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提要:績效管理是確保員工完成工作任務、提高工作效率，最終實現企業戰略目標的重要保障。本文在研究戰略解碼體系基礎上，將企業戰略與績效管理有機結合，初步構建基于戰略目標的管理人員績效評價體系，并就如何改進管理人員績效評價進行探討。
關鍵詞:戰略解碼；績效評價；考核指標
卓越的績效管理是強化戰略執行力的重要保障。面對新的市場，企業能否抓住“以人為本”這個綱，通過建立科學、有效的激勵機制，充分調動員工的工作積極性，提升創新能力，已成為能夠企業快速成長、順利實現戰略目標的重要課題。
一、管理人員績效評價中存在的問題
（一）績效管理目標不明確。員工績效管理的基礎是目標設定，而任何目標都是根據組織總體戰略來設計的，并為達成戰略服務的，績效管理目標可以被看成是戰略的量化過程。對員工進行績效考評，在設計考核目標時，往往忽略了企業戰略，或不能有效地將戰略分解，這就會導致績效考核目標和戰略的不協調，甚至嚴重偏差和背離。
（二）評價體系缺乏量化指標。制定科學、合理的指標體系是員工績效評價工作的重中之重，傳統的績效評價指標多以定性指標為主，注重員工的工作能力、工作態度，工作熱情等方面的考核，而沒有設定具體的量化指標，因而不能給員工提供明確的標準，無法發揮績效評價應有的作用。
（三）以事后控制為主，缺少事前、事中控制?？冃В瑥墓芾韺W角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。在傳統的績效管理中，績效評價注重的是評價結果的應用，它最主要作用是決定員工的崗位績效工資和獎金。然而，科學的績效評價體系不但要注重事后控制，同時也要注重事前、事中的控制，通過制定績效評價體系，使員工時時記住自己的工作職責，起到促進員工按規章制度工作的作用，充分發揮績效評價的控制、激勵、發展和溝通等重要功能。針對以上問題，企業應引入戰略解碼體系，利用戰略解碼工具，加強戰略分解與落地實施，促進企業改革創新與轉型升級。通過引入定量指標和標準指標，改進考核手段，促使企業績效管理以戰略目標為導向，并對戰略實施過程進行有效監控，排除管理障礙，加強對管理人員工作能力的全方位檢驗，提高績效評價管理水平。
二、企業戰略解碼體系
戰略共識是提高企業戰略執行力的基礎，是開展戰略解碼工作的第一個關鍵步驟。提高戰略共識度就是要使企業的高層領導及各級管理人員對行業發展、企業定位及經營目標等戰略問題的認識達成一致，最終明確企業戰略目標及企業運營原則，同時要求企業上下各層都能夠很好地理解企業的戰略目標，并為之努力奮斗。戰略解碼體系的第二步是將企業戰略目標進行分解，即戰略逐級解碼執行過程。這要運用平衡記分卡從四個維度分別確定企業K1級指標及各單位K2級指標，作為績效考核的重要依據。通過逐級解碼確保戰略目標分解到企業每一名員工。戰略控制貫穿戰略解碼的事前、事中和事后全過程。事前控制主要包括在企業各層開展廣泛調研、組織討論和及時溝通；在執行戰略和企業運營過程中，要建立信息反饋系統，分析戰略執行情況，對新情況、新問題及時做出調整；事后要通過企業績效管理對戰略目標的執行結果進行評價，并作出相應的獎懲。
三、基于戰略解碼的企業績效評價體系構建
以企業戰略解碼體系為依據設計績效評價指標能夠更科學的、全面的對員工績效作出評價。在整個指標體系中，財務指標必不可少，同時必須清楚地認識到，隨著經營環境的變化，企業戰略目標的實現與許多非財務指標的關系越來越大，因此為了更加全面、客觀地評價員工的績效，應運用平衡積分卡這一重要的戰略工具，以財務指標為核心，將財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標有機結合，構建綜合的績效評價體系。
（一）企業績效評價體系框架。構建科學合理的KPI指標體系，是完成績效評價的首要任務和關鍵環節。筆者認為健全的績效評價指標體系應從縱向與橫向兩個維度進行探索。橫向維度主要包括財務指標、非財務指標、創新指標等三個方面。以財務指標為核心，有效地解決了指標賦值不準確、考核結果爭議大的難題。非財務指標作為全面預算指標的重要補充，能夠更全面、客觀地反映評價對象的經營業績和成長情況，能夠彌補財務評價指標的不足，滿足管理需要，使得業績評價更具前瞻性。創新指標的建立，是對員工績效提出的更高層次的要求，能夠促使企業不斷形成新的核心競爭力，保證企業戰略目標的順利實現，并且能夠激發員工的持續創新活力和工作熱情，鼓勵員工在認真履行崗位職責基礎上，立足崗位積極創新，全面提升企業管理水平，最終實現企業的可持續發展?？v向維度應針對考評范圍的大小和企業組織結構特點將整個指標體系分為三個層次：即企業整體的周期運營績效評價指標體系、部門運營績效評價指標體系、崗位工作績效評價指標體系。這三個層次的KPI指標，每年應根據企業發展需要滾動調整，日臻完善。
（二）實行全員“三掛鉤”績效考核模式。在考核方式上，實行全員“三掛鉤”的績效考核模式，即員工當期績效與企業的綜合運營績效評價結果、與部門的績效評價結果、與崗位的績效評價結果進行掛鉤考核。當期績效工資應兌額=當期績效工資基數×K1×K2×K3其中，K1：企業周期運營績效評價系數；K2：單位當期績效評價系數；K3：崗位當期績效評價系數。工資收入不僅與個人的工作業績掛鉤，而且與團隊、公司的業績掛鉤，有利于團隊間的相互協作，提高了工作效率。
（三）實施崗位創新業績評價，推動管理水平持續提升。實施崗位創新業績考核，即在員工的現有薪酬中拿出一定比例（如30%），作為“崗位創新工資”基數。崗位創新工資的兌現發放，以季度為一個考核周期，采用“加法”式的正激勵機制。主要依據員工在開展創新工作時的付出多少、為企業創造價值的高低，企業組織進行業績評價后，按照“多掙、多發”的原則兌現創新工資，從理念上實現了由過去的“發工資”到“掙工資”的轉變。其次，在建立崗位創新業績考核體系的過程中，可以引入“崗位系數”、“創新單分薪值”、“創新目標分值”等概念，設計一系列將定性工作定量化的模型與方法。在此基礎上，還可參照一線工人“計件工資”的理念，實現了創新工作考核評價“計件化”。即按照崗位創新項目的多少及每個創新項目的質量作為考核的標準。
四、結束語
對戰略解碼體系進行研究，能夠將企業戰略目標逐層分解，落實到每一個部門、每個人，以此為依據設計績效評價指標，對員工進行考核，能夠確保員工個人利益與企業整體戰略保持一致。另外，要注意根據實際經營情況的變化，對考核指標進行合理調整，這樣才能確保員工績效評價更有意義，從而真正達到激勵員工為實現企業共同目標而努力的目的。
主要參考文獻：
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［3］張建.淺析企業績效考核評價管理中存在的不足與對策［J］.現代經濟信息，2018.16.
作者:劉丹 黃維彪 單位:濰坊學院經濟管理學院 濰柴動力股份有限公司