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中國的項目管理，是通過總結魯布革項目法施工經驗后，從1987年起在全國逐步推廣運用的。今天，項目管理已經成為建筑業界共同認可、普遍運用、矢志完善的模式。 一、項目管理在中鐵二局的實踐 中鐵二局推行項目管理主要經歷了四個階段: 1.項目法施工階段:1987年底，我們選擇二灘電站前期工程和西安阿房宮賓館工程作為項目法施工的試點摸索經驗，在此基礎上形成了《項目法施工實施細則》。從1990年起，新開工程項目全面按項目法組織實施，逐步發展形成了以局為主體的“局管”、以一個處獨立施工的“處管”和由工程隊獨立施工的“隊管”三種項目法施工形式。 2.目標責任成本管理階段:1997年起，我們開展了“學邯鋼、抓管理、練內功、增效益”活動，先后選擇西康線、鐵山坪隧道、銀灘黃河大橋、福泉高速公路等作為試點，推行目標責任成本管理。同年4月，公布《工程項目責任成本核算管理暫行辦法》，對項目責任成本管理進行了規范和細化，并在總結試點單位經驗的基礎上，明確了“在全公司范圍內建立起以市場為導向，以提高質量、降低成本、提高效益為核心，以強化分級成本核算為手段，以層層分解指標、實行一票否決的利益機制為動力，全員參與、全方位納人、全過程控制的符合企業實際的全員效益管理體制”的項目管理總方向。 3.全員效益管理階段:公司印發了《關于深化成本控制、開展全員效益管理的通知》，要求各單位“將成本控制從生產一線向企業二、三線延伸”，并明確了各個管理層次的職責。同時，各單位結合自身的實際，仔細分析施工管理和經費管理的特點，制定了本單位開展全員效益管理的實施方案及配套的管理辦法，逐步形成了全員效益管理的格局。 4.項目管理階段:隨著公司業務重心的轉移，經營領域的拓展和經營范圍的擴大，在進一步推廣和完善全員效益管理的基礎上，大膽探索新的項目管理模式。如西安繞城高速公路、京珠高速公路湖北段的運作，為非鐵路項目、低標工程的管理提供了新思路;“劉家山模式”的成功，創新了項目勞動用工、組織管理、成本控制、工資分配機制;接受委托承包興六高速公路建設管理等，從理論和實踐上為傳統施工企業拓展經營領域進行了有益的嘗試。 十多年的探索，項目管理帶給中鐵二局的變化是:對項目管理認識不斷升華，項目管理的理念得到強化;培育了一支項目經理和項目專業管理人員隊伍，逐步從粗放管理轉變為集約式、精細化管理;實現精兵強將上一線，推動了管理層和作業層的分離;逐步建立了內部模擬市場，優化了企業資源配置，提高了經濟效益。 二、與時俱進，不斷提高對項目管理的認識 新版國家標準《建設工程項目管理規范》中，把“項目管理”定義為:“企業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理”。項目管理“受控”可以取得好的經濟效益，提高公司知名度和美譽，促進市場的鞏固和拓展。反之，項目管理“失控”，則一損俱損，產生截然相反的結果。 加強項目管理是強化管理、深化改革的迫切需要。實行項目管理，要科學配置人、財、物、機、技等生產要素，由此要求我們走出傳統管理的思維定勢，注人新的管理理念，制定與項目管理相配套的各種規章制度和各項管理辦法，創新管理機制和管理模式，促進用工制度和分配方法的改革，促進企業內部模擬市場的建立和完善，促進管理的細化和加強，進一步推動生產關系的變革。毫不夸張地說，推行項目管理，是在逐步建立社會主義市場經濟新秩序過程中，深化施工企業管理體制改革的一個重要舉措。 加強項目管理是拓展市場、融人國際的迫切需要。項目管理是國際通行的管理模式。加入WTO，標志著我國經濟已融人世界經濟一體化之中，外國工程承包商將更多地進人中國市場，國內施工企業也將更多地走向國際市場。國內工程國際打法，國際市場國內競爭的局面，將迫使我們更有效地強化項目管理，遵守世界認同的“游戲規則”。 加強項目管理是提高質量、獲取效益的迫切需要。中鐵二局現實的經營狀況表明:業務重心轉移，非鐵路項目增長加快，鐵路和非鐵路任務份額出現比例逆轉的現象。