施工成本管理范例

一、公路施工項目成本管理的影響因素

就目前而言，多數公路施工企業對于項目成本管理工作不夠細致，沒有達到預期的效果和目標，主要是受到以下幾個因素的影響：

(一)對成本管理認識不足

交通運輸行業的飛速發展使得很多公路施工企業往往缺乏管理和經營的經驗，只注重經濟利益而忽略的成本控制所帶來的收益，再加上公路施工項目的利潤往往相對較高，使得公路施工企業的管理人員和經營人員對于成本控制所帶來的微小利益不屑一顧，從而忽視對于成本的管理和控制，對于成本控制所可以帶來的巨大效益和作用認識不足，這也就直接造成了企業在成本管理和控制方面的空白。

(二)公路工程項目施工質量成本高

質量成本，指的是為了保證和提高工程項目的質量而采取的必要措施所消耗的費用，以及因質量問題而造成的經濟損失。可以分為因使用方索賠、公路保修所導致的外部故障成本，因工程停工、返工所導致的內部故障成本，質量預防費用以及質量檢測費用四種。當前，部分企業一味追求利潤，盲目降低成本，忽視公路施工質量，使得工程質量不合格，既額外付出了質量成本，又使得企業的信譽受到質疑；還有一部分企業與之相反，過分注重工程質量，造成成本過高，也使得質量成本不斷上升。

(三)公路項目施工的時間成本高

摘要：

在本文中，筆者從項目成本的預算、管控、分析、考核等幾個層面淺析了項目施工中的成本管理，希望能夠為做好項目施工中的成本管理獻言獻策。

關鍵詞：

項目；施工；成本管理

所謂的工程項目的成本管理，指的是綜合考慮企業的發展總目標、項目的要求，在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核項目成本的一系列的管理流程，項目成本管理的總目標是強化工程監管、健全成本管控的相關機制、核算成本、讓項目成本最小化、利潤最大化。強化項目的成本監管，能夠最大限度地增加企業的財力，提升企業的競爭力。

一、項目成本的預算

施工方在為工程項目投標時，都會綜合考慮招標的具體要求、當前的市場行情、同時參與競標的對手的實力、施工企業本身的經濟實力等要素，然后給出報價，這一報價預測企業是否盈利。施工企業中標以后，成立項目經理部，然后擬定詳細的施工過程設計、施工預算、施工參照圖紙等等，然后再根據上述文件，制定詳細的成本管理計劃，實施工程項目成本管理，按照實際發生的基本原則，詳細分析人員、設備、原材料、日常管理等方面產生的各項費用。施工企業承擔經營方面的風險，例如：原材料漲價、工程欠款等等；項目組承擔日常監管的風險，例如：工程交付不及時等等，然后結合中標價，確定項目組應該交付施工企業的費用比例，然后在此基礎上，結合施工企業的管理目標，企業和項目組簽定《項目全額承包責任書》，并以此作為考核該項目的基礎。

摘要：工程項目具有較強的技術性，因此管理人員在管理工程項目時需涉及多種領域，其中施工成本是影響工程整體經濟效益的重要因素，若能將成本管理運用到施工過程中，則可以有效提升工程項目的成本管理效率。本文以工程項目施工成本管理的現存問題為切入點，結合實際問題對施工成本控制提出相應的改進措施。

關鍵詞：工程項目；施工成本管理；控制措施

在經濟發展的新形勢下，影響工程成本的因素也在逐步增多，若繼續采用傳統的施工成本管理模式，則會導致工程項目經濟效益低下，無法滿足施工單位的持續運轉。因此，管理人員在施工過程中應采用合理的施工成本管理措施，從而有效控制工程項目的投入產出比，為施工單位的長久發展奠定穩固的根基。

