分包施工總結范例

1項目實施前期策劃

在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，主要是項目實施策劃，選定先進的施工方案，選好勞務分包商和材料供應商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預案，建立合理的項目激勵機制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據，綜合考慮各種因素。可以同時制訂幾個施工方案，從中優選最經濟合理的一個。

1.2選擇合適的勞務分包單位

公司工程部門和項目部應該根據施工專業、內容及性質劃分分包范圍。由公司預算部門與項目部聯合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標，選擇低價合理的分包隊伍。當然前提是參與投標的分包單位的資歷、資質和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

一、嚴格控制進場原料的質量

凡是進入施工現場的原材料，進場前進行自檢查看出場檢驗報告、生產科可證、備案手續等資料的同時，應向項目監理機構提交《材料報驗審批單》并附各種報告。在建設單位、監理單位的見證下取樣復驗，確保取樣合格、報驗手續齊全有效質量合格后，方可用在工程實體上。

二、確保施工環節質量管理的環境處于良好狀態

良好的施工質量管理環境即施工承包單位的質量管理體系和質量控制目標、方法處于有效控制狀態并運轉正常。系統的組織結構模式、管理制度和細則、檢測檢驗制度及標準、人員配備等方面是齊全、完善和明確的,確保質量責任制落到實處，這樣才能有效控制好施工環節的質量環境處于良好狀態。

三、進場施工機械設備性能及工作狀態的控制

施工現場作業機械設備的良好性能狀態，可以為水利工程質量的控制提供良好的設備技術支持。為了發揮施工機械設備良好的性能狀態和保持最佳的運轉效果，施工總包單位應事先做好現場機械設備的性能狀態及運轉效果的質量控制報審資料，包括施工機械設備的進場檢查、機械設備工作狀態的檢查、特殊設備安全運行的審核以及大型臨時設備的檢查、各種機械設備的年檢資料、各類技術參數等，確保設備在檢驗有效期內使用。

四、嚴禁工程轉包、分包

1施工組織設計的重要性

在工程項目中，簽訂合同之后，將明確的施工條件和施工要求提出于合同承包中，全面總結了這些因素，形成了一套完善的施工方案。在工程承包合同中，非常重要的一個組成部分就是投標書。只有經過了監理工程師的審核以及雙方的共同協調，才可以修改和完善施工組織設計，在整個過程中，需要訂立相關的合同，因此，在工程承包合同中，非常重要的一個組成部分就是施工組織設計。施工組織設計可以對施工起到有效的指導作用，但是因為它還可以發揮承包合同的作用，那么就有著更大的作用;可以有效指導工程結算，施工方案會對工程造價產生影響，同一工程如果采用了差異化的施工方案，就會有著不同的工程量和造價。而在工程投標報價中，需要計算實際工程量，并且套用單價，那么在確定的過程中，就需要充分依據施工組織設計來進行。

其次，施工組織設計可以對工程索賠起到有效的指導作用，如果業主沒有將施工條件提供出來，如施工圖紙、施工場地等，就違反了相關的約定。如果業主要求在施工過程中，不能依據施工方案或者施工進度來進行，那么就需要雙方進行討論和協調，這樣才可以施工。如果因為這些因素對施工工期造成了影響，施工企業可以向業主索賠，包括工期索賠和經濟索賠兩個方面，施工組織設計是索賠的主要依據。在施工全過程中都需要應用到施工組織設計，它有效集合了技術、經濟以及管理和合同等，它除了作為合同文件之外，還是一份詳細的施工計劃。因此，監理工程師就需要對其嚴格監理，對其實施情況嚴格監督，并且對于承包商變更和修改施工組織設計的行為也需要嚴格控制，如果對施工組織設計擅自修改或者變更，就違反了相關的約定。

2施工組織設計的編制

過去通常是從技術角度上來編制施工組織設計，內容較少，如施工方案、臨時工程、施工進度計劃、采取的一系列技術措施和組織措施等。隨著市場經濟體制的確立和完善，在此基礎上，還需要將合同履行的需求充分納入考慮范圍，在編制的過程中，需要有機綜合技術、經濟、合同和管理，因此就需要增加施工組織設計的內容，發展方向是項目管理規劃。在項目管理規劃內容方面，依據我國的相關規范要求，如果將項目管理規劃替代為施工組織設計，施工組織設計就需要保證項目管理規劃的要求能夠滿足。在對項目管理規劃進行編制和管理時，需要嚴格依據相關規范來進行，這樣才可以促使工程施工項目的管理水平得到提升，并且可以有效接軌于國際慣例。在招投標時期，需要按照這些方面來編制施工組織設計:

