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外企總經理履職報告范文1
內部控制環境作為企業內部控制的重要組成部分，體現了企業發展戰略和管理者的經營理念，是指導企業生產運營活動的內在驅動力。在內部控制環境的構成要素中，企業組織架構的調整與完善，將直接影響戰略發展規劃、人力資源配置以及企業文化形成，從而影響企業內部控制流程在設計和實施過程中存在明顯差異，從這個角度分析，可將企業組織架構視為內部控制環境的基礎。
（一）關于企業組織架構的理解
2008年財政部等五部委聯合的《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《基本規范》）對企業的組織架構進行了明確界定，“組織架構指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排?！睆闹形覀兛梢钥闯觯M織架構是指從企業治理角度出發，以機構設置、權責分配為關鍵點，建立的自上而下為形式的組織管理框架體系。
企業的組織架構由內部治理結構和內部組織結構兩部分組成。其中，鑒于治理結構對企業營運產生的影響具有間接性特征且難以量化和準確評估，可將其視為組織架構體系中的非實體因素。從影響機理角度分析，健全的治理架構對公司經營產生促進作用的時效性，慢于不健全治理架構對公司經營產生阻礙作用的時效性。即一套完善的治理結構，有助于促進企業在較長時間內循序漸進地提升運營能力和效率；而一套存在風險和漏洞的治理結構，則很有可能在短時間內直接導致企業經營失敗。企業的內部組織結構，是企業組織架構體系中的實體因素，對企業的運營效率和風險控制產生直接影響。
（二）企業組織架構設計原則
企業組織架構的設計應當包括兩個方面的內容，一是從風險控制角度人手，優化企業的治理結構，設計管理層的權責分配與制約機制；二是從提高工作效率角度人手，調整企業內部組織結構。雖然企業之間的組織架構不盡相同，但在進行組織架構內部控制流程設計時，應遵循以下主要原則：
1.遵循法律法規原則。企業組織架構的設計，尤其是企業治理結構的設計，必須以遵循相關法律法規為前提，在此基礎上明確董事會、監事會和經理層的職責權限和工作程序，確保企業決策權、監督權和執行權之間實質獨立，相互制衡。
2.符合發展目標原則。通常情況下，企業的生產運營過程，是一個不斷實現短期經營目標和逐步接近長期戰略目標的動態過程，由于企業的戰略目標側重于宏觀范疇，在較長的時間內保持相對穩定，而企業的短期經營目標則會隨時調整和變化，這就要求企業的組織架構體系須以符合企業的長期戰略目標為導向，同時滿足當前和短期生產經營目標的要求。
3.合理性原則。企業組織架構的合理性主要體現在以下三個方面，一是應具備透明性。國內外企業的管理實踐證明，企業組織架構是否公開透明，很大程度上決定著企業治理架構的被認可程度。因此，在設計組織架構時，應減少主觀隨意性，杜絕暗箱操作；二是應體現制衡性。組織架構的實質是將企業的“三權”（管理權、監督權和執行權）在不同的管理層級間進行分配，分配是否合理，是否能夠形成有效的約束制衡機制，是組織架構設計的關鍵所在；三是應精簡高效。企業的組織架構并非越龐大越好，而應做到輕重有別、有的放矢，將重心放在影響企業生產經營的關鍵環節和重大風險上，而非在所有環節上均勻施力。
二、企業內部治理結構設計研究
（一）風險點分析
財政部等五部委聯合的《基本規范》在論述企業治理架構設計問題時，強調應重點關注企業治理架構是否存在形同虛設，違反科學決策、良性運行機制和執行力的情況，以及這種情況可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略的風險。筆者認為，可按照企業治理結構層面，將上述風險劃分為如下幾類：
1.股東（大）會層面的風險
根據我國公司法的規定，股東是指持有公司股份或向公司出資者，是公司存在的基礎，是公司的核心要素。股東主要依托股東（大）會行使決策表決權、選舉權、收益權等權利。在實踐中，治理架構中的股東層面主要存在以下風險：股東（大）會是否依法召開、股東是否能夠通過股東（大）會行使權利、中小股東能否獲得和行使與大股東相同的權利；企業與控股股東企業之間在人、財、物方面實質上是否獨立，關聯方交易是否公允、真實。
2.董事會層面的風險
董事會是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策機構。在實踐中，董事會層面極易出現以下風險：董事是否具備任職條件；董事會是否獨立于經理層和大股東、是否能夠獨立且公正的審批事關企業發展戰略的重大決策、是否能夠保證企業建立并實施有效的內部控制；獨立董事是否勤勉盡責，與企業之間形成實質上的獨立關系。
3.監事會層面的風險
監事會在股東大會領導下，與董事會并列設置，其主要職責是對董事會和總經理行政管理系統行使監督權，具體而言，主要是對企業業務活動和會計實務等重要事項進行監督。實踐中，監事和監事會是否具備獨立性并有效行使監督權，是監事會層面面臨的主要風險。
4.經理層面臨的風險
經理是公司的日常經營管理和行政事務的負責人，主要負責主持公司的生產經營管理工作，組織實施公司年度經營計劃以及董事會的有關決議。在實踐中，由于經理層的目標與企業管理者、所有者的目標存在一定差異，導致經理層容易出現“道德風險”和“逆向選擇”等風險。
