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銀行績效考核方案范文1
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。
銀行績效考核方案范文2
班子成員績效考核人力資源管理
1引言
在我國，絕大多數商業銀行己經建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現狀入手，通過方法比較，結合案例分析，研究了如何在商業銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結果，更好地發揮績效考評的作用。
2C銀行班子成員績效考核現狀分析
2.1現行的考核辦法
經營機構班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。
（1）對機構正職的季度考核
季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。
個人履職得分中，行長權重占50%，其他行領導權重占50%。
（2）對機構副職的季度考核
季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。
個人履職得分中，行長權重占1/3，其他行領導權重占1/3，支行行長權重占1/3。
2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題
以上通過對C銀行班子成員績效考核的現狀分析，發現其存在一些問題。主要表現在以下幾方面：
（1）績效考核指標設置不合理
班子成員的績效考核成績與其所在的營業機構得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關。考核指標設置不能以戰略目標為出發點與歸宿點，考核指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，不能充分體現銀行的長期利益。
（2）考核體系缺乏系統性考慮
由于在考核體系設計上缺乏系統的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進行考核、考核將如何進行、考核中的透明度及監督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結果如何更好的運用等一系列系統具體的問題，從而導致考評的各個環節配合不好，考評流于形式，達不到預期的目的。
2.3C銀行班子成員現行績效考核問題的原因分析
C銀行班子成員現行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因導致的。
（1）績效考核目標不明確
一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預期的目的。因此，本文認為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標不明確是導致一系列問題的首要原因。
（2）對考核沒有足夠的重視
人力資源部只把它當作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結果使用激勵手段，從而產生了一系列諸如考核指標設置不合理、考核系統不完善、考核內容不全面、考核方法單一、考核結果運用不合理等的問題，究其原因，都是因為態度不夠重視所帶來的這些問題，應當引起考核部門的注意。
3C銀行班子成員績效考核體系構建
3.1考核主體、客體及內容
選擇較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準確的考核班子成員的工作業績。
3.2考核方法及實施流程設置
本文將采用平衡計分卡的考核方法科學全面的對銀行業高層管理人員進行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內，各模塊數據統計員及分行平衡計分卡管理機構對本模塊數據進行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數據進行匯總分析，形成考評結果；分行考評委員會辦公室將考評結果提交考評委員會進行審定；經審定后的季度平衡計分卡評價結果交人力資源部進行分配。
3.3考核指標的選取
首先須對平衡計分卡指標進行分類，可以分為：
指令性指標：由總行下達的硬性指標，直接與考評掛鉤，指標賦有相應的分值。其中，扣減性指標不設置權重，扣減最高分不超過該指標所在的維度權重分。
指導性指標：未來考評方向性指標，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當年沒有分值，但要對指標執行信息進行收集。
觀察性指標：不與機構考評掛鉤，但可作為對機構和經營班子整體工作情況評價的依據，沒有指標值，但要對指標執行信息進行收集。
指標的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面確定。
3.4績效考核結果的運用
（1）高層管理人員選拔
通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄?？冃Э己私Y果為優秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。
（2）高層管理人員的薪酬方案
這是績效考核結果最為典型的運用，因為績效考核結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎，杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。
（3）高層管理人員的職業生涯規劃
