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運營培訓總結范文1
作為一名黨員干部，一年來，我在思想上可以積極要求提高，平常注重增強政治學習，認真學習黨的各項道路、方針和政策，關懷國家大事。經過學習教育，本人在思想上愈加不變，政治本質和品德程度有了很大的進步，在大是大非問題上堅持準確的立場，時辰與黨中心堅持高度一致，真正做到思想不變、政治及格、立場堅決。
在日常工作中，我可以盡職盡責，堅持準則，清廉奉公，不徇私交，一絲不茍。首要完成以下工作：
1、掌管制訂和完美賓館各項規章準則，樹立健全內部組織系統，協調各部分關系，樹立內部合理而有用的運轉機制。為使賓館的日常運作逐漸歸入到工作有方案、有指點、有跟蹤、有總結的治理系統中去，有用地將方案性工作和應急性工作親密結合起來，樹立明白的工作目的，要求各部分樹立方案性的工作準則，經過每月總結、方案，對各項工作有方案、有落實，按方案步調予以施行。樹立每月工作報告請示準則，經過對工作的完成狀況，對各部分擔任人予以考評。
2、確立賓館的運營方案發展規劃及運營方針，制訂運營治理目的，并批示施行。今年根本確定俱樂部以營業點為重點，輔以等配套設備，增強營銷，細化效勞，然后進步酒店全體盈利才能為酒店根本運營方針。今年度賓館原方案收入為萬元，實踐收入為萬元，完成率為%。
3、增強營銷宣傳，進步賓館知名度，拓展客源空間。多年來，我不斷十分注重賓館市場營銷與宣傳工作,我以為做好一次招待，就是做好了一次告白,客戶的口碑就是我們的形象。在每一次主要招待及大型會務招待前，我老是親身掌管召開專題大會，交待各個工作環節中需求留意的問題，并進行分工。會后，親身到現場檢查落實狀況。在我的批示下，賓館成功招待了等大中型大會，賓館的招待工作取得各級指導及賓客的一致好評。
4、增強日常治理，進步效勞質量，進步治理程度。日常治理中，我主張以大會方式完成企業治理上的實時性、針對性、公開性、民主性。年，我親身掌管召開的各類辦公大會余次。個中：司理辦公會次，各部分專題工作大會次，嚴重招待及嚴重檢查前的專題工作大會次。
5、鼎力增強培訓工作。培訓工作關于賓館順應情況的轉變、知足市場競爭的需求、知足員工本身發展的需求以及提拔賓館的效益都具有非常主要的意義。經過培訓可以進步員工的技藝和綜合本質，然后進步其工作質量和效率，削減掉誤，降低本錢，進步客戶稱心度;員工更高條理地輿解和把握所從事的工作，加強工作決心。為此，賓館在年度開展了很多的培訓工作，要求各部分每月制定培訓方案，累計培訓工夫為小時，部分均勻培訓課程在節/月，人均月均勻培訓課時約小時，接近優異企業培訓課時指數的中上程度。
6、確定賓館往后的發展目的為依托，抓住的發展時機，將賓館建立成一個聚會務、商務、度假于一體的四星級酒店，具體打造知名品牌。切實做到治理專業化、效勞特性化、運營特征化，樹立卓有成效的批示、執行、監視、反應四大治理系統，以規范化、標準化效勞為根本，起勁追求效勞的特性化，以此博得最大的好處空間。
運營培訓總結范文2
工作重點：
1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;
2、密切跟進廠方及公司市場推廣;
3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;
4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;
5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。
工作思路:
1、展廳現場5S管理
A、展廳布置溫馨化----以顧客為中心營造溫馨舒適的銷售環境;
B、銷售工具表格化----統一印制合同、銷售文件和DMS系統使工作標準化、規范化;
C、銷售看板實時化----動態實時管理銷售團隊目標達成和進度，激勵銷售人員開展銷售競賽。
2、展廳人員標準化管理
A、儀容儀表職業化----著裝規范、微笑服務;
B、接待服務標準化----電話接待流程、來店接待流程、表卡登記流程、表卡管理流程、交車流程;