(1)業主需要提供的條件，因為在工程承包合同中，施工組織設計是非常重要的一個部門，需要對承發包雙方義務進行規定。雖然業主應盡的義務已經在工程承包合同文件中規定了出來，但是施工組設計規定的業主義務卻更加的詳細和全面，如施工圖、施工場地的提供、水電供應、材料設備等，并且還需要將施工條件提供的時間、地點以及數量等給全面說明出來，提高了操作的便捷性，并且日后索賠起來比較的方便。

(2)在工程分包方面，通常情況下，可以將工程分包劃分為兩種，一種是承包商分包，另外一種則是業主分包，我國法律嚴格限制了工程分包。對于承包商分包，需要保證業主允許，并且說明于投標書中，并且分包工程的所有責任都是由承包商承擔的;因此，承包山分包工程的施工組織設計應該被涵蓋于施工組織設計中。在招標文件中需要聲明業主分包工程，在承包商的施工組織設計中，分包工程的施工組織設計是不被包括在內的，但是需要將業主分包工程的具體情況給列出來，如交工驗收時間、進出場時間等等，這樣可以更好的監控分包商。（本文來自于《江西建材》雜志?！督鹘ú摹冯s志簡介詳見。）

摘要：合同是當事雙方要共同遵守的基本約定，是維護自身利益的基本保障，施工承包合同與分包合同均要貫徹《合同法》、《建筑法》、《招標投標法》等國家有關法律、法規，適應建設市場的新形勢。

關鍵詞：施工；合同；管理

一、施工企業合同管理常見問題

1.施工承包合同管理常見問題

（1）施工承包合同評審流于形式。中標后業主或提出新增約定條款，或提出其他費用一次性包死等要求，由于市場競爭的日益激烈，迫使施工企業在生存的權衡下簽訂施工承包合同，最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現背離，從而為施工承包合同的順利執行帶來很大困難。（2）施工企業對合同管理體系和制度建設不夠重視。合同管理流程不夠明確，合同歸口、分級、授權管理機制不夠健全，缺少必要的合同審核程序，缺乏對合同管理的有效監督和控制。（3）施工承包合同管理與投標管理缺乏有效銜接。施工合同與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式向下傳遞，合同交底內容不全面、缺乏關鍵控制點，執行者不能完全了解投標時的各種背景條件，使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中缺乏有效銜接，導致二者嚴重脫節。（4）施工承包合同履約率較低。在履約過程中經常會出現不同程度的合同變更，但是部分負責履約的合同人員對這種變更的及時性沒有充分的意識，最終導致了施工企業產生損失。

2.施工企業分包合同管理常見問題

（1）分包方引入機制不健全。不同的施工企業對分包方引入的規定不盡相同，但執行過程中不同程度的存在著上級制度不完善、規定不明確、執行無標準、有標準但執行不到位的情況。（2）存在先進場后簽合同的現象。部分施工項目進場后不能及時進行招標及合同簽訂工作，影響施工的正常進行。為趕工期，合同未簽訂即進行施工，或邊談合同邊施工，嚴重違反企業管控紅線，易產生合同糾紛。（3）分包合同示范文本不規范或無統一范本。分包合同條款與國家相關政策法規有所違背，或部分施工項目自行制定、修改合同文本，不能滿足依法合規的基本要求。（4）分包合同簽訂過程中手續履行不完善。分包合同簽訂過程中，存在法人簽署時無法定代表人證明書；由人簽署合同時無法人授權委托書或有委托書卻無授權人及人手簽；合同簽訂時日期簽署不完整等諸多問題。（5）分包合同執行過程中隨意性較強。合同執行過程中，出現新增施工內容或原有內容超過原合同數量時不能及時簽訂補充合同；簽訂合同時的現場負責人不在現場委派第三人行使權力，卻無第三人委托書；合同簽訂時約定的增值稅稅率與分包方最終開具的稅率不一致，導致重新變更合同。（6）分包結算時手續不完善。分包結算時基礎數據不完整，雙方簽認手續不齊全，不能按照合同約定進行材料及各種罰款的扣除；分包結算單由與合同無關的第三人簽署。（7）不能及時簽訂分包退場合同。分包合同履行完成后，未按合同約定及時簽訂書面退場合同，或退場合同由與合同無關的第三人簽署，存在極大的法律風險。