高層管理人員的職業計劃和發展對個人非常重要?？冃Э荚u數據在評價一個高層管理人員優缺點
及確定其潛能時，都是十分重要的。
4結論
績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生很多意想不到的結果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把組織推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。
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銀行績效考核方案范文3
關鍵詞：績效管理；人力資源管理；應用
隨著經濟快速的發展，企業的管理模式已經發生了重大的改變，其人力資源的管理也發生了改變，當前企業已經將人力資源管理作為企業發生的核心?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業每個崗位任務和每個人的管理，這樣可以有效的調動員工的積極性，有利于企業的發展和整體績效的提高。
一、績效管理的概況
1.績效管理的定義
績效管理是一種具有戰略意義的管理的方法，主要是指為了達到某個目標而對企業資源進行規劃、組織和使用，并且實現顧客期望的過程。一系列管理活動的連續不斷的循環過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結果的應用的管理循環，將之前主要偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋以及發展員工的工作績效的系統化的管理模式。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環，個體和組織績效將得到持續的發展。
2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用
傳統的人力資源管理通常情況下會被認為是一項事務性的工作，隨著社會的不斷發展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執行企業戰略方面的作用也日益的加強。隨之越來越多的企業逐漸的認識到人力資源管理的重要性，當前一部分企業將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執行能力的一個重要的標準，這樣就會促進員工的積極性的提高，致使企業的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應該得到的利益，企業也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優秀的員工，所以績效的管理已經成為當前企業發展的關鍵所在，績效管理作為人力管理當中重要的組成部分，同樣也作為企業的發展提供了可靠的基礎信息，也就會促進企業競爭力的有效提升。企業通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進行綜合的評定，可以準確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現人員配置的最優化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據，這樣就有利于實現公平合理的人員配置。
3.績效管理發展現狀
隨著我國經濟的不斷發展，當前企業績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業對于員工的監督還比較的缺乏，也沒有相應的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現象的發生。還有的企業根本就沒有將績效考核制度歸納到相應的資源管理中去，或者是雖然建立了相應的績效考核體系，但是在實際運行的過程中并沒有發揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業的發展，從而使企業在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業健康快速的發展。
二、銀行績效管理的主要內容
績效管理主要有績效專員負責，其主要的是實現績效指標體系設置和考核計劃管理、考核過程管理以及結果反饋等業務功能。績效指標主要根據銀行每一年度的經營情況進行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經營需求進行實際的更新?？己诉^程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設置，考核過程的監督監管，保證考核過程的公開與透明?？冃Э己梭w系主要包含了以下內容：首先是績效指標設置，用戶可以根據自身的業務特點和需要靈活建立多個不同考評方案。依據企業職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應該多個角度進行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標及其考核目標管理、考核主體的選擇以及其考核權限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業人力資源管理人員對考核過程進行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監控考核過程。績效考核的設置非常靈活，可以針對不同的考核項目設定不同的考核人和考核內容，此外還可以根據需要佷用不同的考核方式，比如：網上考核等方式。
三、績效管理中存在的問題
1.績效管理中考核的標準不清晰