而非鐵路項目具有項目小、標價低、獲利水平低及地域分散、人員分散、管理分散等特點，使得我們在項目管理上的難度和費用開支加大，效益難求。只有不斷提高項目管理質量，創新項目管理模式才是唯一的出路。 三、銳愈開拓，推動項目管理再上臺階 當前，中鐵二局在項目管理上的總體原則是:創新管理模式，下沉管理重心，落實管理責任，減少管理層次。 (一)嚴格項目管理制度和程序 工程項目報告制度。一是新中標工程報告制度。 每個項目中標后，投標主辦單位必須將中標通知書、合同副本、投標施組、任務劃分建議意見等相關資料上報公司，以便公司建立完整的工程臺帳，對項目實行有效控制。二是重大事項報告制度。一旦出現重大事故和影響公司聲譽的重大問題，必須立即上報公司。三是定期報告制度，以便公司隨時掌握和監控項目動態。四是工程完工報告制度，為公司建立工程信息庫、申報資質業績等提供可靠的信息源。 工程項目管理內部承包制度。工程項目中標后公司根據投標參與單位、項目特點、任務量大小及各子公司的施工實力，進行工程任務分配，同時明確項目管理方式。為了理順母子公司關系，分清各自的職責和利益，凡以公司名義中標的項目，公司與承擔施工任務的子公司在開工前，要簽訂內部(工程分包合同》;公司和各子公司要與下屬的項目經理部簽訂《項目目標責任承包合同》。合同內要約定各自的責、權、利，明確獎懲條款，通過內部承包合同的全面履行，確保項目管理目標的順利實現。#p#分頁標題#e# 工程項目審批制度。對公司確定的重點工程，項目實施單位必須及時編制實施性施工組織設計，報公司審批。施組中要明確物資采購供應、勞務分包、質量控制、安全措施等關鍵工作的管理，以及關鍵工序的組織安排，做到均衡生產。公司對重點工程實行全程監控，對重大技術方案要嚴格審查，以減少重大技術失誤，提高項目管理水平。 分包隊伍資格準入制度。實行協作隊伍進場資了格審查制度，由公司工程部歸口辦理準入證并建立合格分包商名錄，著重審查資質、營業證照及其他手續是否齊備，施工業績是否優良。在確認其資質高、信譽好、實力強、業績優后，方可核發《勞務分包準人證》。對進人名錄的分包商要實行動態管理，定期進行跟蹤考核、記錄業績、年審評定、優勝劣汰，嚴格控制數量，保證分包隊伍質量。 工程項目內部.告制度。推出《工程項目內部警告制度》，對工程項目實施過程中未嚴格兌現投標承諾，工程進度嚴重滯后，施工現場、安全質量、勞務分包等方面管理失控的單位，給予內部普告處罰。凡受到內部警告的單位，根據不同的警告內容，給予經營投標停牌一個月直至扣減鐵路任務的處罰;對公司受到業主黃牌警告的項目，公司指揮部和區域分公司也將因監管不力而受到處罰。 區域分公司項目監管制度。區域分公司作為公司派出機構，以片區經營工作為主，并對片區內所有委托管理項目和子公司自管項目實施有效監管。 各項目經理部和子公司必須服從區域分公司的協調、監管。公司嚴禁區域分公司直接組織施工，嚴禁將中標工程項目分包及轉包，更不允許假借業主名義變相參與工程管理。堅決禁止采用賣牌子、收點子的方式，發現一起重處一起，決不姑息。 兌現工程項目考核制度。公司內的每一個項目都要細化項目管理的各項指標，對項目部實行階段性的工作考評和完工后的績效考核，要按《項目目標責任承包合同》嚴格兌現獎懲。 (二)嚴格兌現合同承諾 堅決兌現合同條款和投標承諾。要牢固樹立誠信意識，對工程項目嚴格按照合同約定進行管理。 經營部門和分公司在投標時要充分聽取各子公司的意見，編制標書必須考慮項目經理及班子成員能否到位，各項承諾能否兌現。各子公司在承擔施工任務時要根據業主要求、合同內容和自己的承諾，早作預案，早作準備，充分考慮新上項目的特點、工期和施工方案，在人員、設備、材料、資金等方面全面兌現承諾，贏得主動，避免一開始就出現“起火冒煙”、業主亮“黃牌”的情況。 切實抓好文明施工。文明施工是項目業主日常檢查和競賽評比的主要內容之一，也是企業良好形象的最直接的體現。工程干得快，文明施工差，也不能讓業主滿意，不能讓社會滿意?？