C、檢查工作常態化----對展廳人員的儀容儀表、接待流程等標準化檢查做到每日檢查，每周抽查，長期堅持不懈才能督促人員的自覺意識，形成習慣。
3、銷售人員管理
A、例會總結制度化----晨夕會、周會、月銷售總結分析會、活動總結會;
B、培訓考核細致化----車型介紹個個過、業務知識培訓考試、談判技巧培訓、競爭對手知識考核、銷售話術演練等;
C、業務辦理規范化----報價簽約流程、訂單及變更流程、價格優惠申請流程、車輛交付流程、保險貸款上牌流程等標準化。
4、業務管理重點
A、數據分析科學化----來店(電)量、試駕率、展廳成交率、戶外展示成交比、銷售顧問個體生產力等;
B、銷售模式差異化----從顧客感受出發創新服務模式，做到人無我有，人有我細;
C、銷售任務指標化----從年度計劃細分至季度、月度、每周指標，在部門內從上至下對任務指標要時刻關注準確掌握;
D、銷售隊伍競賽化----通過不定期分組銷售競賽、促銷、看板管理、以老帶新、月度考核、末位淘汰，使銷售隊伍競賽常態化;
E、銷售培訓系統化----從業務流程培訓到銷售技巧培訓、從現場管理培訓到活動組織培訓、從崗位資格培訓到能力提升培訓等貫穿全員;
F、活動組織嚴謹化----嚴謹細致的制定店頭(戶外)活動計劃，充分與各部門溝通落實協調分工，制定應急方案，確保顧客邀約數量達標、現場氣氛活躍、促銷資料發放有序、危機事件得到妥善處理;
二、培養打造優秀銷售管理團隊
工作重點：
1、總結前期管理不足，分析提出改進方案，不斷提升管理能力;
2、以市場為中心，不斷探索銷售創新與服務差異化;
3、時刻關注公司總體運營KPI指標并持續改進;
4、完善各項管理制度和流程，推行銷售部全員績效考核體系;
5、建設高素質、高專業化銷售團隊。
工作思路：
1、關注KPI運營指標，降低部門運營成本;
2、精細化進銷存管理，根據月度銷售量及滯銷量，結合庫存車型數量和在途訂購車輛及日期，在充分研究內外部環境后，做好月度訂貨分析計劃，提高資金周轉率;
3、銷售創新，協同市場部、售后服務部等部門積極開拓客戶、二級網點，積極推廣品牌活動，緊密關注社會熱點和行業發展，結合車型特點策劃銷售方案，適時開展二手車置換業務，汽車消費信貸業務，精品銷售業務等;
4、做好客戶資源管理，不斷提升客戶滿意度，定期舉辦客戶維系活動，研究分析客戶投訴并處理，客戶問卷，客戶轉介紹等;
5、業務技能持續提升計劃，推行維系微笑服務之星，推行工作高效率之星，開展崗位技能提升培訓計劃，崗位比武，形成員工內部熱愛本職、鉆研業務、自我學習的良好氛圍;
6、不斷優化改進業務流程，創造管理效益，在實踐中不斷改進制定清晰嚴謹的規章制度和業務流程;
7、完善獎勵機制和考核，獎勤罰懶，表彰先進，提倡團隊協作精神;
8、團隊長期建設，發現人才，培養人才，對員工職業生涯進行引導和規劃，設置高難度工作計劃鼓勵員工挑戰高峰，關心員工生活注重思想交流;
三、分銷網絡建立
1、對合作商進行考察、評估
以合資的方式建立2-4個股份制地區分銷中心，使合作商與公司的利益緊密相連，簡化繁瑣的工作流程和可能出現的矛盾，達成一致的目標。
2、建立地區分銷中心
各分銷中心具有整車銷售、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、培訓評估、以及市場管理與規范功能，通過各分銷中心直接滲透到各轄區市場，從而更直接、準確、及時的了解市場的變化情況。
分銷中心統一向轄區內的商供貨，商直接面向當地最終用戶，不實施批發銷售，商每月向所屬分銷中心預報下月的產品需求，分銷中心向4S店銷售部預報下月產品需求量，這種做法有利于促進商和分銷中心對市場的分析和預測，對市場的變化能迅速的做出反應，也有利于價格的統一和運作的規范化管理，不易造成各商業務的重疊。
分銷特點
1、直銷
由4S店直接向最終用戶銷售。
2、總式
4S店大區總片區終端商顧客
3、特許式
4S店分銷中心片區顧客
運營培訓總結范文3
關鍵詞：軌道交通 地鐵 乘務
1 .前言
