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企業的價值觀范文1
關鍵詞:企業文化;企業核心價值觀;企業家
我國著名的經濟學家于光遠說:“國家富強靠經濟,經濟繁榮靠企業。企業興旺靠管理,管理關鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發揮好人的心智,人的心智的發揮如何又取決于其所成長與生活的文化環境。因此,企業文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業文化的根本又在于企業核心價值觀,而企業核心價值觀的塑造、執行、創新的根本則在于企業家。
一、實踐提煉:企業家塑造企業核心價值觀的根本路徑
企業核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業的特色,更要求帶有企業的特色和企業家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業家所處的時代和企業家自身實踐經歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。
著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業報國,光明正大,團結一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應時勢,感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關系而言,強調發展工業,是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關系而言,強調公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言,強調同舟共濟的團隊精神;“奮斗向上”強調的是對事業的開拓精神;“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神;“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神;“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創始人松下幸之助在根據當時日本戰后物質匱乏的情況,而提出的“生產廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎上逐步延伸和發展而來的。
創建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經百年而盛名不衰,與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業關系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”,這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅,也是該企業從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業創始人胡雪巖的個人色彩。
二、藝術把握:企業家執行企業核心價值觀的基本方法
企業家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護企業的共同價值觀,企業家本身就應是這種價值觀的化身。企業家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業家確定了價值觀體系之后,可以通過象征、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注,從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。因此,企業家嚴守企業核心價值觀也是一門藝術。
(一)執行企業核心價值觀的戲劇藝術
該方法就是企業家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里?迪爾和阿倫?肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克?韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內全體采購商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購商成了不同于一般人的英雄。
我們必須承認,象征行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業家也是戲劇藝術家。
(二)執行企業核心價值觀的錄音藝術
企業家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨,該公司總裁簡?卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反復強調服務重要性。你從來聽不見他談論飛機本身的問題,他談論的總是服務。他經常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”,而是“以服務為中心的企業”,不再是“技術型或經濟效益型公司”,而是“市場型公司”。
(三)執行企業核心價值觀的攝影藝術