（二）內部治理結構控制措施設計研究
1.董事會層面的治理結構控制措施
在設計董事會層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：董事會應根據法律法規和企業章程，制定董事會的職責權限、議事規則和工作程序；董事會成員應擁有必要的技能和經驗，董事的選聘和任職必須服從相關法規規定；董事會應在遵循相關法律法規的前提下執行股東（大）會的相關決議，履行企業經營決策權；董事會應充分關注企業的經營情況。對于發現的企業經營管理問題，董事會要及時將指導意見下發至經理層，給出相應的解決辦法；獨立董事的聘用應結合企業經營業務實際，選聘過程必須公開透明、符合相關法律法規的要求，確保獨立董事具有實質意義上的獨立性；獨立董事必須具備履職要求的各項技能。
2.監事會層面的治理結構控制措施
在設計監事會層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：監事會應根據法律法規和企業章程，制定監事會的職責權限、議事規則和工作程序；監事會成員應擁有必要的技能和經驗，監事的選聘和任職必須服從相關法規規定；監事會應在遵循相關法律法規的前提下執行股東（大）會的相關決議，履行監管權力；如果董事會設置了審計委員會，監事會應就雙方的具體職責和監管范圍進行明確分工，避免出現監管真空和資源浪費；監事會應向股東（大）會獨立報告企業經理層的誠信情況和履職情況。
3.經理層層面的治理結構控制措施
在設計經理層層面的治理結構控制措施時，應重點把握以下方面：董事會應根據法律法規和企業章程，制定經理層的職責權限、議事規則和工作程序；經理人應擁有必要的專業技能和良好的職業操守，能達到職業道德和專業規范的要求；經理的選聘和任職必須服從相關法規規定；經理層應在企業董事會的領導下，開展生產經營管理工作；應當建立與企業長、短期經營業務相關的經理層薪酬體系，避免經理層僅注重企業的短期經營績效的提升，而忽視企業長期可持續發展的戰略目標。
三、企業內部組織結構設計研究
（一）內部組織結構的內涵
企業的內部組織結構是企業內部各要素相互影響、協作的外在表現形式。具體而言，是指在企業內部針對相關業務行使決策、計劃、執行、監督以及評價權利的由相關專職人員組成的團隊。內部組織結構是企業資源和權力分配的載體，通過管理人員個體的能動行為和信息傳遞，推動或者阻礙企業的生產運營活動，是指導企業生產運營活動的關鍵環節。究其實質，內部組織結構的設置直接決定企業生產運營活動的結果，因此內部組織結構的內部控制設計關系企業內部控制活動的全局。
（二）常見企業內部組織結構類型評析
現代企業常見的內部組織結構類型有四種，分別為直線型、事業部型、控股公司型和矩陣型。四種內部組織結構類型各有優劣，在進行內部控制設計時，應根據企業實際加以取合和調整。
1.直線型
直線型組織結構在19世紀末20世紀初的西方大企業中得到普遍采用，其特點是根據職能（如生產、銷售、開發等）分工劃分成若干下級部門，由企業高層實行集中控制和直接管理，下級部門之間相互獨立。這種結構類型的優點在于領導權集中、職責清楚，工作效率高，但缺點也十分突出，即部門間協作性極差，不能及時互通情報和集思廣益進行決策，各部門間可能存在發展步調以及發展目標不一致的情況，而且隨著企業的發展壯大，內部行政機構將會愈發龐大，部門間協調難度加大，導致信息和管理成本上升。
2.事業部型
事業部型組織結構的基本特征是將企業的戰略決策和經營決策進行分離。企業根據生產經營實際，按產品、服務、客戶、地區等因素設立半自主性的經營事業部，各事業部擁有獨立且非共享的職能部門以及自己的產品和市場，從而能夠靈活自主的根據市場需求變化做出相應戰略調整，有利于企業實行多元化經營。事業部型結構下，各事業部的戰略決策和經營決策由本部門的主管部門和人員負責，使得企業的最高領導可以從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的重大經營決策。與直線型結構相比較，事業部型結構具有治理方面的優勢，且符合現代企業經營發展的要求。
3.控股公司型
控股公司型結構是多個法人實體集合形成的母子體制型結構，“母子”之間主要靠產權紐帶來連接，具體而言，即指在公司總部下設立若干子公司，公司總部作為母公司對子公司實施控股，承擔有限責任?？毓晒拘徒Y構下，公司總部可通過控股性股權對子公司實施管理，也可通過制約子公司董事會達到對子公司的間接控制，但由于各子公司具有獨立的法人資格，實質上仍具有很大的獨立性，采用這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調。
4.矩陣型
矩陣型結構是按職能劃分部門和按任務、產品和項目等特點劃分小組相結合所產生的企業組織結構，其有效解決了直線型結構存在的橫向聯系差、缺乏彈性的缺點，確保各組成員接受小組和職能部門的雙重領導。與直線型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚、目的明確、資源配置效率高，從而克服了直線型結構中各部門互相脫節的現象。
（三）企業內部組織結構內控設計的新思路——扁平化實踐的探索