軌道交通乘務運營安全是乘務管理永恒的話題，是乘務工作的生命線，擁有安全我們就理直氣壯、我們就信心飽滿。在網絡化運營條件下，我們應投入更多精力，從實際出發，認真調研網絡化運營條件下安全管理措施，抓住人為因素和設備因素，不斷強化安全意識，提高員工技能，以高超的技能和強烈的責任心避免事故發生；深入查找危險源，推進貫標工作，深入基層，查找關鍵點，及時整改，掌握設備狀態，從設備層面杜絕事故的發生。
2.軌道交通乘務運營中存在的問題
2.1 缺少全面安全管理
雖然現在軌道交通乘務運營管理在不斷重視，但是很多機制還是不夠健全，有待進一步完善。諸如，安全管理不規范、不全面，缺少健全的系統、沒有計劃性、規劃性，及科學的運營安全管理模式及策略。同時監督力度也不夠，很多問題得不到及時糾正和改善，增加運營的風險性。
2.2 司機的綜合素質問題
很多司機人員的技術水平和能力還不達標。比如，有的司機剛培訓不久就開始上崗作業，系統性學習的東西比較少，技術水平和能力還需要再學習；司機的個人修養等問題也是需要不斷的提高；還有司機人員的工作環境吵鬧，壓力也比較大；最后司機人員的安全意識比較淡薄，行車經驗不夠，停車誤差難以控制等問題都是需要去解決。
2.3 缺少健全的人員培訓機制
培訓是提高司乘人員綜合素質的需要，是提高地鐵司機技術水平、事件處理水平的關鍵，是提高工作人員綜合能力和服務水平有效措施?，F行的培訓機制比較單一，缺少全面性、專業性。首先，有的培訓脫離的實際，不能有效地將培訓理論與實踐情況聯系起來。其次，培訓效果的檢測制度不健全，培訓好似“聚會”，人去了就行，學不到真正的東西，培訓考核方式相對滯后。再次，缺少專業的培訓人員，有的單位的培訓存在形式主義，隨便找個人講兩句就行了，培訓方式缺少科學性，培訓效果不佳。
3.軌道交通乘務運營安全管理的建議
3.1提升新司機應急處理能力
大部分新司機沒有從事過鐵路和地鐵行車相關職業，并且隨著電客車技術的不斷完善，設備的故障率也在逐年減少，現實中出現非正常行車的幾率較小，應急預案演練次數不足，司機實戰操作機會嚴重缺乏，新司機對非正常行車方法更多的只是理論上的了解。加強新進員工的非正常行車方面的理論培訓，并進行強化實踐與理論結合，采用桌面模擬演練非正常行車的方法，加深新員工對非正常行車的理解，利用現有條件在試車線進行模擬故障演練，在公司、部門、中心、班組等組織的非正常行車演練中組織新司機進行觀摩并寫出總結分析，同時通過常預想、常教育、常培訓、常提醒、常談心、常檢查、常講評、常交流、常整頓、常學習來增強員工的非正常應急實戰的能力，進而為南京地鐵的安全運營打下堅實基礎。
3.2 快速掌握新線設備
由于今后新線多采用新型移動閉塞法組織行車，與現有的一號線移動閉塞法行車有著很大的差異，加上新線列車在原有一號線列車的基礎上進行了相應的技術改造，從而使新線的各類設施設備與一號線有很大的差異，加上新線各類設施設備的系統培訓時間較短，參培人員數目較少，員工在技能等級、工作經驗等方面，以及在適應新技術、新裝備、新運營方式等方面也需要一定的時間。嚴重制約了新員工對新線各類設施設備性能的掌握運用程度。為此，中心應在班組內成立以故障處理小組、ATP小組、重溫小組等多種形式的興趣小組，利用現有新線車輛對新員工不定期的采用多種途徑傳授新線車輛業務知識；并且通過階段驗收、技術比武，強化新司機對新線設備的掌握程度，為南京地鐵新線的開通做好充分的準備。
3.3 探索網絡化管理模式
隨著2010年5月28日兩條新線的開通，南京地鐵將正式踏入網絡化運營的門坎，而當時我們很多人都沒有經歷過網絡化運營，更多的只是對網絡化運營有一個抽象的概念。網絡化運營將帶來大客流的密集效應，加之列車晚點、設施設備故障、人車沖突等問題，很容易造成比以往單線運營更多的客傷糾紛、服務質量投訴等現象，尤其是在客流高峰時段，客運雙方的矛盾糾紛可能會進一步升級，此外還有“大小交路+分段交路”、“Y”型交路等運行方式。此類情況的存在就對我們提出了更高、更新的要求，我們的網絡化管理思路還有待進一步的拓寬。面對以上的種種問題，我們只能更多的向兄弟地鐵和國外地鐵借鑒優秀的管理經驗，著眼總結經驗、尋找差距、研究措施、促進工作，在自身上下功夫，利用網絡化線路圖桌面模擬“大小交路+分段交路”、“Y”型交路運行方式，強化司機安全意識教育，從源頭上遏制車門夾傷乘客現象的發生，成立各種應急小組，處置各種突發事件，責任明確到人加重對員工的約束力。創新人才培養模式，打造精干的乘務鐵軍，構建強有力的執行力團隊。在此基礎上解放思想，統一認識，積極謀劃中心發展思路，研究解決突出問題，著手創建和完善科學發展的制度措施和工作機制，為南京地鐵的網絡化運營工作，譜寫了新的篇章。也為將來幾年地鐵開通7條線奠定了堅實的基礎。