攝影家最關注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業家最關注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業發生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業以及企業家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。
(四)執行企業核心價值觀的小說藝術
心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數據。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創立者雷?克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發現了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質量、服務、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業家的特許權被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當勞發展史上的經典故事,并不斷加以創造,成為了對后來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實并不去考究該故事細節上的真實性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。
三、破釜沉舟:企業家創新企業核心價值觀的必要底線
企業理念并不是一成不變的,而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎的,隨著企業的發展和條件的變化,原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時,企業家們就要及時地予以發展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創造新的企業文化。
但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈,企業成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應急情況下,企業領導也可以強行變革,以保證企業對外界的適應能力。
企業的價值觀范文2
關鍵詞：民營企業；政治行為；企業價值；關系；
中圖分類號： D 文獻標識碼： A 文章編號：
1.引言
民營企業一直是在十分艱難的環境下生存和發展的，特別是，受到“所有制歧視”和人們長期形成的價值觀念的影響，與公有制企業相比較，民營企業不能得到與國有企業相同的“父愛主義”的保護，得到制度政策的恩惠也是有限的，甚至民營企業意欲開辟與政府溝通的路徑都遭遇到制度性阻隔。然而，根據現代企業理論，企業的政治化生存、政治營銷等先進的理念對企業的發展十分重要，企業的政治行為應該成為企業經營行為的一個重要組成部分。因此，探討民營企業的政治行為及其價值具有一定的意義。
2. 政治行為與企業的價值關系
2.1企業價值的政治基礎
企業外部環境的評估為我們分析企業政治行為與企業價值的關系提供了基礎依據。在企業的經營管理之中，政治行為的動機在于可以獲得政治價值，為企業贏得稀缺的政治資本，這些“資本”對企業未來的發展至關重要。研究表明，一般企業獲得的政治資本基本主要包括以下4個層次共24大類（表1）。
表1 我國企業政治績效分類
第一、可以看到核心層是政府資源，它的主要作用是不僅是實現企業政治績效的關鍵和最終源泉。由于政府的特殊地位，它擁有各式各樣的政治資源，而企業的日常運作都要借助這些資源，因此政府資源十分重要。
第二、位于衍生層的是政治競爭優勢。企業為了取得政治競爭優勢必須關注與行業相關的政治資源，并采取方法將這些政治資源轉化為對企業發展有價值的政治利益，這是企業為了獲得政府扶持所必備的綜合能力。
第三、最后的結果層是市場績效和財務績效。在民營企業的日常經營過程中，企業獲得來自政府的稀缺政治資源，獲得政治競爭優勢，可以提高企業的市場占有額，還可以獲得政府性質的項目合同，從實質上拉升企業的銷售業績與營業額度。
需要說明的，政治資源是民營企業發展的重要條件，但終歸是外部條件，能否利用到政治資源，多大程度地將這些資源轉化為企業經營和發展的便利條件，并最終體現為企業的市場績效和財務績效，從根本上上講，還是與民營企業自身的狀況相關。從一般意義上講，一個自身經營狀況很差的企業獲得政府的青睞的可能性是不大的。
2.2影響企業價值的政治因素
對于企業來說，成功不僅取決于核心的市場因素，其中還取決于如何有效處理好一些非市場因素的關系。各種非政府組織、公眾組織、民間利益相關者、新聞媒體等主體的介入都是企業可以利用的非市場因素力量。特別值得注意的是合理的利用了這些非市場的因素，它會自動轉化為促進企業發展的市場因素，最終表現為企業財務指標的改良。
采取一定的政治行為處理與政府的關系，不僅可以規避一些政治風險，同時還有可能獲得有價值的信息、攫取稀缺的政治資源、爭取到風險小獲利大的工程項目，從而在激烈的競爭中揚長避短，立于不敗之地。
企業政治行為在全世界范圍內是普遍存在的現象，而企業政治行為對企業價值的影響要素也是多方面的，主要包括以下幾個方面：
第一、政府的干預水平
政府可以通過制定法律規范，調整稅收等諸多措施直接或者間接影響企業的日常經營活動。同時政府還掌控著重要資源，這些資源對企業提升競爭能力至關重要。政府還可以通過增加政府購買力來改變整個市場份額、影響整個市場結構，政府可以制定諸多的標準，增加企業成本。一般地講，政府對企業干預程度越高，表明政府占有的資源越多，企業政治行為可能獲得的利益越大。企業政治行為對企業價值提升的作用越大，反之，企業政治行為的價值就會較少。
