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科學分析成本發生因子，把準供水企業精細管理的命脈
受市場環境、政策環境的影響，市場在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬m3，11年間水量下降了50%。作為規模經濟企業，在政策主導價格且連續不調整的形勢下，市場萎縮帶來的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。生產要素上漲，剛性支出上升原水價格一路上揚，供水引黃原水價格2000年為0.074元／m3，2001年調整為0.11元／m3，2002年調整為0.15元／m3，2008年調整到0.37元／m3，8年漲了5倍。電價從2005年的0.48元／kWh上調到2010年的0.596元／kWh，基本容量費由11元／kVA調整至28元／kVA。水質標準提高，生產投入成本增大2006年，國家標準委和衛生部聯合了《生活飲用水衛生標準》GB5749-2006強制性國家標準，共有106項指標。其中42項常規檢驗指標，強制執行期限為2007年7月1日；64項非常規檢驗指標，達標截止期限為2012年7月1日。水質標準的提高對制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網改造等提出了更高的要求。
構建全員目標成本管理四大體系，拉緊監督控制鏈條
為確保全員目標成本管理在水務企業落地生根，開出效益花，結出效益果，公司科學分析成本發生因子，細化成本控制節點，明確精細管理職責，完善激勵約束機制，優化監督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標成本管理模式。建立目標成本和內部市場轉移價格體系，拉緊傳動鏈條以內部結算為紐帶，建立內部模擬市場機制，將水源管理板塊、制水板塊、銷售板塊和輔助生產板塊按照生產流程聯系起來，將流程之間業務量的管理轉化為價值量的管理，通過水電平衡等一系列考核指標，查找流程中的關鍵契合點，促進公司生產管理流程的整合和效益的提高。內部模擬市場指標體系的核心是內部轉移價格，內部轉移價格以各板塊的可控目標成本為基礎。公司將各生產流程的成本量化分解，編制目標成本體系。首先，確定標準工作量體系。在原水環節，蒸發滲漏損耗水量的出庫量作為其生產量，出庫計量水量為其銷售量；在制水環節，從原水系統購入的原水量為其生產量，出廠水量即供水量作為其銷售量；銷售環節，制水環節的出廠水量即供水量為其購入量，銷售水量為其銷量。銷售環節供水量與銷售水量的差率為產銷差率。其次，建立計算公式體系。比如：標準單位生產成本＝本系統（單位）完全成本/生產量；標準完全單位銷售成本目標＝本系統（單位）完全成本/銷售量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/生產量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/銷售量。最后，測算各系統的標準成本，形成成本目標體系，進而形成供水公司的內部市場轉移價格體系。
一是制定各系統標準的成本因子構成。如在原水系統，測算因素包括單方水目標直接生產成本支出（原水費和電費）、原水系統單方水人工成本及原水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費等）成本因子。如在制水系統，測算因素包括購買原水系統產品的價格（原水價格即前面測算的原水系統內部轉移價格）、單方水直接生產成本支出（藥劑費和電費）、制水系統單方水人工成本及制水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費）等成本因子。二是對各成本因子制定標準的測算辦法。如根據核定的各個水庫系統的目標蒸發滲漏量、目標入庫率確定引黃水量，根據目標單耗×引黃水量×系數來確定引蓄水環節的生產電耗。如對制水系統的生產工藝用水指標，以實際進出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據。實行季度考核，執行水電平衡考核細則整體考核?；赜玫剿畮斓墓に囉盟笜藞绦锌萍贾行闹贫ǖ目刂浦笜撕娃k法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點和上年的實際水平，系數為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實際單耗（根據原水供水量指標核定），同時考慮出廠水濁度指標完成情況及出廠水水質考核指標調高等因素綜合核定；PC成本預算主要參考各水廠生產消耗量和原水供水量指標，同時重點考慮水質檢測中心每周中間環節考核平均耗氧量指標。經過試運行和不斷修正，勝利供水已經建立起涵蓋各系統、各板塊、各成本要素的成本目標體系，為全面預算管理打下了堅實的基礎。