當前在銀行進行績效管理過程中的相關的考核的標準還不是很清晰，并且不科學、不統一。這樣就會造成績效管理得到的考核結果不夠全面，并且還會缺乏相應的科學性以及公正性，從而使考核的結果不會得到相應的考核者的認同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。
2.績效管理的考核方式比較單一
當前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應的績效考核的結果也會出現偏差。
3.績效管理的考核不完善
當前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業競爭力下降，不利于自身的發展提高。
4.績效管理考核的結果沒有及時反饋給考核者
有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結果不透明化現象的發生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關的情況，不了解自身需要在什么地方進行改進和加強，這樣就會影響到績效考核的作用。
四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施
1.提升員工績效管理的理念
當前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴重的影響銀行的發展和提高。其管理層應該從長遠發展的目標來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現銀行的發展目標，相應的工作人員也要有相應的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應該建立以績效管理為核心的企業文化，促進運功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學合理的績效考核制度可以為企業發展提供動力，促進其不斷的發展。
2.建立健全的績效管理體制
銀行應該根據自身的發展，并且結合今后的發展的目標來確定相應的績效管理體系，在此的基礎之上還應該充分的發揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進行完善。此外還應該加強和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。
3.制定嚴格的考核標準并及時對績效考核信息進行反饋
在銀行績效管理實施的過程中，應該加強對于員工的考核，此外還應該按照先關的標準嚴格的制定績效考核的標準，使員工能夠對績效的考核標準有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結果反饋給相應的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優點以及缺點，促使其及時的改正自身的缺點，發揮出績效管理的作用。
五、總結
為了保障績效管理目的能夠得到實現，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進銀行健康快速的發展。
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銀行績效考核方案范文4
（一）我國商業銀行績效評價演化
在績效評價的模式上，中國銀行的績效評價大致可分為以下幾個階段：2003—2007年。此期實行“分組賽馬”考核體系：引入內部競爭，根據同組分行表現排名計算各行指標得分，鼓勵爭先進位。2008年1月至12月。此期建立矩陣式績效管理體系，取消分組賽馬，實行差異化目標管理和標桿超越機制，簡化指標體系，突出對分行市場競爭力的考核，建立對業務板塊的績效指標體系。2009—2010年。此期建立了以戰略為導向，緊盯市場先進標桿、以市場地位提升為核心的績效考核指標體系，同時建立客戶、產品兩個維度的雙向考核模式。2011—2012年。此期對境內一級分行分組考核，差異化設置績效指標，提高考核的針對性和有效性；解決多頭考核問題，取消公司金融總部、個人金融總部對分行條線的績效考核，促進條塊績效協調一致、有機銜接。2013—2014年。此期在總結過去績效考核政策運用效果、精簡指標數量的基礎上，逐步建立與內生動力機制相配套的績效指標體系，對一級分行主要考核制約全行戰略目標實現的關鍵性指標。第一階段：黨政領導干部考核階段，從20世紀90年代中期到20世紀末。第二階段：目標管理法(MBO)階段，20世紀末到21世紀初這一階段以2004年最具代表性，這一年經國務院、銀監會批準，中國銀行改建為中國銀行股份有限公司，同時引入戰略投資者，加強內部管理。第三階段：目標管理法(MBO)與經濟增加值評價法混合使用階段，從2005年至2006年。第四階段：經濟增加值評價法與“平衡計分卡”混合使用階段，從2007年至2012年。考慮到總行對分行在平衡長期目標與短期目標方面的激勵和約束不夠到位，容易誘發短期行為的問題。2007年起，總行開始借鑒“平衡計分卡”理念。第五階段：關鍵業績指標(KPI)法與經濟增加值評價法混合使用階段，從2013年內生動力機制實施以來至今。
（二）我國商業銀行績效評價體系存在的問題
經過多年的管理實踐，我國商業銀行的績效管理工作取得了寶貴的管理經驗，但也走過一些彎路，績效評價體系在具體執行中表現出的問題主要有：第一，績效政策缺乏連續性，績效導向、評價模式一直都在“摸著石頭過河”的探索階段，缺乏一套公認可行的績效評價體系。第二，對績效管理整體性的認識還有待提高。主要是過于強調績效考核，甚至將績效考核等同于績效管理，但是在績效目標設立、績效過程管理、績效反饋和績效結果運用等其他績效管理環節上重視度不夠。第三，重視短期利益。由于各種原因，考核指標仍以傳統財務指標為主，雖然簡單明了、易于傳導，卻存在諸如容易忽視長遠利益，過于注重當前利益等弊端。第四，重視局部利益。在總分行形式的組織框架下，各分支機構相對獨立，各分支機構在經營過程中存在著與總行博弈的現象，考慮問題的出發點往往是分支行自身的經營業績，而不一定會顧及整個集團的整體利益。導致以上問題的原因要歸咎于傳統內部管理流程與績效評價體制的弊端。一直以來，“部門銀行”帶來的業務分割模式大大削弱了績效考核的實施效率，加快流程銀行建設，真正實現“以客戶為中心”的經營模式，健全戰略導向下的績效評價勢在必行。