1工程項目施工成本管理的意義

工程項目施工成本控制在施工過程中占據主要地位。首先，采用合理的成本管理措施，可以明確施工單位各流程和各模塊的成本支出，有效減少中間環節的黑色資金流向，促使資金流向與施工單位發展目標保持一致。其次，良好的成本管理可以為施工單位的最終決策提供硬性的數據支撐，以保證決策的科學性和合理性，從而促進施工單位的戰略性發展。最后，施工成本管理直接作用于施工單位的三大財務報表，以凈利潤的形式展現。因此，施工單位要想保持自身在行業中的綜合競爭力，就必須保證工程項目擁有正向可觀的收益來源。將這一目標內化到單位管理中，就要求施工單位注重工程項目的成本管控，嚴格管控各個環節所需的成本運營費用，以提升自身的經濟效益。

2工程項目施工成本管理的現存問題

2.1施工單位內部的成本控制缺乏全面性。工程項目施工時間較長，少則一兩年，多則五年以上，而且施工過程中會涉及繁雜的操作流程、材料進場與人員流動，這些因素均會增加施工單位成本管理的難度?，F階段有些施工單位并不具備完善的成本管理措施，首先從主觀層面上來講，許多施工單位僅將如期交付合格建筑物作為施工重點，而缺乏對成本管理的重視程度，內部員工缺乏成本管理意識。其次，從客觀層面上來講，建筑工程實施的各個環節均會涉及成本管控，大多數管理人員將施工項目招投標與投資決策環節的成本管理作為核心工作，而疏忽對工程設計階段及實際施工階段的經濟考量。僅重視對施工成本的事前預測，而忽視了事中成本管控與事后復盤分析，這樣就會導致工程項目施工成本的管理機制缺乏全面性與完整性，從而造成施工過程中原材料、勞動力等資源損耗，對施工成本的有效管理造成負面影響。

一、項目施工管理中項目成本控制的原則

1.利、權、責相結合原則。

在項目管理工作開展過程中，各個班組、部門、項目經理均承擔著控制施工成本的責任，并享有控制成本的權利。另外，項目經理還應對各個班組、部門的工作業績實施定期的考評與檢查，做到獎懲結合。

2.目標管理的原則。

目標管理所涉及的內容為：修正目標、評價目標盤、目標執行效果的檢查、目標責任的執行與落實及目標的分解和定位等，其主要成效包括處理循環、檢查、實施、計劃等幾個環節，也就是通常所說的循環。

3.成本最低化的原則。

成本最低化原則的應用，需要對最低成本的合理性和可能性兩個方面進行充分考慮，首先，成本管理目標的設定應以實際情況為基礎，最為合理的成本控制目標是能夠經過主管努力逐步達成的；其次，還應對各種潛在的成本控制措施進行充分挖掘，將成本最低化目標轉化為現實。

1工程項目成本管理存在的問題

1.1忽視責、權、利相結合的原則

工程項目中的“責”指的是企業成本控制任務是否完成的責任；“權”指的是施工企業的項目領導者在成本管理中被賦予的權力和職責；“利”指的是完成成本控制管理給予相應的獎勵，未完成成本控制給予的懲罰措施。工程項目中的責、權、利三條原則，必須結合在一起，協調統一，堅持落實到位。但是，目前施工企業往往忽視這三個原則的結合，要不未遵循這三個原則，要不未把三個原則相結合，這兩個問題都使得企業在施工中不能很好的控制成本，成本控制管理制度不能有效的實施，成本管理水平不高。因此企業的項目成本往往居高不下，直接影響到企業的經濟利潤。

1.2缺乏有效的獎懲機制

目前我國各大工程企業在項目成本管理中缺乏有效的獎懲機制，員工控制了成本沒有得到及時的獎勵，員工沒有有效的控制成本，也沒有明確的處罰措施，這種現狀會挫傷控制成本員工的積極性，而成本的上升反而沒有得到有效控制。只有建立有效的成本管理獎懲機制，建立獎罰分明的管理制度，真正把制度落實到實處，才能促進施工企業有效的進行成本管理，最終才會降低企業的成本，提高企業的經濟效益，增強競爭力。