第二、公眾輿論
公眾輿論時刻都在監督企業的行為，在公眾輿論監督機制比較健全的國家和地區，企業行為符合社會公眾利益的可能性越大，企業行為符合國家和地方的經濟與社會規范的可能性越大，反之，企業就有可能傷害社會公眾利益，違背國家的法律。企業政治行為的規范性就會比較差。
第三、非政府組織的監督
隨著市場經濟的快速發展，企業日常經營活動的擴展與延伸，企業和社會之中的各種非政府組織、媒體組織等都有密切的聯系。由于權力的不平衡，企業和政府在權利的掌控上存在著很大程度的對立和緊張。盡管非政府組織沒有類似政府的權力，但企業可以通過處理好與之的關系，借助其中間力量的關系與廣泛的社會影響力也可以幫助企業的非市場戰略的順利。
2.2政治行為對企業價值的提升作用
企業政治行為對企業價值的提升作用主要體現在如下幾個方面：
第一，在企業的內部，權力可以節省內部經營成本，權威和理念的確立，可以整合力量、凝聚人心，也可以在一定程度上避免企業發展戰略的變換性，相對穩定的發展企業理念和發展企業戰略，盡可能的避免企業走彎路。
第二、企業政治行為有助于打破組織當中一些非正式的、潛藏的長期合約和員工的“組織化依賴”，特別是在這些合約與依賴已經嚴重阻礙企業發展之時。
第三、從企業關鍵核心部門在組織中擁有更大“話語權”這一點來看，權力及企業政治行為有助于關鍵核心部門對有限資源的控制，可以促使企業中的重要資源流向企業價值最核心的部門，從而提高企業整合資源，有效利用資源的能力。
第四，企業政治行為有助于打破“核心僵化”的狀態。萊昂那德-巴頓（Leonard-Barton）在格拉諾維奇（Granovetter）提出的組織社會嵌入性概念的基礎之上將企業核心管理制度看作一個“剛性核心”，當企業的制度在組織結構內的嵌入程度已經阻礙了組織結構的發展。企業政治行為戰略變革具有創造性，它可以打破僵化的、停滯的組織特征，創建嶄新的組織結構、權力結構及決策模式等。
第五，適當的實施政治技巧將營造企業和諧、信任、合作的工作氛圍。
第六，企業政治行為其實是一種低成本的營銷手段。作為理性的決策者來說，企業政治行為戰略的最終目的是獲得利潤。但是企業政治行為千萬不能過度使用，一定要有個“度”。企業（家）在對政府（官員）進行投資時，也會計算或者至少會考慮投入的成本與收益比例，盡管這種收益不像市場收益易于計算。
2.3非規范政治行為對企業價值的破壞
企業政治行為對企業價值的負面影響可以從不同的角度觀察，從社會公眾的角度看，企業與政府的聯姻，特別是企業與政府之間通過灰色手段達成聯盟，就是公權私用，就是對公共權力的侵害，其負面效應是明顯的。從資源配置的角度看，這種行為會導致資源配置的低效率和腐敗現象的產生。
企業政治行為對企業自身價值的負面影響，主要來自如下幾個方面：
第一，企業實施內部政治行為造成企業內的“身份治理”。身份治理具有很強的外部性，這種身份權力可以被用于謀求私人利益而導致資源壟斷和不合理的效率配置，甚至滋生尋租與腐敗。這種企業政治行為游離在相關法律、法規的紅色邊緣，一旦放縱，會扭曲企業政治行為，也會對企業價值產生長久的負面影響。
第二，企業政治行為的實施有可能打破長期默契的組織結構，使組織增加監督成本，讓企業員工很難形成自身對工作的合理預期，增加不確定性。這樣的企業政治行為會對企業的內部結構及組織形式造成很大的干擾，企業內部組織形式的混亂不僅會增加企業的成本，還會帶來制約企業發展的瓶頸。
第三，企業中權力與權力斗爭可能會使得管理者和雇員精力難以集中，并改變他們的工作態度與行為，影響他們的士氣與績效，并使部門之間合作減少，降低組織績效。這個問題的出現更加說明對于企業政治行為的不當使用，不僅不會促進企業績效的上漲，而是會制約、甚至扼殺企業政治行為所帶來的正效應。
第四，企業政治行為也是有成本的，過大的俘獲成本，直接影響到企業利潤。這就是要求企業把握好依賴政府的“度”，不能過分的依賴政府，要保持一個若即若離的狀態，過分的企業政治行為會迷失企業追求的真正目的即利益的追求。
第五，企業灰色政治行為一旦曝光，對企業家和企業的影響將是致命的。這些問題的出現都會直接或間接影響到企業的生存與發展。更甚是，如果，企業的灰色政治行為或“越軌”政治行為一旦被核實，那么，企業將會遭到滅頂之災。
3.結語
我國民營企業并非沒有政治行為，只是這種企業政治行為的實施手段比較隱蔽。這些行為，有些是規范的，有些并不規范甚至違法；有些政治行為提升了企業的價值，有些則有損企業的價值。系統地研究民營企業政治行為的類型和績效評價，對于規范企業政治行為，促進企業良性發展具有現實意義。
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企業的價值觀范文3
【關鍵詞】 員工價值觀；企業文化
隨著經濟的全球化發展，企業的規模越來越大，企業中的員工越來越多，于是企業需要有自己的企業文化引導企業發展方向、規范員工行為，關于企業文化的研究便應運而生，并且越來越受到經濟學界和管理學界的關注和重視。所謂的企業文化，是一種管理理論，它是自泰勒的科學管理理論、行為科學理論之后，向更高層次發展的企業管理理論。它誕生在日本，總結在美國，是企業在生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富和物質形態，是現代企業特有的管理理論之一。企業文化的主體是人，核心是調動人的主觀能動性，激勵人的創意。具體分解它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。它的結構是一個復雜而有機的系統，由表層的物質文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、深層的精神文化四個子系統組成，是一個由表及里的四個層次的同心圓。