二、基于流程銀行模式下商業銀行績效評價體系的構建
（一）流程銀行的內涵
流程銀行的理論背景起源于銀行業“流程再造”的理論：即銀行為了在同質化嚴重的競爭環境下能夠取得在經營成本、客戶滿意度、反應速度等方面的優勢，以內部管理流程為核心內容進行的再思考和再設計。
（二）流程銀行的主要特點
流程銀行的特點主要表現以下幾個方面：一是全面、深入貫徹“以客戶為中心”的經營理念，從組織架構、業務流程、產品設計、績效評價等方面均要一切從客戶需求出發，從客戶反映出發，努力迎合不同客戶的需求，或創造客戶需求；二是強調扁平化的組織框架，要求減少管理層級，提高市場敏銳度，要由傳統的“矩陣式”或者“金字塔”型的組織模式，轉變為能夠為客戶提供一站式服務的扁平化組織模式；三是要求實現前中后臺相分離，形成后臺集中運行、前中后臺之間相互制約的管理方式，以提高管理效率，降低經營風險。
（三）我國商業銀行流程銀行建設的實踐——以中國銀行為例
中國銀行的流程銀行建設起始于IT藍圖建設，IT藍圖初步實現了數據大集中和“全國一本賬”。2014年，中國銀行制定了機構整合方案，成立了“渠道管理部”，撤銷五大總部，大量總行員工得到分流，雖然沒有直接轉為事業部制，但朝著扁平化管理的方向又前進了一步。
（四）構建與流程銀行相適應的績效評價體系的流程
績效評價體系構建的一般流程包括績效目標確定、績效指標選取、設計績效指標框架及指標計分方式、績效溝通與改進、績效考核與反饋、績效考核結果運用六個階段，為構建與流程銀行相適應的績效評價體系關鍵在前四個階段的工作。
（1）績效目標確定。
這一階段的目的是績效目標的確定與分解。首先要明確評價的目標，在明確考核的目標后需要將大目標分解成可以度量、操作性強、具有指導意義的具體小目標。若要構建與流程銀行相適應的績效目標，可以將戰略目標定位為流程銀行，并將銀行流程的一般內容轉化為用經濟增加值和“平衡計分卡”為評價工具的具體目標。
（2）績效指標選取。
績效指標的選取要根據銀行的戰略規劃、發展重點的不同而差異化制定,作為與“流程銀行”建設相配套，以價值創造為終極目標，“平衡計分卡”為主要評價工具的績效指標體系，指標框架一般包含財務維度、客戶維度、內部流程維度、員工學習與成長四個維度，其中經濟價值增加值EVA、風險調整后的資本回報率RAROC等經濟資本指標將放置于績效指標體系的首位。
（3）設計績效指標框架及指標計分方式。
一般情況下，財務、客戶維度基本分之和為60—80分，工作進程維度基本分為15—30分，員工學習與成長維度基本分為5—10分，各維度基本分之和為100分，其中財務維度基本分權重應明顯高于其他維度。
（4）績效溝通與改進。
確定各業務流程相驅動的績效指標和計分方式后，應通過溝通，全面了解績效指標進度、重點工作進展，并有針對性地提供相應的輔導，制定績效改進方案，以便在日后的工作中不斷改進績效，提高技能。
三、結束語
銀行績效考核方案范文5
【關鍵詞】農信社；網點轉型
一、江西省農村信用聯社網點轉型工作現狀
江西省農村信用聯社成立于2004年，經過十年的改革發展，轄內成員行社88家，營業網點2502個，2013年末，全省農村信用社資產總量達4756.53億元，負債總額為4396.16億元，各項存款余額達3816.94億元，占市場份額為19.64%，各項貸款余額為2313.96億元，占市場份額為17.87%。[ 數據引自2014年江西省農村信用合作聯社工作報告]2013年江西省農村信用社正式提出網點轉型，下發可《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型工作實施方案》、《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型實施手冊》并在全省范圍內選取了新余農商行、贛昌農商行、灣里區聯社為網點轉型試點單位，三個單位分別以灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部、新余農商行城北分理處作為試點網點，同時根據江西省聯社的工作部署，分別制定了《網點轉型方案》、《網點轉型培訓方案》、《網點布局及優化方案》、《客戶維護方案》、《業務預受理方案》、《“四掃三進”方案》， 網點轉型主要做了以下工作：
1.進行了網點功能定位分類
根據網點區位、業務狀況、規模情況、客戶對接群體、營業面積等對網點進行功能定位，其中新余農商行城北分理處定位為專業特色服務店、灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部定位為綜合旗艦店。在此基礎上，試點單位也對轄內其他網點重新分類，如灣里區聯社將轄內網點分為綜合旗艦店、專業特色服務店、金融便利店三類，形成公務員消費貸款服務中心、下崗再就業貸款服務中心、按揭貸款服務中心等九大服務中心。
2.進行了網點內部布局優化
三家單位分別對網點內部布局進行了調整包括填單臺位置、宣傳折頁擺放、座椅朝向等。贛昌農商行調整了填單臺位置；灣里區聯社對網點內部進行功能分區，分為高柜結算區即現金區、低柜信貸理財區、VIP客戶服務區、自助銀行服務區、理財區（分公開和私密）、客戶洽談區、網銀和手機銀行體驗區。
3.調整了網點崗位設置
為解決人員緊張問題，三個試點單位分別進行了崗位設置調整，如新余農商行城北分理處原來6個綜合柜員崗調整為5個先進柜員崗和1個非現金柜員崗位；灣里區聯社將業務拓展部、小微事業部、票據中心入駐嶺口路信用社辦公，強化嶺口路信用社綜合服務水平。