3.4 打好網絡運營準備攻堅戰
3.4.1 確保調試零事故
在一號線的調試過程中，我們取得了零事故的驕人成績。為了確保新線調試工作再創佳績，中心將加強新線車輛調試管控工作，一是選拔人員，成立新線車輛調試工作小組，全面負責新線車輛調試的協調、實施工作；二是從調試人員紀律要求、調試前準備工作、調試過程安全原則、調試車輛整備要求、調試過程安全注意事項、調試過程突發事件處理等方面入手，合理編制新線列車調試章程，確保調試工作有序、安全開展。
3.4.2 確保接車安全有序
隨著新線開通的日益臨近，新線車輛將陸續進行交接，在前兩列新車順利交接的基礎上，中心認真總結經驗，查找不足，進一步完善接車工作方案，每次接車任務前及時做好員工動員和工作部署，確保員工百分之百的投入，從而順利完成每次接車任務。
3.4.3 合理設計司機交路
網絡化運營條件下，兩條線共配備356名司機，一號線與南延線將采用“Y”型交路，二號線單線運作，實現使用最少的人數完成最大的運營效益，做到行車人員在兩條線穿插的合理管理調配及各基地的有序調車作業組織，從容應對多變的出入場方式、中心將按照總公司、分公司的長遠運營統籌規劃，根據南京地鐵的線路、設施設備等既有條件做好人員周轉和運轉模式的設想工作。一是確定司機出、退勤方式。一號線、南延線共配置201名司機，每班平均52名司機，應充分考慮 “Y”型交路混合運行的特殊性，合理選擇好出、退勤換乘站點和換乘時間，保證一號線既有線司機和南延線司機出、退勤的同步性和高效性。二是確定換乘方式?，F一號線利用奧體中心和邁皋橋兩端站為換乘站點，形式較為單一。網絡化運營條件下，運營里程較長，單次值乘里程將增大，值乘時間也將大大增加，應該合理選擇換乘站點，保證司機單次值乘任務內的精力旺盛、注意力集中，避免疲勞駕駛問題。三是確定庫內出、退勤派班方式。一號線將有小行和大學城基地兩個出、收車地點，二號線也將有馬群和油坊橋兩個出、收車地點。中心需要根據運營要求，合理安排各個基地司機數量分布及出、退勤順序，確保出、退勤的有序性。
運營培訓總結范文4
我們山莊運營已一年有余，我們的業績、工作效率、工作質量都取得了長足的進步。各主管部門分別都作了xx年工作總結匯報，對這一年工作思路也做了安排，其目的是總結過去，分析現在，規劃將來，我表示完全同意。過去的一年中，全體員工在管理班子的帶領下，齊心合力，共同協作，取得了長足的進步和卓越的業績，圓滿完成了xx年各項指標.我們繼續保持開拓創新和勇于進取的工作作風，帶領全體員工開拓美好的未來。
當然，在感受成功喜悅的同時，我們也要清醒并深刻的認識到，在過去的一年工作中自身存在的不足，以便于在今后的工作中得以布置并改善。諸如：管理上需要加強;員工各個方面素質與能力要不斷提高;加強員工的團結意識的規范工作范疇，做到各司其職，各轄其司;禮節和文明禮貌要加強培訓;團隊的服務質量有待提高;管理人員之間的溝通協作力的進一步提升;招聘及留住新員工;建立完善的培訓及考核制度;全員績效考核的獎罰制度需要落實;加強山莊文化建設;抓好山莊運營發展模式的多元化等等都要作為我們新一年工作重點，進行布置安排，并落到實處。
我們在肯定成績，反思過去的同時，要認真目前旅游業的競爭優勢。我們要推出激勵機制，豐富人力資源，穩定現有員工，引進人才，增強團隊的凝聚力，穩定和擴大員工隊伍，擁有了雄厚的團隊資源后，拓展山莊的運營模式，實現運營多元化。
這一年，我們迎來了新的喜悅，我們山莊與廣西西部旅游聯盟已達成合作伙伴，我們的客源逐漸增多，對我們山莊的發展趨勢有美好的前景。同時，山莊有你們這樣一支團結向上，富有戰斗力，勤奮敬業，吃苦耐勞的隊伍與山莊共拼搏，并肩進，我深感驕傲。
運營培訓總結范文5
中鋁的運營轉型明顯提升了企業的基礎管理水平，夯實了邁向世界一流企業的根基