在企業文化中，最深刻最穩定的部分是企業的核心價值觀，所謂價值觀是指人區分好壞、美丑、益損、正確與錯誤及符合或違背自己意愿等的觀念系統，它通常是充滿情感的，并為人的正當行為提供充分的理由。企業的價值觀是企業目標、方案、策略的人格化，他的形成與發展與員工的價值觀，尤其是與企業高層管理人員的價值觀有很大的關系，企業的高層管理人員、主要人物或是創始人會對企業進行相關的定位，規劃企業的發展方向、決定企業的經營方向及經營模式等，這些都會在企業文化的演變過程中產生巨大而深遠的影響。此外，除企業中的高層管理人員外，企業中的其他員工作為企業活動的參與者，也會或多或少的對企業文化潛移默化的產生影響。
一、員工價值觀對企業文化的影響
1.以企業的高層管理人員的價值觀為主，對本企業企業文化的框架和結構進行構建和引導。當群體或組織開始形成時，其主要人物或創立者的設想、信仰和價值觀為群體或組織提供了應當怎樣運作和行動的具體模式。這些設想、信仰和價值觀在實踐運作中，有些成功、有些不成功。群體或組織從它自己的經驗中，學習取舍創立者的設想、信仰和價值觀，如此共同的學習逐漸生成了共享的文化。
2.企業中的其他員工對高層管理人員的價值觀進行理解、遵守，與自己的價值觀進行相互作用，形成了最終的企業文化。事實上，企業高層管理者在將其價值觀生成為企業文化進程中，企業中的員工會根據自己的價值觀去理解、詮釋并擴充企業高層管理者價值觀內涵，并化為現實的工作行為。此外，在企業文化生成過程中，組織主要人物、創立者和繼任者總是不斷努力培植他們自己的價值觀與設想。但日漸發現組織運行中員工有他們自己的價值、經驗在起著作用，有的甚至不可改變。于是產生共同的學習過程。生成的企業文化反應了整個組織員工的價值經驗，不只是企業高層管理者開始的價值觀設想。同時，每個群體或組織都是存在于多樣化環境中的一個開放系統，外部環境變化將作用于組織與員工的價值觀；并且內部員工價值觀之間產生相互碰撞、融合，這些因素相互作用最終生成企業文化。
二、企業文化對員工價值觀的影響
企業文化塑造員工價值觀，就是使員工認同企業價值觀，在企業形成一種文化氛圍。對員工產生內在的規范性約束；同時把企業文化作為凝聚員工的基石，培養員工的向心力和認同感，并把員工的個人目標和企業目標結合起來，激發員工的內在積極性。（1）企業文化對高層管理員工價值觀的影響。企業高層管理員工作為企業文化的主要創立者。他首先應接受企業文化的價值觀念，樹立堅定的價值信念，身體力行，影響他人。在這個過程中高層管理員工認識到企業文化的功能，凝聚企業的員工，帶領他們前進，從而提高自身的素質與能力。企業文化對企業高層管理員工潛移默化的熏陶，使他們逐漸成熟，形成一個企業家應具備的個人素質、優秀品質、凝聚能力和決策水平。（2）企業文化對企業中其他員工價值觀的影響。企業文化對一般員工起一種控制系統的作用，它為他們提供了走向共同方向的意識，規范他們的思想和行為。引導大家在價值觀上接受公司的價值觀，達成一種共識，因此，企業文化對一般員工價值的影響是建設性的塑造。通過一般員工價值取向和組織歸屬感探測企業文化的實證研究表明：員工態度、價值取向和組織歸屬感等都體現了企業文化對一般員工價值的影響。
參考文獻
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企業的價值觀范文4
經營管理中的每一個動作都與價值創造和分配緊密聯系，企業對待價值的態度和方式，滲透在企業的企業文化、管理制度和企業形象中。
1.1價值創造與企業文化
企業文化是為全體員工所認同的，并共同遵循的價值觀、理念和認知。從宣傳和紙面上看，所有的企業都會將企業文化的核心定位為不斷滿足客戶需求，為客戶，員工和社會創造價值。但在實際操作中，管理者制定的政策規章、員工的行為舉止和精神狀態，是否符合這一定位則有待商榷。真正以價值創造為核心的企業文化，是在各種價值關系協調統一的基礎上形成的一種良性的氛圍和精神狀態。表現在管理者身上是關懷員工，為員工創造開放，輕松，自由的工作環境。能指制定公平合理的管理規章制度。同員工一起努力奮斗，共同滿足客戶需求；表現在員工身上是以服務的姿態為客戶提供最優質的產品和服務。體現出積極向上、自信樂觀的精神狀態。熱愛自己的工作并對未來發展充滿希望。體現在社會責任上是成為百姓心中可靠，值得信任的企業。
1.2價值創造與人力資源管理
企業對待價值的態度在人力資源管理上最能體現，同時員工也會以同樣的態度對待企業。一些企業不在乎員工的離職率高、不在乎員工的合理訴求，說明企業認為員工和機器沒有太大區別，也僅僅是流水線上的一個小部件。而反過來，員工從來不會得到關懷，也沒有任何長期發展的希望，自然也就不會對企業盡心盡力。這種狀態下，員工沒有價值創造的觀念，而是通過各種途徑減少自己的勞動，只追求達標而不是更好地完成工作。最終企業輸出的產品和服務的品質得不到提升，企業內部的氛圍也變得消極；而有一些企業，將員工的個人發展放在首位，即使薪資水平不高，但能夠將員工的能力和收入很好地匹配起來。員工衡量自身的實力，發現在企業中得到了合理甚至超出預期的勞動回報，更希望獲得長足的發展，自然也就對工作充滿熱情，將自身職業生涯的發展與公司聯系在一起。
1.3價值創造與業務流程
從客戶角度看，業務流程與價值創造的關系是指企業的內部流程是否以客戶滿意為導向而設計的。為客戶創造價值，在業務流程的最前端應當調查和明確客戶有怎樣的需求，客戶需要怎樣的價值；在明確客戶的需求后，企業需根據需求進行自我衡量，確定自身是否具備足夠的實力，能夠確保為客戶提供優質的產品和服務；產品和服務在生產的過程中的每一個環節的考核，都需要以是否為客戶帶來增值為標準；最后，企業還必須根據客戶的反饋進行反思和改進。以價值創造為核心的業務流程隨著客戶需求的更新而不斷循環。