梢哉f，文明施工是關系到企業的形象大事，一點都不能馬虎。要加強宣傳教育，增強現場管理和作業人員的文明施工意識，增強主人翁責任感，落實公司形象戰略，把公司形象戰略的外在要求變成自覺行動，體現中鐵二局良好的企業形象。 強化環保水保工作。目前，很多工程要求把環保水保措施納人施組，作為審查開工的必須條件。工程質量干得好，但因環境保護工作未做到位而被罰的情況時有報道，應該引起重視。必須高度重視，建立健全環保水保工作的組織領導體系，指定專人負責環保水保的具體領導工作，做到職權分明，責任明確，環環相扣，層層落實。要把環保水保工作與施工生產同步布置，同步檢查，確保優質完成建設項目的同時，優質做好環保水保工作。 (三)切實提高項目經濟效益 妥善處理投入與產出的關系。作為企業沒有投人就沒有產出，項目的運作也是一樣。我們要區別對待不同的工程項目，認真做好各方面預算，不能搞一刀切。 絕不能出現項目還沒有產出，就抽走資金，涸澤而漁，讓項目處于停滯狀態，工期、質量無法兌現的現象。否則，業主不滿意，黃牌四處亮，結果是既損害企業形象、項目工期拖延，又給項目帶來了更重的成本負擔。 全面推行目標成本管理。每個工程項目在開工前一定要根據項目的中標價、當地的市場因素及有效定額，反推出紅線成本目標，建立成本預測報警制度，控制各種費用，減少效益流失。要推行項目成本核算制，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。 要改變過去那種“千軍萬馬齊上陣，建制隨著項目走”的施工方式。實行動態配置生產要素，編好施工網絡計劃，高效配置人力、物力和財力等資源，做到合理、節省、有效。 建立內部“五大市場”。建立規范的企業內部人才、勞務、材料、設備和資金五大市場，鼓勵競爭，優勝劣汰。認真借鑒其他企業的成功經驗和成熟做法。 建立完善內部市場，優化組合現有資源，使施工企業以最小的投人、最高的效率、最低的成本，實現項目管理的效益最大化。 加大現場管理力度。樹立勤儉辦企業的觀念，在減人增效、節支降耗、堵塞漏洞上下功夫，有效防止項目財務賬目不實、采購“暗箱”操作、生產“跑、冒、漏、滴”等問題，堅決禁止鋪張浪費、大手大腳的行為，禁止自己出政策獎勵自己、現場濫發獎金的行為，禁止犧牲企業利益、謀取小集體利益的行為。樹立“質量就是效益”、“安全就是效益”的觀念。做到質量上“開工必優，一次成優”，安全上“一路綠燈，一帆風順”，避免返工重做、處理事故等不必要的浪費和損失。 吃透合同精神.爭取項目收益?，F在許多業主都實行項目投資包干，但這并不等于一攬子全都包死。 如果仔細研究合同條款，應該是有工作可做，有收益可拿的，關鍵是如何運作。如果離開了合同，仍然按老辦法盲目操作，必然會吃虧碰壁，做無用之功。我們必須主動研究合同中的包價調整、變更設計、技術措施、驗工結算等條款，吃透合同精神。在此基礎上，準確地找出“彈性”條款，收集好基礎資料，及時向業主和設計單位反映，提出索賠，求得理解和解決，爭取更好的收益。#p#分頁標題#e# (四)努力培養高素質的項目經理隊伍 增強項目經理的大局意識。有些項目經理目光短淺、狹隘，有時為了自己的利益，對業主和公司安排的工作一拖再拖，影響公司的形象，直接危及到企業的經營戰略。一個合格的項目經理首先應做到的就是能站在公司生存和發展的高度，以大局為重，自覺服從業主和公司的整體安排。做不到這一點，就是不稱職的。 建立健全項目經理考核、評比、晉級制度。要從項目經理委任制逐步過渡到競爭招聘制，通過個人自薦、資質審查、答辯講演、擇優選聘的方式讓素質高、業務精、責任心強的項目經理走上相應的崗位。 要制定與項目效益和各項技術指標掛鉤的辦法，實行項目班子集體風險抵押，強化對項目經理的約束、管理和監督。在項目管理中，對發生重大失職、違法違紀，給單位造成惡劣影響或出現重大虧損的項目經理、項目主管單位應采取果斷措施嚴肅處理。對干得好的項目也應認真兌現獎勵條款。同時，對項目經理要實行年度考核制度，并建立項目經理檔案，對項目經理這一寶貴資源實行動態管理。 