今年春天，多年來一直保持利潤高速增長的央企似乎遇到了一些麻煩。國資委的報告顯示，2012年第一季度，央企凈利潤為1813.7億元。這也是央企凈利潤兩年來首次下降。
今年年初，國資委決定要用兩年時間，在央企中廣泛開展‘管理提升年’活動，以求從內部著手，化解外部因素對央企發展帶來的不利影響。國資委為此專門成立了由王勇擔任組長的領導小組，并要求央企將管理提升活動納入企業整體戰略。
2009年，尚在虧損之中的中鋁就開始了強化基礎管理工作的探索和實踐。當18個月的扭虧工作結束后，中鋁在麥肯錫咨詢公司的支持下，又開始了一場由點到面，逐步深化的運營轉型。用中鋁總經理熊維平的話說，“無論企業發展到怎樣的程度，基礎管理始終是固企之基、強企之道、盈利之源，是企業創造效益最基本的能力，是公司核心競爭力的重要組成部分，是公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。只有全力抓好基礎管理才能真正提升企業競爭力，而運營轉型正是強化基礎管理的重要抓手和平臺。”
一年多來，在熊維平和公司高層的重視下，運營轉型成為中鋁的頭等大事。在備試點企業取得顯著成效后，運營轉型已逐漸形成穩固機制，從而使得中鋁成為央企管理提升年活動的最早踐行者之一。
一個樣板的誕生
中鋁廣西分公司坐落在廣西百色平果縣。該地鋁土礦儲量達29億噸，占全國保有量的17％，居全國首位。當地鋁土礦品位較高，可與產鋁著稱的法國、幾內亞等國的鋁礦相媲美。
但是，這一部分寶貴資源是以堆積型鋁土礦的形態存在的，雖然整體儲量驚人，但單體礦坑很小，俗稱“雞窩礦”。分散的礦藏和多年來的連續開發，采場距離公司越來越遠。“沿途多是喀斯特地貌，運輸車輛跑不快。我做過測算，去一趟礦山二期采場，來回要75分鐘。”礦山部主任向瑞群介紹說，“每當交接班不順，就會導致原礦供給不足，造成洗礦流程生產不飽和甚至停機等礦，嚴重影響了生產效率和產量。”一直以來，他對此很是煩惱。
運營轉型開始后，向瑞群帶領著礦山部的同事們將“如何提高鉸卡車有效作業時間”作為一個運營轉型項目來研究。
他們分析發現，每個班僅因為交接班、就餐時間就帶來了平均1.7小時的時間損失。“在此之前，我們根本就沒關注這個時間段，想著人總不能不吃飯吧。”向瑞群回憶說，但在與麥肯錫專家溝通交流之后，礦山部團隊認為應該改進，沒有理由放棄每班約1／5的時間。
通過制定全新的時間表，礦山部的交接班時間、就餐時間、設備閑置時間、故障時間大大壓縮。對此，礦山部員工自我總結說：“運營轉型就像一條線，把這些零散時間串成了一條珍珠項鏈。”
“更重要的是，礦山部同事的效率意識得到了明顯提升。”向瑞群舉例說，“以前通向礦山的路壞了，我們習慣找承包修路的公司來修。運營轉型后，員工主動提出，‘為什么我們不自己來修路，而要等著別人來修?’”
伴隨著相應激勵機制的建立，原先無聊等待的礦工開始修路。運營轉型當月，在未增加任何投入的情況下，鋁土礦量陡增10萬余噸，日產量創出246萬噸的新紀錄。
轉貼于
礦山部的變化只是廣西分公司運營轉型的一個縮影。
在運營轉型開始后，熱電廠決定自我挑戰：“我們要把煤氣發生爐入爐煤粒度從6毫米降到5毫米。”但當時國內還沒有企業能夠完成這一突破，因而市面上根本就沒有符合要求的滾筒篩。熱電廠并沒有被困難嚇倒。經過多方查找、咨詢，熱電廠運營轉型團隊與國內篩分協會下屬的一家企業聯合攻關，僅用一個月的時間就制作出符合要求的滾筒篩。
熱電廠廠長、黨委書記胡黔生介紹說，粒度越小意味著煤的利用率越高：“這1毫米的變化，看似不起眼，但每年可降成本約128萬元。”
參與中鋁運營轉型的麥肯錫項目經理傅源評價稱，通過運營轉型，中鋁廣西分公司在企業經營測評數據上已經接近甚至超越國際先進企業指標。
聚沙成塔。在行業依然遭遇困難，成本費用上漲的背景下，廣西分公司2011年實現盈利11.82億元，較原計劃的8.7億元增加了3億多元，在中國所有鋁企業中一枝獨秀。
由此，熊維平寄望廣西分公司：“廣西分公司要早日成為出優異業績、出發展經驗、出優秀干部的世界一流鋁企業。”
一種理念的傳播