二、基于價值創造的企業管理模式
西方的企業管理以制度化管理模式為主，企業員工對于制度的遵從度高。理性和契約精神都使得企業管理中的價值創造和分配變得十分簡單。相比之下，我國的傳統文化不僅影響著人與人之間的關系，也影響著企業的經營管理行為。在規章制度之外，人情和關系起著十分重要的作用。同時對于產品和服務的標準界定模糊、缺乏透明有力的監管和懲罰。我國的企業經營并不能完全照搬西方制度化的管理模式?；趦r值創造的企業管理模式同樣也是制度和灰度的結合。
2.1基于價值創造的企業文化培育
在企業文化上，西方國家盛行的是制度文化和契約文化。而我國的企業文化應當是以人為本、以和諧為宗旨的企業文化。因此基于價值創造的企業文化培育，關鍵在于解決人的問題。企業文化是全體員工認同和遵守的價值共識，但我國的勞動者外在的價值認同和心里的價值觀、及實際行為存在較大差異。只有當員工從行動上表現出對企業價值觀的認同時，才能保證企業的價值觀能夠真正實現。此外，創造價值并不一定是指一定要創造出更好的產品和服務、或者研發出更新的技術。只要企業能夠滿足社會未被滿足的需求，那么企業就在創造價值，當然這些需求都是所謂正常的需求。例如，一個企業運用同樣的技術、設備、勞動力和商業模式，生產同樣的產品和服務，但因為社會供給不足，那么企業也就在創造價值。因此，企業必須自信于自己存在的意義，讓員工同樣也感受到在企業中能夠實現自我存在的價值。
2.2基于價值創造的人力資源管理
價值的最根本來源是人的勞動，員工利用勞動資料和工具，通過企業組織才能創造出各種各樣的價值。為員工創造價值，也就是讓企業更好地創造價值。基于價值創造的人力資源管理，首先應從人才和剛配的匹配開始。不同企業和崗位對于員工的要求不同，其所具備的回報水平和發展空間也不一樣。要想每一個崗位都能為該崗位上員工創造價值，首先要選對正確的人。針對每個崗位的特點，選擇能力、性格及期望與之相符的員工，是后續培養員工的前提。如果員工一開始就不喜歡自己的崗位，或者沒有任何值得期待的可能，那么為其創造價值也就無從談起。其次，為員工創造價值需要開放和自由的人才流動機制。當員工對現在的狀態不滿時，員工應當有能力實現調整?；蛘邌T工的懲罰是基于客觀公正的評價。我國的許多企業，依賴供過于求的人才市場，往往不重視內部人才的培養和激活，員工被長期限定在固定崗位上，無法獲得長足的發展。受到部門和崗位的影響，許多優秀的員工無法施展才能，付出得不到應有的回報?；蛘咭恍┠芰^差的員工，以來特殊關系占據優勢崗位，嚴重影響員工關系及員工對企業的忠誠度。最后，企業在制定規章制度時，應充分考慮員工的個人生活，合理地安排工作任務和時間，最大程度地幫助員工獲得工作和生活的相對平衡。企業能夠為員工創造的最大價值在于歸屬感，讓員工不僅將企業當作經濟收入的來源，更是自我價值實現的平臺，也是與事業和生活密切相關的團體。
2.3基于價值創造的業務流程設計
企業內部存在很多的流程和規則，包括生產流程、售后流程、培訓流程、任職認證流程等等。不同的流程服務于不同的客戶，包括外部消費者和企業員工?；趦r值創造的的流程設計以為客戶創造價值為核心。對于外部客戶而言，企業的業務流程應當能夠快速識別和響應客戶的需求，客戶的反饋和問題能夠得到解決，在談判中客戶的合理利益能夠得到滿足。因此企業流程的每一個環節的關鍵控制點，都必須以客戶滿意為考核標準，下一個環節必須為客戶帶來增值；對于內部客戶而言，企業的流程能夠靈活體現人的意志，而不是完全生冷死板的制度。
三、結語
企業的價值觀范文5
1、核心價值觀是什么？
企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”，即核心價值觀( value )的問題。如果說愿景與使命是解決方向的問題，而核心價值觀則是共同行為模式的具體指導原則。這里既包括對企業行為的指導，也包括對企業個體行為的指導。
什么是企業核心價值觀？簡而言之，企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。企業核心價值觀是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則，是企業提倡什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的真實寫照。核心價值觀（core value、motto、principal）就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。如寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。
這里我們要強調的一點是，在目前的國內企業文化建設中，在漫天飛舞的企業文化綱要中，我們可以看到無數難以界定清楚的關于價值觀的表述，包含但不限于企業精神、企業風格、企業宗旨、管理理念、經營理念、企業原則、經營思想、質量理念、人才理念等等。第一是雜亂無章的堆砌，可能企業自己都說不清楚那些到底是什么。第二是層次不分，難以形成對企業員工的有效指導作用。我們并不認同這樣的做法，企業的價值觀可以有很多，當企業面對企業管理的各層面時，都可以有價值觀的判別問題，但企業的核心價值觀只能有一條，能夠將這一條細化固化并且堅持不懈就已經很不容易了。所以我們認為關鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。