4.進行了文明規范化導入
為實現網點文明規范化服務，三個試點單位都進行了專業培訓，尤其是對廳堂營銷技巧。如灣里區聯社邀請北京深川公司對文明規范化服務進行跟蹤培訓；贛昌農商行營業部梳理了核心服務流程、營銷起步曲提升員工合規意識、服務意識、營銷意識。
5.開展了業務外拓活動
為改變傳統被動營銷方式，三個試點單位都積極開展“四掃三進”活動（掃街、掃樓、掃村、掃園區，進社區、進園區、進村組）。贛昌農商行對彩虹世紀城小區開展“四掃”活動，收集客戶信息200多條；灣里區聯社實行客戶經理包片分區，建立客戶信息檔案，篩選重點客戶和潛在客戶進行上門營銷；新余農商行實行逐一上門宣講政策、產品，維護老客戶，拓展新客戶。
6.對存量客戶分層管理
為使客戶價值創造與銀行資源配置相統一，實現重點客戶重點維護、一般客戶優質服務。贛昌農商行營業部共梳理存款大客戶400余戶，分別劃到不同客戶經理名下維護，并與績效掛鉤；灣里區聯社將客戶分為普通客戶、VIP客戶、高端客戶三種，分別由柜員、大堂經理、客戶經理、網點負責人、聯社領導管理維護；新余農商行石城分理處梳理高端客戶50余戶，網點負責人對外維護、非現金柜員廳堂維護、對公帳戶網點負責人及非現金柜員拓展維護。
二、江西省農村信用社網點轉型存在的問題
經過系列轉型發展舉措，三家試點單位網點建設布局趨于合理化、員工服務標準及營銷意識得到了顯著提升，廳堂營銷分為愈加濃厚，客戶管理從粗放走向精細，農信社諸多傳統的詬病，如經營思想陳舊、服務不規范、風險防范薄弱、產品單一等問題得到改變，農村信用社社會形象得到提升，但在江西省農信社網點轉型的路上仍存在諸多問題值得思考。
1.金融產品問題
網點轉型強調的是服務和營銷，以什么服務，營銷什么的關鍵是金融產品。從江西省農信社網點轉型推進進程看，強調更多的是物理環境的改變和服務規范標準化，對推進農信社金融產品創新沒有實質性變化。保險業務、貴金屬銷售等中間業務才剛開設，理財產品、基金業務、信用卡等其他銀行常規業務均未開設，電子銀行產品與其他銀行相比毫無競爭力。如新余農商行城北分理處的定位是專業特色，現在開辦的業務主要有存取款、匯兌結算、中間業務及小微貸款業務部的貸款出賬收回等，金融產品傳統單一，難以體現專業特色。贛昌農商行營業部、灣里區聯社嶺口路信用定位為綜合旗艦店，很多業務還是傳統的農信社業務，與其他銀行相比難以體現綜合。
2.員工隊伍問題
網點轉型的關鍵是人，由于歷史等多方面原因，江西省農村信用社人力資源管理中面臨著總量不足、結構性緊缺的矛盾，員工隊伍的整體素質與推進業務經營轉型，建設現代化商業銀行還有不小的差距。2013年末，江西省農信社客戶經理總數為7234人，占全省網點員工人數的39%，很多客戶經理都是信貸工廠的“材料員”，營銷能力和風險把控能力尚未達到現代銀行客戶經理要求。2013年末，江西省農信社大堂經理239人，226個網點配備的大堂經理，占城區網點的18%，根本原因是網點人員緊缺，如試點的三個網點僅灣里區聯社嶺口路信用社配有大堂經理1名。同時江西省農信社員工隊伍結構性矛盾突出，如年齡結構矛盾、專業結構矛盾，如灣里區聯社嶺口路信用社全體員工都為80后，隊伍過于年輕缺乏年齡梯度，產品研發類人才嚴重匱乏，嚴重制約著農信社金融產品創新。
3.管理方式問題
雖然很多成員行社進行了精細化管理導入，但江西省農信社還處于經驗型管理階段。技術化、數量化、信息化的管理工具應用明顯落后于同業。定性判斷多，定量分析少，這使得對多業務的經營狀況無法做出精確的分析，對未來的發展趨勢無法做出準確的預測。如客戶管理系統落后，對于客戶的貢獻度只能人工統計，未能實現動態管理；理財業務系統不支持開放式理財業務，無法實現網上認購；縣級聯社無法進行手機銀行數據分析；季度結息停留在手工階段等，這些粗放式管理手段嚴重制約網點轉型。
4.服務規范化問題
以獨立法人存在縣級聯社，雖然江西省聯社成立十周年，但是各法人聯社服務標準現象普遍存在，制度文本薄弱，業務學習依靠師徒傳授模式?，F在各成員行社都是自行聘請培訓公司進行文明規范化導入，每個公司的專業標準也不一樣，導入后能否具有普適性，能否保證不與其他聯社不沖突值得深思。如灣里區聯社嶺口路信用社第一批入駐的20名員工是在全省農信社選調的，工作初期因為各成員行社規范標準不一出現了較長時間的磨合。
5.績效考核問題
為引導網點轉型，三家試點單位分別對原有績效考核方案進行完善，如新余農商行制定了《大堂經理等級評定辦法》，灣里區聯社出臺了《客戶經理等級管理辦法》，但是績效考核的弊端仍然突顯，一是考核內容沒有體現網點轉型。如贛昌農商行柜員和客戶經理的績效考核主要由業務量和網點任務完成情況構成，而業務量主要是傳統的存貸業務量，沒有體現績效考核對網點轉型的引導作用；二是考核內容沒有量化到個人。很多成員行社績效考核主要考核單位及個人崗位，沒有考核到個人。如灣里區聯社個人績效考核主要根據部門任務完成情況和個人崗位系數，雖然有業務量考核但是所占比重較小，考核中難以體現個人貢獻度。
6.網點布局問題
與其他商業銀行相比，農村信用社在網點布局方面具有一定的政策性，因為它肩負著貧困落后地區普惠金融的重要職責，所以農信社很難從盈利角度撤并一些虧損低效網點。江西省農信社鄉鎮網點很多都處于虧損狀態，如灣里區聯社2012年三個鄉鎮網點都是虧損，適者生存的競爭環境下，誰為農信社的網點布局買單值得深思。另外，農信社經營呈現強烈的區域性特點，強調區域金融服務，很難實現跨區域經營，這也限制了成員行社轉型發展。
三、江西省農村信用社網點轉型建議
網點轉型是江西省農信社的一場改革，先行試點情況很多經驗舉措值得學習推廣，存在的問題同樣在農信社具有普遍性，如何正視問題、解決問題加快網點轉型值得深思。
1.強化網點轉型工作支持
網點轉型是一個概念性命題，對于成員行社尤其是網點、基層員工而言更需要的知道要怎樣轉。這就需要有一個至上而下的轉型支持。政府應對偏遠虧損鄉鎮網點予以補助，彌補因政策性網點布局帶來的損失。同時放寬跨區設點的限制，鼓勵多元化經營。江西省聯社應建立長效引導機制，選派具有專業水準的專家進駐試點網點進行網點轉型的跟蹤輔導，將網點轉型這個概念內化到網點經營管理的每個細節。