重慶遠郊的西南鋁，堪稱中國鋁加工企業的翹楚。“我國的歷次載人航天、探月工程中，都離不開西南鋁提供的高品質鋁合金鍛件、型材、棒材以及大鍛環等多個品種的鋁合金關鍵材料。”西南鋁總經理李鳳軼介紹說，從易拉罐到大飛機，西南鋁的產品無處不在。
應該說，曾經的軍工企業背景，為西南鋁當今的產品格局帶來了明顯影響，也給西南鋁帶來了光榮傳統。但不可否認的是，昔日的計劃經濟殘余也為步入快速發展時代的西南鋁帶來了不小的障礙。
對此，李鳳軼和他的同事有著清醒的認識。因此，2011年8月1日，當西南鋁成為中鋁鋁加工板塊首家試點企業后，李鳳軼表示：“只有通過運營轉型，才能真正解決西南鋁目前存在的問題，才能真正實現管理科學化、效益最大化，實現西南鋁的發展目標。”
為此，西南鋁成立了由26個成員單位組成的運營轉型領導小組和4個運營轉型工作組為主體的工作機構，確保轉型工作按計劃、按結點推進。為了積極調動干部職工參與運營轉型的積極性，西南鋁采用內部網絡、西南鋁報、電視臺、led顯示屏等多種手段開展宣貫和培訓工作，使轉型理念漸入人心。
4個月的運營試點，不僅為西南鋁帶來了2350萬元短期年度化收益，更讓西南鋁的干部職工對運營轉型有了較深的認識。
記者在西南鋁采訪期間，遇到這樣一個運營轉型培訓師。這位50多歲的老職工對記者說：“我在西南鋁工作已經30多年了。被抽調進運營轉型項目組時，我想著混混就行了。”
然而，一周的培訓過后，這位老職工認為，運營轉型過程中，自己豐富的工作經驗可以得到充分發揮，于是，他第一個報名參加了項目組舉辦的內訓師選拔賽馬會，并取得了第二名的好成績。表現出色的他被指定為培訓老師，開始為其他員工授課。在西南鋁，這樣的例子還有很多。
轉貼于
2012年起，西南鋁啟動了第二期轉型工作，預計將在2012年6月至9月實現西南鋁企業運營轉型全覆蓋。為了讓第二期實施運營轉型的單位盡快“進入狀態”、西南鋁結合試點經驗，編制完成了《加工企業轉型診斷手冊》，同時將試點期間的一些有突出表現的人物及其事跡，編寫成了《中鋁西南鋁運營轉型亮點與故事》。
已有的優秀案例迅速成為了后期運行的參照標桿，先行者的優秀事跡也為后來者提供了強人的精神動力。在西南鋁，運營轉型正在得到越來越多的人的認可。
如今，中鋁旗下已有蘭州分公司、山西分公司、山西華澤、山西華圣、云南銅業、廣西分公司等20家企業開展了運營轉型工作。開展領域山最仞的電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工、銅冶煉及礦山生產過程，開展方式山外部麥肯錫顧問支持到企業自行開展。
任這些企業，運營轉型一樣得到了廣泛地認可。
中鋁運營部主任馬達卡介紹說：“如令，運營轉型的業績溝通方式已從自上而下的命令式轉向了互動式的溝通；覆蓋面也從從企業生產管理向其它專業管理擴展；解決問題的機制已經從關注責任轉向了關注問題本源；運營轉型。‘三字經’、運營轉型‘八榮八恥’、運營轉型‘十要十不要’等一批膾炙人口的短語在企業廣為流傳，運營轉型的影響力逐漸擴大。”
一套系統的創建
不久前，中鋁總部展開過一次凋查，選取了廣西分公司、山西分公司、云銅、山西華圣4家企業，詢問各家企業負責人在運營轉型推廣過程中最大的擔憂。結果發現，4家企業幾乎一致表示：“最害怕員工對運營轉型有疲勞期，影響持續推進效果：”
交際上，管理提升改進措施能否形成長效機制，是所有央企面臨的典同問題。要加強基礎管理，不僅要在管理流程、生產管理等各個環節和細節上優化，而且要建立系統、科學、實用的標準和制度體系：因此，王勇針對這一問題提出了“通過建章立制固化管理提升成果，使之成為全體員工的自覺行動一肜成持續開展管理提升的文化氛圍，不斷促戰新的管理提升”的理議：
為避免“一陣風”現象的出現，中鋁除了要求各試點企業領導加強重視、注重效益激勵、保持宣傳引導外，還總結建立了一套科學、簡潔、管用的運營體系，即cbs。cbs是中鋁業務系統的簡稱，是中鋁總結運茸轉型經驗，固化運營轉型理念，指導存量資產的運營管理的先進理論。
多年前，熊維平到韓國參觀一家美鋁收購的企業。當時美鋁在該企業推廣美鋁業務系統(abs)，幾個月后該公司扭虧為盈。參觀之后，熊維平感慨地說：“要是我們中鋁公司能有這樣一套管理系統，那該多好。”