中國企業真正按照企業性質運作的時間很短，能夠建立起并恪守其核心價值觀的企業就更是寥寥可數，與西方具有一百多年的企業相比，雖然在企業文化這個名詞出來之前它們并沒有叫做企業文化或核心價值觀，但它們已經有一套比較成熟的企業文化運作體系，并且企業家對企業文化的重視以及執著足以令中國大多數企業家汗顏。正如惠普公司共同創始人威廉.休利特所說的：“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司。” 由此可見，西方企業家對如何建立企業的核心觀深有體會，特別是核心價值觀對企業的影響更是認識深刻。與此相反，中國許多企業家并不知道什么是核心價值觀，或者以為核心價值觀就是將一些時尚流行的管理哲理或警世名言貼在墻上或寫在紙上就行了，要不然就羅列出一大堆管理書籍的理論或套路，使企業核心價值觀成為掛在嘴上，寫在墻上的繡花枕頭。
金三峽的核心價值觀
在否定中創新，在創新中超越。
——我們必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。
2、核心價值觀的作用
為什么中國企業如此急迫地需要建立自己的核心價值觀？因為中國企業將在相當長的一段時間里更多地經歷抉擇的陣痛。做強與做大、專業化與多元化、本土化與全球化、激進與保守、變革與穩定、企業利益與社會利益、短期利益與長期利益、物質激勵與精神激勵、開放與封閉……無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，無一不時刻處在眾多難以取舍的企業矛盾抉擇中。這其中無一不是本土新舊文化以及中西管理文化的沖突、價值觀的碰撞，最后歸結于企業哲學的差異。欲理解那些獲得成功的高速成長的當代企業，我們需要規劃一個超越相對有限框架的哲學體系。它將促使企業內的所有個體樹立起目標和戰略意識，也包括確立必須能夠指導他們集體行為的獨特的價值觀。
核心價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是核心價值觀。
提倡什么？反對什么？弘揚什么？抑制什么？基本商業倫理和企業精神是什么？企業信仰必須遵循產業社會的一般道德準則，并且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關系；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。
真正的企業核心價值觀必需符合如下標準：
1、它必需是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行并堅守的理念，如有些企業的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實際經營過程中并沒有體現出誠信的行為，那么它就不是這家企業的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是你的“核心”價值觀。
2、核心價值觀必需是真正影響企業運作的精神準則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。
3、所謂核心，就是指最重要的關鍵理念，數量不會太多，通常是五到六條。中國企業在建立核心價值觀經常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是嘩眾取寵的漂亮文字而已，結果是誤導了員工又難于形成價值觀體系。 二、如何建立核心價值觀
1、立足長遠，堅持基本商業信條
中國現在處于過渡時期，機會比機遇多，很多投機行為或不規范操作都可以使人一夜暴富，因此許多魚目混雜的人都自稱為企業家，他們的經營理念可以說是賺錢而不是事業。偉大的企業需要偉大的企業家，他們懂得無論在什么時候都會遵守基本的商業倫理，他們懂得權衡長遠利益與短期利益的利弊，他們知道為了獲取更多的錢而如何放棄錢。所以他們會在當前中國沒有正式形成誠信制度的情況下自覺恪守誠信的理念，甚至為此做出許多別的企業家覺得“傻”的行為，而這恰好是中國企業在未來如何區分優秀企業與一般企業的最大區別。因此，恪守商業倫理，堅持基本的商業信條，從長遠出發，甚至為此不惜成本，這才是未來中國企業核心價值觀的代表。
2、你所倡導的，就必須你去推崇
很多中國企業家都認識到企業文化的作用，他們將企業文化經常掛在嘴邊，要求各層管理人員要重視企業文化建設，但他自己本人卻依然高高在上，說的和做的兩層皮或者要求員工做到自己卻漫不經心，這是絕對的錯誤。作為企業家，其主要管理職能應該是戰略、人力資源和企業文化，也就是說他要做好戰略的決策工作、建立吸引人才的平臺，當好企業核心價值觀的牧師?！澳闼珜У?，就必需你去推崇”！如果一家企業的核心價值觀不是由企業家本人身體力行，堅持不懈的宣導，那么你又有什么資格要求員工去信奉這所謂的核心價值觀，并將其行為化呢？
3、越是民族的就越是世界的
中國企業現在處在高速發展階段，中國式管理模式尚未形成，各種各樣的管理思維和方法充斥著管理界，到底什么才是適合中國企業的管理方法和理念，各有各的說話。我們認為，在核心價值觀的建立上，必需采取“博采眾長，以我為主”的做法，不能盲目去模仿所謂世界級公司的核心理念，但也不能不顧商業法則，違背公理而單一強調“合適才是最好的”。企業文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心價值觀與民族文化相違背，那么它根本就無法生存。因此我們就很容易理解，為什么跨國公司重視跨文化管理的問題。一個跨國公司的總裁，必然是一個跨文化管理的專家，因為無論是那一個國家企業的最“優秀”的核心價值觀，如果不能與本土國家的文化相融，那它就會失去生存的土壤。因此中國企業不能好高務遠，盲目追求縮短與世界企業的差距而建立所謂的世界級的理念，應該塑造一種基于民族文化和商業倫理，又是企業家內心追求的真正核心價值觀，唯有如此，中國企業才能建立適合中國國情的價值觀體系。