2提高工程項目成本管理水平的對策

2.1資金集中管理，降低使用成本

一、燃氣企業工程施工成本管理和控制的現實意義

1.有利于資源的節約管理和有效調配。燃氣作為我國能源資源，可以實現國內各區域資源的優勢互補，但由于燃氣作為氣體而存在，其輸送需要大量的工程施工建設來實現，由此，工程施工建筑成為燃氣資源轉變為經濟資源的最有效的發展途徑。例如西氣東輸工程，這燃氣輸送途中需要大量的建筑工程施工，管道運輸需要工程施工來支撐與促進燃氣企業的發展。實現燃氣企業工程施工成本的管理和有效控制，在很大程度上可以降低燃氣企業的很大成本資本輸出，有利于能源資源的節約管理和資金方面的有效調配。

2.有利于實現合理的燃氣企業管理理驗的發展。介于受到我國傳統企業管理體制的制約，加之大多數燃氣企業屬于國有企業，企業管理在發展中本來就存在不少亟需解決的問題。然而，在成本管理和有效控制方面的實現，有利于促進燃氣企業管理的進一步往合理化和科學化方向發展，實現燃氣企業管理的優化整合，提高企業的綜合競爭能力。改變原有的國有燃氣企業的發展現狀，提高企業經濟效益。

3.有利于企業資金的有效利用的發展，增強燃氣企業的綜合競爭力。燃氣企業成本主要投入在工程施工方面，如果控制好燃氣企業工程施工成本，并得到科學地有效地管理，將會為燃氣企業節約一筆很大的資金，為企業的發展提供更加有利的資金基礎。例如成都市某燃氣企業在工程施工中有效地對施工全過程進行科學管理和控制，在工程建筑材料，施工人員調整等方面都實現科學合理的調配安排，在整個線路工程施工中總計為企業節約成本高達兩百多萬人民幣，使工程施工成本大大降低，由于得到科學的管理和控制，整個工程質量達到預期要求的標準。這樣，節約的兩百多萬元人民幣將用于燃氣企業另一項工程施工的基礎發展資金，為企業的更大發展創造更加廣闊的空間。

二、影響燃氣企業工程施工成本管理的因素

1.合理的施工方案及工程施工項目質量的成本因素。在工程施工整過過程中需要一個合理的施工方案。具有合理的施工方案不僅能夠實現預期工期的按時完成，同時也能為工程施工成本的控制和科學管理提供更佳的發展環境。正確處理好擬定施工方法和選擇施工機械二者的相互關系，就會給工程施工帶來事半功倍的發展效果；例如施工順序、作業組織、勞動組織方面，要充分利用施工網絡計劃，合理布置開工順序和開工時間，確保關鍵線路的作業時間，對非關鍵線路，要運用遲時標網絡計劃，對各種因素的充分考慮，合理安排開工時間，盡量減少不必要的支出費用。質量與成本呈正比例關系，二者的發展充分體現辯證統一的關系。一方面，施工項目所要求的質量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一個項目的實現過程就是項目質量的形成過程，在這過程中為達到質量的要求，還需展開兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產生質量成本。

2.施工項目范圍。任何一個工程項目的成本都受到項目范圍的影響。項目范圍越大，所有付出的工程施工成本就越高，反之，項目范圍越小，所要付出的工程施工成本就越低。從深度上說，如果項目所需完成的任務越復雜，項目的成本就會越高，而項目的任務越簡單，項目的成本就會降低。

1鐵路項目建設成本控制現狀

隨著鐵路建設項目速度的不斷加快，以及市場競爭越來越激烈，使得各建筑企業的生存環境急劇惡化，只有做好鐵路建設項目的成本控制，才能使得企業在市場競爭中立于不敗之地。但是相當一部分建筑企業仍然存在舊有的管理體制中，并未對鐵路項目建設的成本控制引起足夠的重視，在以往的成本管理體制下，國家作為鐵路項目的投資主體，并不參與鐵路項目建設的具體管理，對于鐵路項目的建設僅從工程質量、施工工期等方面進行考慮，而對工程項目的建設成本并未引起足夠的重視，致使鐵路建設項目缺乏成本管理的制度和工程項目管理人員成本管理意識淡薄，工程項目的各個部門之間缺乏良好的管理溝通，致使鐵路工程建設項目的成本控制流于形式，無法有效地降低工程項目的施工成本。鐵路工程建設項目是一個有機的整體，需要多方協助來做好成本的控制，從鐵路工程建設項目施工前的招投標以及前期的項目準備到中期的鐵路工程建設項目施工以及后期的工程項目驗收等多個環節協同合作來做好施工項目的成本分析，進行系統的成本控制。原有的管理環節粗放，對于各個環節的消耗管理未成體系，且對于鐵路工程建設項目的各個環節缺乏有效的了解及信息收集，致使反饋的信息有失準確，無法以此為依據進行成本控制。

