緩解了這一矛盾，能逐步建立起由工程定額為指導，以市場價格為主導的工程造價模式，相應的使政府監管力度由微觀過渡到宏觀，使中國工程造價逐步與國際市場接軌。AACE（美國造價工程師協會）約定，對一般工程項目，工程造價可按如表1階段劃分。國內工程造價依據項目進行的深度，按其所處的不同階段，有不同的構成和計算方法及精度要求。

2國內外石油公司工程造價體系比較

國內外工程造價編制方法和管理體系的差異，在石油工程項目造價中也有較為明顯的體現。由于國外市場更注重企業競爭力，因此對經驗的積累和鞏固成為了國際知名石油工程走向世界的優勢之一。大型國際石油公司，在工程造價方面，都建立完善了相應的數據庫、工程造價編制方法和軟件等，同時也確定了其在不同國家不同地區的價格幅度差等。如SHELL公司的工程投資系統，經過多年的發展和完善，已經成為了SHELL公司的核心商業機密。SHELL公司通過多年的工作積累，在數據處理與分析、信息庫完善等方面都積累了較為豐富的經驗。按階段，SHELL公司將工程造價分為3個類型，分別是方案評估階段的TYPE1，對應AACE中的CLASSV;方案選擇階段TYPE2，對應AACE中的CLASSV；項目定義階段TYPE3，對應AACE中的classIII、classII、classI三種類型的工程造價.在造價精度方面，有少許的偏差，對TYPE3，精度要求在-10%~+15%。

在SHELL，造價文件成果的指導性，除需要造價工程師過硬的專業知識外，還需要各專業設計人員、項目經理及其管理團隊、生產廠家、承包商等各方的協調配合。一份完整的工程造價文件，除構成造價主體的基礎投資數據外，還應給出詳細的工程概況說明、工程造價基礎等，讓審閱者能清晰的掌握造價文件所包含和不包含的內容，同時對風險、現金流量、人工時等做出詳細的分析，方便管理者決策使用。

經過對比分析，SHELL與國內石油公司造價體系有很大的不同：

第一，工程造價基礎的范圍更詳細。具體包含費用估算的范圍、相關技術信息（承包商費用估算）、項目進度計劃等內容。由于體制原因，國內工程項目管理中的招投標計劃、項目進度安排、資金投資計劃等也往往與造價文件編制相脫節，導致造價成果僅能反應投資的總限額，對項目管理決策分析作用欠佳。

1項目實施前期策劃

在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，主要是項目實施策劃，選定先進的施工方案，選好勞務分包商和材料供應商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預案，建立合理的項目激勵機制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

【摘要】采購管理是合約管理工作的重要組成部分，本文總結了成都地鐵從開通至今合約管理工作中的采購項目性質、采購方式使用等經驗。

【關鍵詞】項目；采購；方式；特點

引言

成都地鐵首條線路于2010年9月27日正式建成通車，地鐵開通運營后的合約管理工作，不同于項目建設期的合約管理工作，無論從國家法律法規及地方政策，均無明確規定及指導。成都地鐵運營公司合約管理工作從第一條線路開通運營后，不斷總結運營期合約工作遇到的特點，形成了從無到有，從簡單到較完善的管理制度體系，現就成都地鐵運營期合約管理工作經驗談一些自己的看法。本文所談的合約管理工作主要為項目采購管理及其相關工作。

1現行相關法律法規情況

《招標投標法》《招標投標法實施條例》對必須進行招標的建設工程項目作出了明確要求，同時《工程建設項目招標范圍和規模標準規定》規定了建設工程項目必須進行招標的范圍及規模；《政府采購法》對使用財政資金必須進行招標的項目范圍進行了規定。從上可以看出，對建設工程類項目，以及使用財政性資金的國家機關、事業單位和團體組織的項目，法律法規有明確的法規要求及指導，但對于地鐵開通運營后，使用國有企業自有資金的項目，相關國家及地方法規均無明確要求及規定。

2地鐵運營期項目的分類及特點

摘要：文章從投資項目全生命周期管理思路入手，提出投資項目全生命周期管理應突出“效益最大化”原則，進而全面介紹了投資項目全生命周期管理的關鍵環節，包括前期準備工作、設置法人治理結構、融資管理、合同體系管理、概預算管理等，最后提出幾點關于投資項目管理的思考，以供相關人員參考。