2.優化網點轉型五要素
（1）優化隊伍結構，提高隊伍素質。著力解決員工隊伍結構化矛盾問題，尤其是綜合素養問題。把好準入關，從源頭抓起。江西省農信社人員招聘主要來自統一招聘考試、職工子女置換、派遣工，提高統一招聘考試條件設置門檻，部分崗位實行年薪制。把好培養關，培養塑造好。改變傳統評價標準，強化營銷能力和專業能力培養。把好引進關，抓好薄弱環節。對緊缺性崗位做好人才引進，尤其是產品專業性人才及資源營銷性人才。
（2）優化客戶管理，實現客戶分層服務。通過建立簡單業務和低端客戶向自助服務區分流，公司客戶和年輕客戶向網上銀行分流，中高端個人客戶向理財中心、財富中心和私人銀行服務分流的多層次服務渠道體系，降低對中低端客戶的服務成本，維護并挖掘中高端客戶，提升中高端客戶群體占比份額。
（3）優化業務結構，解決服務什么。一是抓好農商行改制工作。2013年末，江西省共有成員行社88家，大部分成員行社還是信用聯社，嚴重制約經營范圍及業務開辦。二是多元化經營。通過營業網點多元化經營，加強資產、負債和中間業務等不同產品的交叉銷售，改變營業網點業務功能單一的局面，從而提高零售網點綜合經營效益，如加大推廣理財、外匯、貴金屬、手機銀行、資產證卷化、票據貼現等新興業務。
（4）優化業務流程，提高服務效率服務。由江西省聯社統一實施網點業務流程再造，改變當前各成員行社服務流程和標準不一的現狀，實現業務操作和服務的規范化和標準化，提升客戶忠誠度和滿意度。
（5）優化績效考核，實現考核精細化管理。優化人力資源管理系統，加快推進內部資金轉移定價（FTP）試點推廣，改變粗放式績效考核現狀，將績效考核和部門、員工貢獻度緊密結合，考核到個人，最大限度激發部門和個人的能動性。
3.制定網點轉型考核評價標準
江西省農信社制定了網點轉型實施方案、編寫了網點轉型操作手冊，三個試點網點環境更加優化、服務更加規范化，但是是否逐一推進了就是轉型了，如何去評價網點轉型的成效。因此，江西省聯社應制定《轉型網點驗收評級辦法》及《轉型網點考核評價辦法》，對通過驗收的轉型網點，定期進行考核評價，重點考核網點的網點功能、經營業績、收入結構、產品類別、營銷能力、服務規范、業務流程、管理方式、服務效率、客戶滿意度等。驗收及考核評價結果作為下一年度網點轉型資源配置的重要依據，不達標的予以通報并限期完善或整改。
參考文獻：
[1]余淑英.論我國商業銀行網點的戰略轉型.福建金融. 2007， （8）： 32～34
銀行績效考核方案范文6
一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要
經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關系到企業的經濟效益的提高，關系到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發?？梢哉f：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業整體文化的一次震蕩，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考核辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。
二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革
二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規?？焖贁U張、超常發展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。
三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要
目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考核方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。
第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則
讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。
一、基本目的
1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現代化考評制度與工作體系。
3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。
4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“為員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學發展觀核心理念。
二、基本原則
我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。
1、以人為本的原則。西方現代管理學認為：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。
2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態考核可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長?？荚u的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。
3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比?？己宿k法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。
4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。
5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，
6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。
第三部分當前二級分行經營績效考評現狀
近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考核和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題
一、經營績效考核“導向性”不突出?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕藢崿F過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系?？墒?，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。
二、經營績效考核的“經營性”下降。
經營績效考核，顧名思義，應當考核業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。
三、考評分配“預見性”不強。
近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發揮。
四、混淆集體與個人績效考核的關系。
我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。
五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。
一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。
六、全面性不夠。
績效考評體系不僅是對業務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。
七、分配比例不合理。
考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離?，F買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考核指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人參與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。
第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議
朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。
一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路
1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。
2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業核心文化價值觀。
3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成為企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。
4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。
二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議
1、考評制度體系化
考評制度體系化，使其在效應上形成互補?？冃Э己伺c績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。
2、建立外延型經營績效考評組織
朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協調、匯總、數據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。
3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計
經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考核數據水平（占比位次），按月考核預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變為能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較為明顯，體現了收益與風險平衡的導向。
4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界
績效考評由各相關業務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考核內容，市行統一規定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重。績效考核指標設計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度?？紤]到各經營單位基數規模差異，增量業務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態調整。