如今，熊維平的這一愿望已經實現。在麥肯錫的幫助下，中鋁通過學習美鋁，終于在運營轉型過程中構建起了中鋁cbs。“應該說，它是國際領先的管理理念與中鋁實踐相結合的產物，代表著最先進的生產轉貼于
力。”馬達卡認為。
熊維平表示，中鋁要通過運營轉型和cbs系統建設強化企業管理，促進中鋁轉型升級， “使中鋁真正走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。”
2011年10月24日，承載眾望的cbs系統在廣西分公司開始試運行。“第一階段主要是完成公司愿景、戰略目標以及發展理念描述，第二階段是進行基本模塊的建立，接下來是模塊細分的簡歷、功能模塊評價體系和產線細分調整等幾個階段。”中鋁聘請的咨詢專家對記者說道。
在構建cbs的過程中，廣西分公司員工積極為運營轉型建言獻策。廣西分公司人力資源部經理、cbs領導力建設小組組長鄭鐵生參加了培訓之后，對cbs的構建有了自己的見解，并積極進行管理創新。
“鄭經理簡直就是超人啊，往往是頭天下午咨詢專家說要什么，第二天一早鄭經理就會端出熱氣騰騰、香噴噴的‘牛肉’，連專家都不得不佩服——有他在，cbs就不用發愁了。”他的同事感慨地說。
在鄭鐵生和同事的努力下，廣西分公司的cbs逐漸構建起了一整套持續改進的機制體制，從持續改進的組織架構、人員構成、績效考核、能力培訓、職業通道等構建了一系列管理考核制度。
2012年2月了日，在運營轉型基礎上，中鋁業務系統初步構建完成，廣西分公司已進入為期12周的cbs深化執行階段。以廣西分公司氧化鋁生產線為試點的實踐機制正在推廣和深化。
對此，廣西分公司總經理武建強表示：“中鋁以cbs為平臺，在集成、優化各成員企業好的經驗和做法的基礎上，構建了廣西分公司這個的樣板工廠，并形成一個可復制、易推廣的運營管理模式，然后通過復制廣西經驗，在中鋁各成員企業中形成一個共同語境，實現資源共享。”
運營培訓總結范文6
關鍵詞：高速公路 機電設備 維護
中圖分類號：TP207 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（a）-0135-01
1 高速公路機電系統設備概述
高速公路機電系統是高速公路系統工程建設的重要組成部分，是發揮高速公路設施交通功能的主要輔助系統，也是對高速公路實現現代化管理的主要工具。它是以電子、電氣、控制、通信、機械和交通工程等技術為基礎的綜合性大系統，由監控、收費、通信、照明、供配電等子系統組成。高速公路機電系統設備種類繁多、復雜，且大多為全天候工作，對其實行科學、有效的維護和管理是保障良好運營的必要工作。如何使該系統處于良好的工作狀態，不僅取決于設備本身，更重要的是取決于設備運行中的維護管理，規范的維護管理工作可以增強設備的可靠性和穩定性。
2 高速公路機電系統設備維護模式
目前，高速公路機電設備維護主要有以下三種模式。
（1）自主維護：采用自主維護模式的高速公路運營管理單位有自己組建管理的專業技術維護部門，人員配備需要考慮到各專業技術人員，需要對整個系統結構框架熟悉，要配備足夠的維護人員、車輛、備品備件設備、儀器儀表等，其特點就是初期投資較大，后期維護成本也較高，年維護費用不好控制，但是具有利于統一管理，便于考核、監督、方便協調等優點。
（2）專業外包模式維護：就是高速公路運營管理單位借助專業公司的技術力量和設備資源，與他們簽訂維護合同，并在合同內規定維修時限和維護目標等內容，通過日常預防維護和即時維修等保證整個機電系統正常運行。高速公路運營管理單位只需配備系統維護管理員，負責與外包服務公司的聯系和管理。此模式雖然減少了人員、車輛、儀器儀表等投資，但是與外包單位需要每年簽訂維護合同，外包維護費用一般按照設備數量和路段長度等比例支付，后期需求資金較高。
（3）自主維護與專業維護相結合：高速公路運營管理單位配備很少數量的技術人員，經過設備廠家培訓后，他們可以對一些日常簡單的故障系統設備維護維修，而對于部分專業化程度要求較高的系統設備則外包給專業公司和廠家維護，這從一定程度上可以節約系統維護資金。目前，我處即采取這種維護模式，總體效果不錯。