其實中國企業與西方企業在建立核心價值觀的方法上并沒有太大的區別，關鍵是在理解核心價值觀上的觀念存在差異。就是說中國企業用什么方法去提煉和表達公司的核心價值觀并不是最重要的，你用西方理性的思維來表達，只要你的員工可以理解那就行了，你用中國傳統的文言文表達你的理念，你的員工可以接受理解那也沒有問題，關鍵是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守這些理念才是最關鍵的。
在企業文化管理咨詢操作過程中，我們運用了文化基石分析法進行專業化分析。在湖北某企業，我們強烈地感受到濃郁的關公文化忠義精神在企業中的影響；在粵東地區的企業中，我們又深刻體會到潮汕商人“商文并重、義利并提”的經營哲學；在河北的企業，我們更融入到了強大中原文化的體驗等等案例不勝枚舉，中國傳統哲學是中國企業最丟舍不得的深厚底蘊。本土企業家們實踐他們潛意識中的傳統哲學，形成具備獨特個性的企業哲學以及核心價值觀。
在2002年中國企業文化年會中評選出來的企業文化建設30強的核心價值觀數據分析中，“創新”為約70%的企業所推崇，而“奉獻”“誠信”為約30%的企業所明文規定，同時“團結”“艱苦奮斗”等詞語出現的頻率為較高——當然，這里面約77%為國有企業。在經盛國際的企業文化核心價值觀數據庫中隨機抽取的100家企業（其中民營企業占75%）核心價值觀中，“創新”仍然以46%高居榜首，“誠信”約占40%，“奉獻”約占35%，但同時出現“個人”“員工”等理念的也有30%左右?！豆酒髽I哲學》一書所載301家美國頂級公司企業哲學中出現的價值觀關鍵詞分析中，除了“團隊”“承諾”等反映集體主義的詞語頻率高之外，更多出現的詞語是“雇員”（158/301）、“個人”（78/301）、“價值”（185/301）、“表現”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“優異”（77/301）等等。
從上述的分析可以看出，創新的價值觀是目前中國企業已經形成的主流價值觀，但支撐其價值體系的基礎仍在于社會本位、集體本位的中國傳統價值觀。優秀的已經成功或者即將成功的中國企業在全方位開放的競爭環境中都將不得不在學習戰略管理的同時開始思考如何構建基于文化的核心競爭優勢，進行基于核心價值觀的領導，以確保自己能夠活得長，長得大。企業管理的實踐以及中華文化的復興讓我們有足夠的理由強烈呼吁中國傳統哲學的回歸，讓我們的企業家以及廣大的企業管理者自覺地運用起博大精深的傳統哲學為企業之道，為企業之本，在此基礎上吸納西方管理文明，形成以中華文化為大本大源的企業核心價值觀。 三、以核心價值觀為主的企業文化制度設計
企業的核心價值理念能否最終落實到企業的行為上去，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關鍵在于核心價值觀的企業文化制度設計，使核心價值觀有制度，有措施，可規范，可考核。
核心價值觀運用的寶潔案例
就信任（trust）員工、尊重員工而言，P&G是一家以信任為基礎的企業，其PVP也清楚地揭示對員工的信任，同時落實對員工信任的承諾。絕大多數人都渴望被信任，并希望能盡情地放手一搏，有所成就與貢獻，只要組織有效激勵員工的自尊心與榮譽感，員工自然會竭誠以報，這就是所謂“士為知己者死”的道理，也是P&G員工主動積極的主因。管理大師杜拉克曾說：“今日組織的基礎不再是權力，而是信任”，P&G在厚植信任與內在激勵方面，一向不遺余力，且有顯著的效果。當員工對組織及團隊成員有信任感，并相信自己會受到公平對待時，就會促使他們全力投入工作。此外，信任也代表可以在沒有恐懼的環境下開誠布公，異議可以公開表達，員工能夠坦白說出真心話。以此為基礎，員工才有可能針對棘手的問題進行開放性的全面討論，化個人的不滿為具體的建設性建議，創造出多元化而不相互沖突的工作環境，并形成高效益的合作網絡。
為了讓信任基礎能夠有效落實，P&G有周期的檢查系統（check balance system）作為配套措施，以確保企業整體運作順利進行。對于P&G而言，信任不意味毫無限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在組織運作上，就需要檢查機制來整合。一方面P&G可以藉此落實以信任為基礎的經營哲學；另一方面，檢查系統讓所有事情的進展都在掌控之中，不會因為信任而放任員工音訊全無，發生無法得知其表現好壞與事情進展等無法容忍的不確定性。由此可知，檢查機制的確有其必要性，例如，通過定期與不定期的報告與討論，主管可以充分掌握進度與狀況，并給予適時的指導與建議，不僅無損于對員工的信任，反而更有效地落實信任。
例如寶潔公司根據核心價值觀在營銷操作上延伸出若干原則，并為營銷人員與廣告公司、相關協辦廠商所奉行不渝。如廣告片要上檔前一定要先測試，并且測試值超越標桿值才能播出，上片之后也要進行測試。
企業的價值觀范文6
一、經濟壜加值的含義
經濟增加值(EVA)是在會計報表的基礎上,對會計利潤進行科學調整，剔除全部資本成本后得到的經濟指標，表示一個公司的資本收益與資本成本之間的差額，屬于經濟利潤的概念。EVA作為企業業績評價指標，能夠真實的反映管理層對股東創造財富的水平，它與企業稅后營業凈利潤和全部的資本成本之間存在著緊密的相關性。EVA計算公式為:EVA=稅后凈營業利潤-全部資本成本。其中稅后凈營業利潤是以會計凈利潤為基礎進行調整計算所得，調整的項目主要包括:折舊攤銷、經營租賃、研發費用、壞賬準備、重組費用等。資本成本包括股權資本、有息負債、其他長期負債。EVA計算公式在不同企業間調整項存在差異，因此針對不同行業企業要單獨進行調整項的修正，以保證計算結果的真實性。