關鍵詞：投資項目；全生命周期管理；PPP模式

1投資項目全生命周期管理思路

投資項目全生命周期管理聚焦點在項目管理，核心在全生命周期。以PPP模式為例，投資項目全生命周期包括：項目識別、項目準備、項目采購、項目執行、項目移交5個階段[1]。各階段主要工作如表1所示，除了執行階段的主導方為社會資本方以外，其余階段的主導方均為政府。投資項目全生命周期管理應突出“效益最大化”原則，以完成投資指標為第一要務，貫徹“開源節流、降本增效”理念，從合法合規著手，抓住“預算管理”的主線，強化“過程管控”的關鍵?？v向上通過準備階段深度對接、采購階段深度談判、執行階段深度策劃等關鍵環節的協同融合管理，拉通投資、建設、運營各環節，構建從SPV公司法人治理、合規手續辦理、融資、設計、采購管理到工程建設、運營管理的全過程管控體系，深研估算、做足概算、做優預算，強化開源、增效；橫向上通過施工引領設計、預算指導施組方案、施組優化成本，形成良好循環，促進標后策劃、合同體系、施工組織、勞務分包、物資設備、財務資金、財評審計、績效考核等各方面的協同管理，以成本管控為中心，實施全面預算、全成本核算管理，強化降本、節流；形成貫穿項目全生命周期、全過程管控的系統化投資項目管理體系。

2投資項目全生命周期管理的關鍵環節

2.1前期準備工作。正式投標前應履行公司相關管理要求，完成內部審批流程，包括標前策劃、投標請示、公司同意投標的批復，項目中標后還需完成投資前的審批流程，包括投資請示、公司同意投資的批復，至此完成內部流程，可組建SPV公司與政府方簽訂PPP合同。公司的投標批復或投資批復一般均帶有條件要求，為滿足內部管理要求，在與政府方簽訂合同前應展開談判，將滿足公司條件的內容添加到協議中，降低項目投資風險。一般包括調價機制、付費機制、風險分擔機制、退出機制、績效考核、使用者付費、運營維護、移交管理等[2]。

2.2法人治理結構。SPV公司注冊成立后應明確董事會、監事會及高管人選，政府方股權少，派駐董事少，但通常具有一票否決權，在制定SPV公司“三會”制度時應平衡各方利益，明確各自權責，為后續方案（設計方案、融資方案、績效考核方案、運營方案、移交等）制定提供保障。投資項目開標前的立項、規劃選址、可研、用地預審、環評、安評等前期工作由政府實施機構或出資代表辦理，在確定社會資本方以后，政府實施機構或出資代表繼續作為項目法人與現行法規沖突，所以SPV公司設立后要進行項目法人變更，取得變更批復文件并據此辦理“四證”及后續的竣工驗收合格證等相關手續，為項目融資、開工建設、竣工驗收等工作做好材料支撐，確保項目實施合法性并有序推進[3]。

1.什么是項目教學法

項目教學法是一種新穎的教學方法，與常規教學有著明顯的不同。在常規教學中，我們通常是根據課本的編排，將某個教學主題或單元通過課堂講授和學生的練習與作業來實施教學。項目教學法是在老師的指導下，將一個相對獨立的項目交由學生自己處理，信息的收集、方案的設計、項目實施及最終評價,都由學生自己負責，學生通過該項目的進行，了解并掌握整個過程及每一個環節中的基本要求。項目教學法主張先練后講，先學后教，強調學生的自主學習，主動參與，從嘗試入手，從練習開始，調動學生學習的主動性、創造性、積極性等，學生唱“主角”，而老師轉為“配角”，實現了教師角色的換位，有利于加強對學生自學能力、創新能力的培養。項目教學法是將一個主題或單元的教學融進一個真實的項目里去，讓學生作為某種社會角色在指定的時間內完成這個項目，在這個完成項目的過程中通過自主探究與合作實現對這個主題的學習。項目是現實中存在的而不是虛構的。學生在開放式項目或問題中學習，學生通常在一個較長的時間里，以小組為單位合作學習。學習中需要查找大量的資料，最終創建真實可信的學習成果。我給平面設計專業學生講授《書籍裝幀設計》這門課程時就采用了項目教學法，下面我就以設計《陽江八景》宣傳畫冊為例，介紹項目教學法的實施過程。

2.項目教學法實施過程

1）確定項目任務方案。

教師提出設計《陽江八景》宣傳畫冊的項目任務，學生分成三個小組代表三個廣告公司參加這個項目的競標。每個組里面的學生必須明確分工，他們要完成市場調研、參觀印刷廠、對“陽江八景”有關資料的收集、確定設計方案、制作展示效果圖，對自己組的設計理念進行闡述和推銷。

（1）項目內容選擇依據。

學生完成《陽江八景》宣傳畫冊這個項目任務的過程，實際上是平面設計專業的一個綜合運用的過程。他們要用到不同的設計軟件，比如PS、CD、AI等，在制作的過程中，還要用到版面設計、構成基礎、市場營銷、書籍裝幀設計、印前制作等知識，這樣學生真正的做到學以致用，將所學的知識真正的用到實處。