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摘要：近幾年，隨著國內制造業的轉型升級發展，制造公司需要頂住激烈的競爭壓力才能夠在整個市場中獲得立足之地。制造公司需要加強對單位內部財務工作的控制，來提高單位內部的財務管控水平；通過利用業財融合的管理模式來壓縮產品的生產成本，提高制造公司的利潤空間；在推動業財融合當中，組織內部的財務人員去了解業務活動，并在業務活動中推動財務政策的落實，以及加強對各金融成本管控。
關鍵詞：制造企業；業財融合；成本管理
在制造公司內部，經營管理人員和生產人員通常都會運用傳統的生產管理模式來開展各項產品生產和銷售等運作活動。部分高層的領導人員比較關注單位內部業財融合的推動過程，但是這些管理人員自身管理思想理念還不夠先進，有些職工認為這些理念會降低工作的效率以及造成實際的生產經營業務產生更多的管理問題。
一、業財融合理念的融入
制造公司內部的生產人員數量眾多，這些工人教育水平不高，對于新興的業財融合理念接受度不高。需要單位內部的人事部門大力地推動業財融合的宣傳工作，來讓業財融合的新興模式融入一線的生產線上，讓普通的職工都理解到業財給自身工作帶來的好處，也要將業財融合的管理方式落實到員工的各個作業環節中；公司的一把手和高級人員要加強對業財融合在整個公司經營領域中融入的分析，并結合公司未來的產品生產計劃、經營發展規劃，來制定業財推進的實施計劃，將計劃作為引領業財融合實施的核心推動工具；并且制造公司的中層管理人員也要接受上級領導人員給自身開展的業財融合指導。在整個單位中，將業財融合的有關理念落實到部門的工作內部，也要向部門內部的員工去講解業財融合的有關知識和方法，才能將業財融合在產品研發、采購、生產、銷售等各環節中進行滲透和融合。
二、業財融合的組織要牢靠
在當前國內部分制造公司內部的業財融合模式應用當中，業務部門往往認為只要管好自己部門的事項，就可以完成公司下達的經營計劃，造成這些業務人員和財務工作之間并沒有太多的溝通和聯系，為業財融合的開展帶來了諸多的困難。在制造公司推動業財融合工作前期，就要在單位內部創造良好的業財融合管理氛圍，建立業財融合的組織。一方面，制造公司要建立橫向的溝通機制，來加強財務部與其他部門間的聯系，建立一個橫向的組織模式。制造公司可以借鑒項目型組織架構，來優化梳理單位內部的組織，并建立業財融合的管理部門，業財部門去主動推動公司內部組織變革，以及增強各部門之間的協作；將業財部門作為工作推廣的管理平臺，對組織架構進行優化調整，可以提升單位內部職工對于業財融合工作推動重視程度，以及增強對業財融合的認識和理解，才能夠加速推動單位內部業務工作和財務工作之間的聯合。另一方面，制造公司在單位內部選聘優秀的業務骨干，作為業財融合的核心力量；并將這些管理人員培養成精通產品生產、研發制造、財務管理知識的專家型人才，能夠為業財融合推動而儲備人才隊伍。
三、掌握必要的業財融合方法
在制造公司融入業財融合的期間，單位內部的領導人員和普通員工都要提高對業財融合的重視程度，并且在單位內部組建業財部門以及培養業財人才，才能夠為公司創建良好的業財融合環境。在此基礎之上，制造公司也要應用合適的業財融合方法，來推動業財工作的落實，引導單位內部的職工去研究新型的業財融合方式。例如，研究全面預算、作業成本法等方法，結合當前制造公司的具體經營狀況和產品市場狀況，以及根據外部經濟環境變化，來選擇合適的方法和工具，并對現有的方法工具進行一定的改良，才能夠提高這些工具與實際公司經營的匹配度。此外，制造公司也要對標桿行業內部的優秀企業，重點研究其內部應用的業財融合方法，通過學習標桿企業的優秀管理經驗，才能夠提高業財融合的管理效果，避免公司在開展業財融合時走一些彎路，而影響了公司正常業務的開展和運作；公司內部的職工也要學習和汲取之前運用方法工具不足的經驗，研究使用業財融合工具的方法，才能避免產生同樣的問題。
四、推動業財融合的標準化建設
在制造公司的正常經營期間，要給單位內部的各個業務線、產品的生產運作環節制定相應的標準化操作流程和標準化的規范，進而提高各產品加工制造業務的發展；并且要嚴格統一各個生產車間內部操作作業的步驟和要求，在推動業財融合期間，設計單位內部各業務部門在統計數據、計算數據方面的標準，確保財務數據和業務數據的格式統一。才能夠提高單位內部各業務數據財務數據的流通和共享，避免造成業務部門與財務部門產生的隔閡。通過推動制造公司內部財務工作的標準化，并建立相應的財務管理標準體系是推動業財融合的重要保障。一方面制造公司要設計完善的財務制度和流程，避免單位內部的財務制度、流程相沖突，也要提高各業務部門之間的運作協同效率，并建立統一的業務財務數據管理標準。另一方面，制造公司也應該在單位內部構建信息系統，通過利用信息系統標準化的操作流程和數據，來促使業務系統與財務系統的銜接和對接，才能夠保證公司內部的數據高效流動傳輸，提升單位內部業務工作的業務與財務工作的銜接性和協同效率。
五、明確業財融合推動的重點
在制造公司運用業財融合的管理模式期間，國內部分制造公司并沒有制定好推動業財融合工作的重點，造成后期的執行工作存在一定的方向性的偏差，會影響其正常業務的開展，也會影響業財實施的效果。制造公司應該結合單位內部的產品生產研發制造的具體狀況，來考慮業財在公司內部重點推進領域，并根據制造公司的外部經營發展環境和制造公司的經營戰略，結合不同的戰略特點，來選擇重點領域去推進。例如，國內部分制造公司希望通過改善核心產品的生產流程，以及推動核心業務的發展，來帶動整個公司的經濟效率的提升，因而，在推動業財融合時，就會考慮核心業務實行業財融合模式。也有部分制造公司認為通過利用業財融合的管理方式，可以為公司帶來較大的經濟效益，也能夠推動公司經營模式的轉變。這些公司的高層領導人往往比較重視業財融合與實際生產業務的融入，也有部分制造公司比較看重單位內部的投入產出效率，就會給單位內部的經營效率較高的業務應用業財融合。在公司選擇業財融合的重點推進領域之后，就要將公司內部的優質資源集中，并應用到該領域，開展業財融合模式的落地實施。當制造公司在重點領域成功應用業財融合模式之后，就可以根據在該領域中所掌握的工作經驗，來逐步向其他業務進行推進，才能推動整個制造公司內部，全部經營業務的業財融合的普及，以及增強業務與財務工作之間的銜接和協作，才能提升單位內部整體的經營效益。
六、結語
在制造公司的經營中，企業要加強單位內部業務與財務之間的聯系溝通，并且應用業財管理模式，來推動單位內部經營管理方式的變革。在推動業財融合期間，要制定相應的實施計劃，以及要提高單位內部職工對業財融合的重視度；并開展相應的業財融合管理培訓，提高業務人員的專業水平，也要在公司內部打造一支具有復合型的知識結構的高端人才；在制造公司內部組建獨立的業財部門，也要給部門配備既懂業務知識，又懂財務知識的綜合管理人員，才能有效推動業財融合在整個制造公司內部的應用。
參考文獻：
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作者:崔玲玲 單位:煙臺杰瑞石油服務集團股份有限公司