EVA反映了特定會計期間，公司管理者是否以及在多大程度上為股東創造了財富。EVA>0,說明公司創造的價值大于股東預期的最低標準，當期公司營運能力較強,公司具有真實利潤，股東投資利益得到保障;EVA<0，說明公司實際盈利水平并沒有達到股權資本應得的最低報酬,甚至傳統報表利潤大于零，而公司實際上發生經營虧損;EVA=0，表明公司實際盈利水平剛剛滿足股權資本最低風險報酬。
二、經濟靖加值的應用現狀
經濟增加值理論源于美國學者坎寧和普萊恩銳氣提出的剩余收益概念，1991年斯圖爾特在《價值探索》一書中首次系統的闡述了EVA分析框架。2000年前后，歐美及日本企業將EVA指標體系引人企業管理系統，2003年美國思騰思特公司與中國遠卓管理顧問公司合作，推出了《中國上市公司財富創造和毀滅排行榜》，至此，EVA正式登陸中國實務屆，為國內企業所認識和采用。2009年12月28日，國資委修訂的《中國央企負責人經營業
績考核暫行辦法》首次將EVA引人央企負責人經營業績考核指標中，并逐步擴大應用范圍和深度’國資委對央企的關注點也由資產規模和利潤逐步轉移到以EVA為導向的價值創造能力，隨著國務院對國資委深化改革工作的推進，國資委從管企業向管資本轉變，對國有企業的考核重心響應發生轉變，強調資本收益,關注運行效果和持續的價值創造能力，2014年1月20日，國資委印發了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，對中央企業開展EVA價值管理提出了新的要求，提出力爭用兩個任期左右時間，建立全面科學、過程可控、激勵約束、監控到位的價值管理體系，實現經濟增加值從考核指標項管理工具的轉變，進一步推動力EVA指標在企業管理運營中的應用。目前經濟增加值巳在我國全面推廣應用，部分非國有企業尤其是上市公司也逐步開始EVA管理。
三、經濟增加值價值體系建設
EVA價值管理體系在企業中的應用具體包含4個M,即業績衡量(Measurement)、管理決策（Management)、激勵機制（Moti-vation)和經營理念(Mindset),其核心是倡導價值創造，形成激勵文化,帶動企業創新發展。
1. 業績衡量。建立經濟增加值為導向的考核體系，將EVA做為企業業績考核的重要指標’根據企業規模、經營實際及行業特征選擇對標企業，確定適當的目標值。同時根據企業發展階段，合理確定EVA考核比重,不斷推進和完善EVA指標要素，加強財務培訓，規范價值管理體系建設。
2. 管理決策。企業管理者必須髙度重視，形成以EVA為核心的價值觀和經營思想。利用EVA指標對企業的業績情況、產業構成、資本回報進行全面分析，栺導企業戰略規劃制定，動態監測戰略執行’嚴格控制計劃預算，合理分配戰略資源，提高企業競爭力。通過價值體系建設,找準價值驅動要素,為企業管理決策提供科學參考。
3. 激勵機制。經濟增加值在一定程度上滿足了股東追求財富最大化的要求，而與經理層追求短期利益注重當期績效形成了沖突，為了緩解所有者與經營者之間的矛盾,企業應設立以經濟增機制為目標的中長期激勵機制，包括聯動獎勵機制，股權激勵、期權激勵等方式，以激勵經營管理者，保持持續價值創新，實現資本增值。
4. 經營理念。EVA價值管理體系有助于企業經營理念的統一，促進企業快速健康發展。EVA以財務數據為基礎，挖掘企業內部價值驅動要素，以企業價值鏈條為紐帶，打破層級部門條框，增進部門和崗位之間橫向交流合作，有利于增強企業凝聚力,形成創新增收的企業文化。
四、經濟增加值的優勢與局限性
經濟增加值理論產生于“股東財富最大化”的企業經營理念下,其核心思想是:一個公司只有在其資本收益超過為獲得收益所投入的全部成本時，才應該認為是為股東創造了額外的價值,才實現資本的增值。今天，EVA已經發展成為完整的價值管理體系,貫穿企業的戰略制定、經營管理、激勵約束、文化建設等各個領域,幫助企業不斷提高配置資源的效率,創造更多的價值。
1.EVA的優點
一是反映了企業的真實價值創造能力。傳統利潤指標僅確認了債務資本成本，而忽略了股權成本,實際上當會計利潤低于股東要求的最低風險報酬時，股東完全可以減少資本投入而選擇其他投資項目。EVA通過調整項對所有投人資本成本進行了計算所得的經濟利潤，才是企業實際創造的價值。二是有利于相關利益者統一目標，建立科學有效的激勵機制。EVA作為企業的業績評價指標，有利于將財務原則與經營決策相融合，使股東利益與管理者利益掛鉤，經營者在決策時會充分考慮權益成本要素,激勵經營者從股東角度出發創造更多的價值，促進企業長遠發展。三是EVA評價指標注重公司可持續發展，有利于促進企業創新。從考核原理上來看，EVA指標降低了會計利潤人為操作的可能，并在調整項中，對研發支出做了調整，將研發費用支出按照受益期間進行攤銷,有利于經營者著眼長遠發展,鼓勵企業創新,促進轉型升級。四是有利于股東和投資者做出準確價值判斷。企業的市場價值是經濟增加值的現值,因此EVA不僅能反映企業價值的增加，還能夠正確的計算出企業的市場價值。從企業投資者的角度來看,EVA更有助于投資者正確的認識企業的價值和發展前景，從而能夠做出正確的投資決策，降低投資風向,減少投資損失。、
2.EVA的局限性
一是計算過程復雜，難以統一標準。思騰思特公司提出了160多項調整項目，在實際的操作中，會造成大量的工作,企業不可能逐一調整，為了便于計算和保證精準度，一般情況下，企業會自主選擇5~15項關鍵指標進行調整。二是缺乏橫向比較可比性。對于不能資產規模和類型的企業，由于基數差異及具體調整項不同，EVA計算結果存在較大的差異，對于比較分析沒有實際意義。三是導致短期行為。"EVA的計算依賴于財務會計處理方法，單一依靠EVA評價管理者績效，會造成管理者通過設計和操作短期行為,影響計算結果，因此EVA必須與其他績效指標配合使用。
五、總結