1、建立健全合同管理體系

工程項目進場后，就要成立合同管理小組，項目經理為小組組長，為合同管理的主要領導，經營部作為合同管理的主管部門，小組成員包括人事、機械、材料、財務等相關部門負責人。經營部有明確的合同專管員，負責合同文件起草、協助項目領導簽訂合同、合同結算、合同章的保管、合同雙方來往文件、合同執行情況等的驗證及資料整理。

2、合同訂立

在工程分包過程中，為了保護合同雙方的合法權益，維護社會經濟正常秩序，雙方要就具體施工內容簽訂書面合同。合同應本著平等、自愿、公平、互利的原則進行簽訂。作為合同管理人員應增強法制觀念和自我保護意識，主要應加強以下三方面管理。

2.1分包方的選定

要堅持“貨比三家”的原則，對多家分包方進行評審。要選擇信譽好、有過類似工程施工經驗且質量優良，人員、設備配備精良、有相應墊資能力、且管理人員素質高的隊伍，分包方要有相應的資質及營業執照，嚴禁發生二次轉包的現象，從而影響工程質量及安全。

2.2合理確定分包單價

［摘要］總結工程總承包模式在我國的應用現狀及工程總承包合同的特點，介紹總承包合同管理的一般程序，并結合所在單位承接的市政工程總承包項目的具體實踐過程中出現的問題，對市政工程總承包項目合同執行的重難點進行了分析總結，提出了相應的合同管理經驗，可供類似的項目的合同管理工作借鑒。

［關鍵詞］市政工程；工程總承包；合同管理

1工程總承包的現狀

工程總承包模式在我國的應用始于20世紀80年代，并己從化工、石化行業逐步擴展至冶金、電力、鐵道、石油天然氣、水利、建材等行業。目前，在建筑工程、市政工程行業中工程總承包模式也得到了大力推廣。市政基礎設施建設主要使用政府財力資金，工程竣工后對建設單位而言，有基于各分項合同的項目結算，也有政府對財政資金使用情況的項目審計。工程總承包合同及其管理的法律基礎，與各階段分別實施的項目相同，主要包括國家或地方頒發的法律及行業主管部門的管理規范。

2工程總承包合同的特點

工程總承包可以更加有效的控制工程成本與進度，提升項目完成質量。工程總承包合同一般采用總價合同，合同范圍內基本不用再支付索賠及簽證費用，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。對于承包商而言，業主介入項目的程度低，總承包商有更多的自主權，有利于充分發揮總承包商的主觀能動性?？偝邪特撠燀椖康娜^程或若干階段，有利于保證工程建設各環節的連續性，減少責任盲區，有利于控制項目進度和成本，確保業主既定項目總目標實現。工程總承包合同結構簡單，責任分配更加明確。工程總承包合同價格不僅包括勘察費、設計費與施工費，根據雙方合同約定情況，還可能包括設備購置費、總承包管理費、專利轉讓費、研宄試驗費等。與勘察設計施工分別發包的模式相比，發包人將勘察、設計與施工范圍內的工作委托給一個總承包人負責，發包人的組織和協調工作量少，工程質量事故責任明確，一旦有不良事故發生，可減少業主和承包商之間的糾紛。

3—般程序與重難點

     項目管理是建筑企業成本控制中心、利潤源頭，同時也是風險的策源地。國家建設部《建設工程項目管理規范》對項目風險管理作了一般規定，對項目風險識別、風險評估、風險響應、風險控制作出了綜合性、提示性、綱要式的列舉，但由于施工企業及工程項目千差萬別，因此風險管理方式方法也不一樣。作者根據多年風險管控實踐經驗，淺談一下建設企業如何加強項目風險管理。

一、風險管理的必要性

風險管理是指經濟組織對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效地控制、處置風險，以最低成本實現最大安全保障，減少不確定因素對項目的影響。項目風險是一種客觀存在，是不可避免的。而對其監控是為了準確、及時地發現風險并進行實地評估、分析，并試圖通過系統的監控方法和組織內部的有效管理，把風險縮減到最小的程度。