從實踐中培養項目經理。在激烈的市場競爭形勢下，市場要求項目經理不僅是視野開闊、適應市場經濟的“通才”，也要求他們是精通企業經營管理、專業技術過硬、富有創新精神和創業能力的“專才”。因此，要充分認識項目管理隊伍建設的重要性和緊迫性，認真抓好項目經理的繼續教育和后備管理人才的儲備，在集中培訓的同時，充分發揮高、難、新、特、重項目的“搖籃”作用，堅持讓管理人員在實踐中成長、成才，實現“干好一批工程項目，出一批優秀項目經理”的目標。要按照不同的專業類別、年齡和知識結構，建立項目經理人才庫，并實行動態管理，確保在新項目投標時，在人才庫中有足夠的項目經理人選，在項目施工過程中，項目出了問題有相應的后備項目經理能替換，使項目經理的使用和管理形成良性循環。 公司、橋梁機械制造廠、物資公司、置業發展公司等被改制為由集團公司控股的10個子公司，基本形成了集團現代企業制度的框架。 2.剝離企業辦社會職能。按照建立現代企業制度的要求，本著經營職能與社會職能分離的原則，成立了集團社會事業管理中心，將集團原部分房地產管理，養老、工傷、失業、醫療保險，離退休職工管理等職能;將文教衛單位、后勤服務機構和部分非主營單位劃歸社會事業管理中心，實現了社會事業與主體企業的分立。 3.推進企業機構改革。對集團公司機關職能部門進行了精簡和重組，原21個部門精簡到11個。同時，強化了集團公司經營職能。在原開發部、工程管理處和技術發展處基礎上，組建了經營開發中心、工程管理中心、技術發展中心、設計事業部等4個事業部;組建了機械租賃分公司、海外工程分公司、武漢分公司、浙江分公司、深圳分公司、海南分公司、重慶分公司等7個分公司，使機構設置更加合理，較好地適應了市場競爭的要求。 4.實行競爭上崗和減員分流措施。堅持公平競爭、擇優選用的原則，全員競爭上崗，公開競聘。通過競爭上崗，機關人員年齡和知識結構進一步優化，員工競爭意識和敬業精神進一步增強。 5.推進分配制度改革。推行了子公司經營者年薪制、項目經理期薪制和集團公司崗薪制改革，使員工收人拉開檔次，初步建立了現代企業薪酬機制。 6.積極推進集團股份制改造，主輔分離，兩層分開，以及分離企業辦社會職能。這是集團公司根據黨的十六大精神和國企改革的新形勢，著力推進的幾項重要改革舉措。 股份制改造，是將集團橋梁主業，包括鐵路、公路和其他土建業務整合在一起，組建為一個以工程總承包和專業承包為主，包括勘測、設計、科研、施工、檢測評估等完整土建業務鏈的橋梁科技股份有限公司，并力爭上市。以此優化內部結構，精于做強主業，推進產權多元化，拓寬融資通道，打造集團新的競爭優勢。 主輔分離，是根據原國家經貿委等八部委聯合下發的《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》，對集團主業與輔業實施分離，將非主營企業和實體逐步改制、改組，創辦為面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，分流安置富余人員。其核心是國有資產和國有企業職工身份“兩個t換”，是一次傷筋動骨的改革。 兩層分開，是將集團現有施工作業層逐步與主體企業實施分離，分別組建為面向社會大市場、具有獨立法人資格的專業化勞務公司。 通過以上改革，促進大橋局進一步向管理技術密集型企業邁進。 三、堅持以人為本、加快科技創新.提升企業核心競爭力 人才和科技是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業決勝市場獲得持續發展的關鍵。 1.大力培養企業高層次科技人才。我們通過逐年引進、定向培訓、雙向掛職鍛煉、出國考察深造等多種途徑，使企業科技人才隊伍不斷壯大。集團現擁有高級工程師629人、教授級高級工程師70人，并擁有中國工程院院士2人、中國工程設計大師3人、享受國務院特殊津貼專家30人、國家級有突出貢獻專家3人、省部級有突出貢獻專家17人、省部級青年科技拔尖人才ro人。 2.繼續推進橋梁科技創新。對大跨度斜拉橋、懸索橋和鋼管拱橋關鍵技術的研究開發保持國內領先水平。