建立以成本項目組為控制主體的目標成本管理責任體系，拉緊責任鏈條為確保成本控制責任明晰、管理到位，公司成立了原水費項目組、動力費項目組、藥劑費項目組、材料費項目組、燃料費項目組、運輸費項目組、車輛維修費項目組、設備維修費項目組、工程維修費項目組、辦公費差旅費項目組、科研經費項目組11個成本項目組，明確了以成本項目組為監督控制主體，統籌公司全員成本目標管理各項工作。各項目組分工協作，統籌推進。在認真分析生產經營工作情況的基礎上，按照“全面覆蓋、專業突出、效益優先”的原則，劃分水源、制水、銷售、生活污水、信息管理、客戶服務6大系統，使系統劃分更加符合工作實際。堅持節點設置的精細化和動態化，各系統按照“逐級細化、下級保上級”的原則，從上到下、從大到小，認真梳理工作流程，將流程中的重點、難點以及提高管理水平和經濟效益的關鍵點設置為系統的各級管理節點，共設立生產、水質、設備、收費、客服等一級節點19個，引水、蓄水、沉淀、過濾、化驗、用電等二級節點51個，水庫運行維護、制水工藝運行、水樣化驗、生產用電等三級節點100個，按照生產流程特點，對原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環節進行分解，共分解生產流程節點175個。在此基礎上，繪制了供水公司全員成本目標控制網絡圖，各三級單位按照這一網絡圖，對本單位的成本再次進行分解，做到人人有指標、人人有目標。成本項目組針對各自負責的成本項目，制定了詳細的測算標準、控制流程、考核細則。同時，要求公司凡是發生費用的部門，包括宣傳、工會、黨政辦等全面參與成本目標的制定和管理，對以往認為不能量化的辦公、招待、療養、印刷等費用全部量化，財務部門對其進行單項費用考核。形成了成本項目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費用項目均處于有效控制之下，確保成本監督控制責任到邊到底，構建起覆蓋公司各個板塊、各個流程、每級組織和每個員工的成本控制責任網。#p#分頁標題#e#
建立責、權、利、效相統一的全員目標成本管理考核指標體系，拉緊動力鏈條有考核才有動力，完善的考核指標體系對于調動和激發各個系統、各個環節嚴控成本具有非常重要的作用。確保項目組運作規范有序，公司建立了成本項目組考核制度，制定了以預算符合率為中心的成本項目組考核指標。成本項目組控制的費用與年初制定的預算指標的差異率，在年終考核時剔除客觀因素之外的差異就認定為項目組留有余地，在考核兌現中體現。成本單位建立總量考核與重點指標考核并重的考核單元?；鶎由a單位的目標成本為可控成本，因此，對基層單位成本費用考核采取總成本和單項成本結合的考核辦法。對考核成本實行節獎超罰。年度成本節/超，分別按節/超額的20%獎/扣發單位效益工資。將藥劑費、動力費節超成本獎懲比例提高到50%。對基層自用水，按1元/m3核定到單位成本，超年度指標按油田工業用水價格在單位成本中等額扣除。對非生產用電，超指標年度計劃按峰值工業用電價格在單位成本中等額扣除。對辦公費用，年度超額部分在單位的年終效益兌現獎或效益工資中等額扣除。對各銷售部下達了水量損耗率指標。著眼長遠發展，強化經濟運行質量的考核。為避免單純節約成本而損害勝利供水經濟運行質量和長遠發展，公司附加了一些重要的生產技術指標考核。制定了《供水公司水質考核細則》，對水質考核指標考核獎懲；制定了《供水公司供水管壓標準與考核細則》，對管壓合格率指標考核獎懲；制定了《供水公司合同簽約及時率考核辦法（試行）》，對合同簽約及時率指標考核獎懲。設備完好率每降1%，扣單位效益工資1萬元。為鼓勵節能技術改造，節能改造（從項目立項起）所產生的收益，公司與三級單位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成財產被盜，由相關單位按賬面資產凈值或市場公允值的10％補償損失。年度考核，完不成水費成本、水質等考核指標，已發放的相應的季度流動紅旗獎金予以追回。小區水量漏損率和平均回收單價每比上年升/降1%，折合人均扣/獎效益工資總額1%，年底兌現匯總獎懲。