在許多單位的項目管理中存在著對風險認識的差異、判斷風險發展趨勢的不同、管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經驗與水平、現場處置能力、協調關系能力、責任心及利益分配干擾等客觀情況的影響，許多項目部的管理人員對風險的識別與認識不到位，造成錯誤地認識，甚至認識不到潛在風險，或者麻痹大意，疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰機，從而錯過了風險控制的最佳時機，擴大了經濟損失。因此，要讓風險防范控制措施發揮作用的先決條件在于做好動態的風險監控工作。

二、建立立體的風險管控體系

項目風險控制是根據項目前期制訂的計劃和標準，經過綜合評價，突出重點掌握的環節，以達到出質量合格產品、按期限完成任務、降低成本創造利益的最大化為目標，進行施工組織設計、工期計劃、成本控制計劃。在項目實施后，定期比較分析，然后將需要調整內容補充到計劃中，并貫徹到實施中去。有效的風險監控的概念在于對組織的完善，在運行中收集數據評估進度、成本及質量標準，及時、定期地與標準值相比照，并結合其它變化，結合目標論證需要調整的因素，采取必要的風險控制措施，或者補救措施，這種內附監控貫穿于工程項目全過程。

要對項目風險進行管理，首先要對風險因素進行分析。項目風險因素分析是針對以往經驗和本項目可能出現的風險所進行的，在風險因素分析的基礎上，重點要對項目運行階段進行監控，即集中于項目的組織、工期、成本、質量等要素，這些要素在項目運行中出現的變數較大，受外界干擾的程度也較大，會出現與目標要求的偏差可能性較大，需要進行重點監控。要保證項目風險管理達到其設定的目標，必須加強項目風險形成與發展趨勢的監控，僅憑某一時間點來監控計劃成本支出與實際成本消耗關系還不能作出準確的判斷，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超支，或者因工程特殊原因出現項目墊資、建設單位未按進度支付工程款項等客觀原因。因此要據實考慮成本支出與實際形象進度、已完工作量對比，對項目的成本、進度狀態進行有效的風險監控。

摘要：在現有的隧道直屬隊模式下進一步總結提升合同管理的方法，對隧道直屬隊成本管控、合同管理、分包模式的優化進行總結，分析現階段直屬隊分包模式的優缺點，從而為隧道直屬隊分包合同管理人員提供可行性建議。

關鍵詞：直屬隊；成本控制；合同管理

1隧道項目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項目主要結構物以隧道施工為主，項目進場后組建3個隧道直屬隊負責本項目2座隧道施工，隧道直屬隊以項目部輸出具有直屬隊經驗的管理層，組建班組勞務分包模式，根據擇優選擇施工經驗豐富的勞務班組（開挖班、支護班、二襯班、出渣班）進行工序分包，與各勞務班組簽訂勞務合同，合同中詳細約定要求各施工班組的人員數量、各工種的技術熟練程度、安全質量進度要求等，保證隧道施工質量、安全、進度、成本、標準化工地管理等方面的過程控制。

2勞務分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊模式下，根據工序進行勞務分包，每個隧道直屬隊分別設置開挖班、支護班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護班單獨分包，但實際上兩個班組往往各自為政，協同施工意識不強，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導致資源浪費和項目成本的增加。本項目按照單洞口開挖和支護工序由同一個班組承包，通過實踐對比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉，從承包模式的創新上促進了項目經營效益的提升。根據以往項目勞務分包管理經驗，采取如下勞務分包模式：開挖班按照“勞務+輔材”模式進行分包，項目提供炸材、機械；支護班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供材料、機械；二襯班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供臺車、材料、機械；出渣班按照“綜合單價”模式進行分包，項目機械配合洞內裝車（對于洞渣具備加工地材的項目直接合同約定運至料場）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費，而且提高了勞務班組的工作積極性，實現了項目部與勞務班組之間的雙贏。由于本項目隧道地質情況較為復雜、巖溶發育，受外界不可預見客觀因素影響，施工過程中可能出現窩工現象。項目團隊敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數，班組進場前項目與班組根據不同施工工法明確施工人數及月工資標準。同時，加強過程管控，包月工資期間，由直屬隊隊長根據現場實際施工需求統籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實行指紋打卡制度，解決包月期間勞動效率低、施工成本過高的問題。在項目勞務隊伍招標前，應梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點，并在招標文件中加以補充完善，防止后期發生合同糾紛[1]。