對特大型橋梁基礎施工工藝，如鉆深大于100米的鉆孔樁施工、地下連續墻施工和重型沉井等工藝的研究和應用取得新的突破。其中一些技術在渝懷鐵路嘉陵江和長壽長江大橋等工程的運用中，大幅度地提高了工程進度和質量。結合東海大橋、杭州灣大橋的施工，對跨海大橋施工技術和裝備的研究開發取得重要成果。橋梁科技創新取得了新的豐碩成果，2002年，蕪湖長江大橋大跨度低塔斜拉橋板析組合結構建造技術獲得國家科技進步一等獎，這是該年度國家唯一的土木工程一等獎。#p#分頁標題#e# 3.大力提升技術裝備實力。結合一批重大橋梁工程的施工，研制開發了一批具有國際、國內先進水平的橋梁施工機械設備:如開發研制的大跨度(64/%米)預應力混凝土梁造橋機，榮獲1999年度國家科技進步三等獎;開發研制的JQ600型下導梁架橋機，榮獲2001年度國家科技進步二等獎。根據我國鐵路運輸向“高速、重載、安全”發展的需要，研制了我國首臺160噸軌道伸縮臂鐵路起重機，填補了國內空白。為適應上海東海大橋和寧波杭州灣跨海大橋的施工，用巨資打造2500噸海上運架梁起重船，該船為國內首艘大型雙體工程起重船，也是世界第二艘同類型船舶，極大地增強了集團的技術裝備實力。 四、實施經營創新，開辟企業經營新天地 近年來，大橋局集團根據市場變化和企業長遠發展的需要，對經營觀念和策略作了較大的調整，較好地適應了市場競爭，使生產經營步人了持續、穩定、健康發展的快車道。 1.依靠科技領先和品牌信譽贏得市場。充分發揮集團科研、設計、施工、制造、工程咨詢與監理五位一體的優勢，依靠科技優勢、品牌優勢和名優工程的輻射力和影響力，堅持競爭戰略，成功地開發承建了國內外多座特大型橋梁工程。 2.推進多元化經營戰略。由單一建橋走向了以建橋為主，同時進行鐵路線路、高速公路、港口碼頭、水利、隧道和市政工程建設等多元化經營之路。尤其在鐵路線路、高速公路領域發展較快，已步人了穩定快速發展階段。承建的非橋梁項目已占到總任務的60%以上，多元化經營格局已經形成。 3.大力實施“走出去”戰略。繼開發承建了孟加拉帕克西橋之后，去年參加了澳門第三跨海大橋澳當三橋的竟標，在11家國際知名建橋企業的激烈角逐中，一舉奪魁，取得設計施工總承包權。今年與香港金門公司、瑞典斯堪斯卡公司聯合中標承建的港深西部通道香港后海灣跨海大橋工程，合同總價為21.88億港元。 經營開發不斷邁上新臺階，新簽合同額連年刷新紀錄，2002年突破60億大關，比上年增長68.4%，比1999年翻了一番。 五、推進管理創新，夯實企業發展墓礎 構建與公司制相適應的制度體系。建立健全了集團公司法人治理結構、議事規則和工作制度、集團內部關系規則，經營開發、工程管理、財務管理制度，以及分配制度、經營管理者選拔、聘任、管理暫行辦法等。為管理的科學化、制度化、規范化提供了重要保證。 1.規范完善項目法施工，高度重視在建項目管理工程。在優化項目管理模式、加強成本管理、完善考核監督體系、推行物資統一采購配送等方面進行了新的探索。為深化項目法施工，編制了操作性和指導性較強的《工程項目管理手冊》，同時加強項目管理經驗的交流和推廣，力爭通過不懈努力，在兩三年時間內形成一套成熟的、與國際接軌的項目管理規范和模式。 2.加強安全質量管理。堅持貫徹“安全第一，預防為主”方針，不斷加大安全生產投人、加強安全規章制度建設，使安全事故得到有效控制，使集團公司連續三年被評為“全國安康杯競賽優勝企業”。通過更新質量理念，創新質量管理手段，集團公司榮獲了“全國先進建筑施工企業”和“全國建設工程質量管理優秀企業”稱號。長東黃河二橋、蕪湖長江大橋、夷陵長江大橋相繼又奪得中國建筑工程“魯班獎”。 3.努力探索公司制改造后財務管理的新思路、新辦法，取得新成績。成立了集團公司資金結算中心，對資金實行集中統一管理，會計委派制不斷得到完善。對涉外財務、外匯、稅收等方面作了有益探索并培養了人才。 創新是企業決勝市場、贏得成功的一柄寶劍。大橋局集團將緊握這把利器，在未來的發展道路上披荊斬棘，鑄就新的輝煌。