2做好鐵路工程建設項目成本控制的措施

2.1建立健全鐵路工程建設項目成本控制機制

為了做好鐵路工程建設項目的成本控制，首先需要從建立起成本控制意識出發來建立全面的管理，從整個鐵路工程建設項目的全過程出發，建立起良好的成本控制。鐵路工程建設項目的成控制會受到諸多因素的影響，在鐵路工程建設項目立項后，應當建立起一支包含項目經理、施工人員以及材料人員、成本核算人員在內的施工項目成本控制隊伍，并將成本控制理念灌輸到鐵路工程建設項目的每一個施工人員腦海中，從而建立起整個項目的全周期的成本控制管理，通過將各個環節的成本進行公開實現信息透明共享，并以此為基礎展開成本控制工作。

2.2提高鐵路工程建設項目管理人員的素質

為了確保整合后的成本管理能夠順利的實施，應當明確各部門的責任權限，制定相應的考核標準，并以此為依據對各責任中心的工作進行考核。為了達到這一標準，應當努力提高工程項目管理人員的綜合素質，使得工程項目的成本管理人員熟知工程項目施工中的工藝、技術等各個環節，從而使得成本管理人員不但能夠從戰略方面出發做好成本的控制工作，還能夠從鐵路項目的施工作業、資源調配等方面結合經濟學、財務管理等方面的知識實現對于鐵路工程的成本控制。

摘要：國有企業工程成本管理是基于工程質量和工期順利完成的基礎上。在實際工程施工過程中，能夠有效對工程項目成本進行組織，分析，跟蹤，管理，考核，進而能夠實現較高的經濟效益。因此當前，在國有施工企業如何能夠有效控制項目的成本支出，從一定程度上遏制一些虧損項目，提高整體經濟效益，這對于企業長遠發展來說是十分重要的。

關鍵詞：國有；施工；企業；工程成本；管理

目前國有施工企業在進行成本管理過程中，由于一些制度的不完善和管理水平的限制，而導致企業成本輸出量較大，最終獲得的綜合效益較低。因此，需要對項目成分管理過程進行建立和完善相關制度，并明確員工職責，加強全過程管理，能夠進行有效的成本管理，進而實現成本的可控管理。

一、國有施工企業成本管理中存在的問題

(一)成本管理體質不完善。對于國有企業施工企業來說，在進行項目成本管理過程中，需要具備相應的管理體制才能有效實現成本管理。有關部門應當具體落實責任，將權力與利益相配的管理體制進行約束，不能單純將成本管理責任歸屬于主管部門。比如在某項工程施工過程中，由于出現質量問題而進行返工，導致企業造成一定的損失，而如果沒有做好職責分工，則無法對接負責人，最終給項目帶來較大的損失。

(二)質量成本管理意識不強。質量成本取決于施工現場升級的成本和未達到工程質量標準所造成的經濟損失。這種擔保在一定程度上會導致企業成本的變化，并且在成本和質量方面不能相互競爭。目前，國有建筑企業普遍強調工程質量的重要性，但缺乏對工程造價的重視。

(三)工期成本管理意識缺乏。施工期費用主要是為實現合同期而采取的措施的成本。然而，目前許多國有建筑企業領導缺乏成本和建設周期的研究，甚至盲目趕上建設期，導致工程造價增加，最終也使得工程質量大大降低，究其原因主要是由于在工期成本方面缺乏一定的管理意識。