客戶服務滿意率降低1%，折合人均扣/獎效益工資總額1%，年底兌現匯總獎懲；用戶投訴，經監察大隊、客服中心核實確屬銷售單位責任的，每次扣發單位效益工資1000元。通過強化考核，在成本目標控制過程中體現了對成本目標“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到節點，間接費用上收到公司，嚴格控制了預算外項目的發生，取得了較好的成效。建立以成本閉合管理信息平臺為核心的全員目標成本管理內部控制體系，拉緊內控鏈條勝利供水公司地域分布廣、駐地十分分散，為提高審批效益，實行監督控制成本，2009年以來，依托公司辦公平臺，開發應用了成本閉合管理網絡信息平臺。按照“保證安全生產，保障減漏降耗、水費增收工作，保證職工收入和安全、健康，壓減非生產性費用”的原則，公司對所有成本發生項目從預算源頭控制，經過梳理，共分解成本目標控制因子828項，經預算委員會討論審定后，編制成本閉合控制網絡信息平臺基礎數據模塊。對所有成本構成因子按照業務內容、使用單位、預算定額進行編號，通過編制前端控制程序，實現對費用項目的源頭控制。對有預算編號的項目，各單位部門只能啟動自己業務范圍內的審批流程，按照網上內控流程進行審批。審批流程時必須錄入預算編號，系統自動統計該項預算的使用情況，當預算不足時，系統自動鎖死。通過申請追加預算，增加編號和額度后，才能夠啟動審批流程。通過開發應用成本閉合管理信息平臺，打造了以成本預算、成本監督、成本控制為核心的成本管理中央處理器，實現了成本管理源頭控制，堵塞了因成本人為控制造成管理粗放的監管漏洞，加強了公司層面對成本的集中控制，使成本管理做到了年初有內容、有預算，發生有監控，嚴格控制了預算外支出。同時，該系統實現了對各單位、部門成本預算的及時考核，實現了對財務預算過程的即時監控，為實現成本控制最大化、公司效益最大化，打造綠色集約型水務企業提供了有力支撐。
科學推進全員成本目標管理，凸顯三大效益增長板塊
管理效益成效明顯，提升了企業精細化管理水平勝利供水公司的預算管理水平明顯提升。2010年實際供水量與預算的偏離率為2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；實際原水費與預算的偏離率為0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；實際藥劑費與預算的偏離率為15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；實際電費與預算的偏離率為6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。2010年，在水價沒有任何變動的情況下，勝利供水通過各項管理和工程等措施，實現減虧3500萬元。2010年，勝利供水公司獲得油田及管理局管理創新先進單位和企業管理先進單位、財務資產管理先進單位、財務資產管理創新先進單位等。2011年，勝利供水在集團公司水務專業化競賽中，新鮮水系統在參加競賽的26家企業中競賽指標評分和競賽現場檢查評分總分第一，被評為新鮮水系統先進單位；污水處理系統在參加競賽的36家企業中總分第一，被評為污水處理系統單項先進單位。水廠漏失水量逐年減少。2010年在供水量同比減少303萬m3的同時，銷售水量增加了838萬m3，按照1.5元/m3計算，產生了1711萬元的經濟效益。
管網漏失率和產銷差率逐年降低。2007年，勝利供水由抄總表結算改革為抄表到戶。經過3年的綜合治理，到2010年，勝利供水水量漏損率由改革時的31.62%下降到17%，產銷差率由改革時的31.28%下降到22%，直接經濟效益3216萬元。引水效率顯著提升。2010年勝利供水引水量1.9429億m3，比2006年降低0.4665萬m3；根據公式：經濟效益=（引黃水量減少-供水量減少*1.05）*引水平均單價，計算出經濟效益為1632萬元。根據公式：經濟效益=電費減少-（引黃水量減少*引蓄水單方水電耗+供水量減少*供水單方水電成本），計算出四年用電管理效益為366萬元。
供水水質持續提升。水源板塊將III類水質的黃河水提升為II類水質的水庫水。2010年勝利供水全年出廠水在線濁度平均達到0.13NTU，實施大干線改造80km，對39個小區進行了整體改造，促進了龍頭水水質的進一步改善。處理生活污水4900.8萬m3，日均處理13.43萬m3，處理水質達到國家一級B排放標準。中心化驗室經過省評審專家組驗收，順利通過了省級實驗室資質認證。在山東省衛生廳開展的對直管的勝利、齊魯、萊鋼三家大型國企所屬15家集中式供水單位A、B、C量化分級評定工作中，公司在用7座水廠全部被授予最高級別的省A級信譽單位。服務品牌更加過硬。2011年，油田居民報修受理及時率、維修合格率均為100%，有效投訴率0.005%。勝利供水“綠色服務品牌”被評為勝利油田十大服務品牌之一，公司連續21年被評為山東省守合同重信用企業，連續7年被評為省級文明單位，2010年榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”。（本文作者：劉仁峰 蘇旭燕 崔艷 單位：勝利石油管理局供水公司）#p#分頁標題#e#