自主與專業維護相結合以高速公路運營管理單位自己的維護人員為主，以專業維護公司為輔，采用中心、分中心、收費站三級管理模式來進行管理。中心級維護為管理層，主要負責建立和完善的維護管理制度，從機制上保證維護工作的及時與到位，負責總體系統狀況的掌握和需求，組織實施或協調各分中心、收費站、設備廠家等相關單位部門。分中心級維護是整個維護體系的核心部分，承擔了絕大部分機電設備維護維修具體工作。由分中心專業的機電工程師組成，主要負責所轄路段及收費站、服務區所有機電設備的維護維修工作，能修復簡單設備故障，聯系專業維護公司維護專項設施，建立完備的技術檔案，有針對性地對設備故障進行預防維護，并負責對所轄收費站設備使用和管理，以及對站級日常維護工作進行監督考核。收費站級維護由各收費站監控人員、收費班長或兼職維護人員組成，主要任務是規范操作所使用設備設施，保證工作場所的正常秩序，保持機房、車道內設備外表清潔衛生，檢查設備日常運行狀態，根據實際情況向分中心上報故障設備，并可在分中心技術人員的指導下進行簡單的設備維護工作，使整個機電系統運行優質、低耗、高效、安全地開展。
3 機電系統設備維護策略
3.1 日常維護
對維護范圍內機電系統及其設備進行日常維護，使系統保持完好狀態，它通常由分中心和收費站級維護人員按日、周編排計劃，進行環境衛生清潔、保養等日常工作。
3.2 定期維護與故障處理
對維護范圍內機電系統及其設備進行定期維護管理，以恢復原狀的小型維護項目。它通常由分中心維護管理人員按月、年編排計劃并組織實施，進行參數狀態檢測、調試、校正維護等措施，按計劃對機電系統設備預防性維護。
故障處理是指在維護范圍內對出現問題的設備進行修復處理的過程，具有突發性和不定時性。
3.3 升級改造
對維護范圍內的機電系統及其設備的較大損壞進行周期性的綜合修理，以全面恢復到原設計標準，或在原設計標準等級范圍內進行局部改善和個別重建。它通常由管理機構根據批準的年度計劃和工程預算來組織實施。
4 機電系統設備維護經驗做法
根據多年來的維護經驗，我總結了以下幾點做法。
4.1 人員配備合理，業務培訓制度化
維護人員配備充分，熟悉高速公路機電系統業務知識，是自主維護模式下保障機電系統設備良好運轉的先決條件。我處自實施自主維護以來，重視維護人員的培養，分中心配備專職技術人員，通過組織集中業務培訓、技能考核及經驗交流的方式，不斷提高本中心技術人員維護水平。技術人員及時總結設備故障情況，交流維護經驗。同時與相關設備廠商建立長期穩定協作關系，獲得實用、可靠的技術支持，以解決設備運行維護中發生的故障與疑難問題，并對收費站維護人員定期開展業務培訓，從技術保障層面保證機電設備的良好運轉。
4.2 設備管理科學、規范化
設備管理包括設備維修管理和庫房管理。
（1）設備維修管理。維護人員對設備不能僅僅停留在設備使用過程中的維修工作上，應該把設備的整個壽命周期，包括設計、安裝、使用、維修、改造、直至報廢等全過程作為管理要素，盡可能消除故障產生原因。還要對設備采用的維修方法和措施進行系統化總結，把信息系統設備的整個使用周期作為一個整體進行系統的分析和綜合管理，以求得設備最佳效益，形成完整的維修體系。
（2）庫房管理。鑒于信息系統設備種類繁多、功能不一的特點，設備需明確分類，設備放置合理規范。對于設備的出入庫管理，要實行專人負責，嚴格管理制度，對每件設備詳細登記在冊，經辦人和出庫員同時簽寫出入庫單，保障設備合理規范使用。
高速公路對機電系統設備的電子化管理也必將成為一種趨勢。我們充分利用自主編寫開發了《信息設備管理系統》軟件，通過微機管理對信息設備的入庫、出庫、庫存及運行狀態等實行電子化管理，大大提高了機電設備管理水平。
（3）維護“預防為主，重點控制”常態化。
加強設備的預防性維護，采用以日常巡檢、定期維護為基礎的預防維修。對重復性故障，認真查找影響設備的關鍵因素；對因使用或保養不當造成設備故障的，則引導操作人員正確使用，加強日常保養，以防同類故障再次發生，保證設備的完好率。
實行“重點控制，兼顧全局”的維護思想，區別設備在運營、質量、成本、維修及安全方面的不同程度，分別采用不同的維護與維修措施。對系統關鍵設備實施重點保障，切實做好設備的預防維護和重大故障的應急搶修和備件器材準備工作。
