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采購成本管理范文1
關鍵詞：采購；成本；控制。
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例一般為20-30%,高的達到50%左右,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法及對策作如下探討：
一、集中采購——擴大采購規模優勢
通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,這在一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度,增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
二、尋求替代——合理優化資源配置
當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。
三、聯合采購——中小企業聯合抵御風險
集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線,產品銷量沒有達到一定規模,根本不可能實現集中。在采購價格問題上,小企業便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。四、第三方采購——國內企業尚未接受
顧名思義,第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明,與企業自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗,可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘?，F在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織,有7000多政府機構加入了這個采購組織,直接采購成本降低了15%以上，Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織,平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而,國內企業對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司,這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟,彼此之間的利益很難長時間維持。
五、與供應商結成戰略聯盟——著眼全局面向未來
生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產或要求很高的價格，反而揮想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。
參考文獻：
采購成本管理范文2
（一）降低材料采購成本是企業參與市場競爭的需要。材料成本與企業的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業利潤的高低，這就是很多企業把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產品成本中材料價格的高低，直接影響企業產品的價格。所以企業要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本?！俺杀绢I先”是企業競爭優勢的主要體現。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產消耗。其實對于許多企業來講更重要的是降低材料采購成本。生產過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。
（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業要切實加強材料采購成本管理。
二、企業材料采購成本居高不下的原因
一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。
二、強化材料采購成本管理的措施
第一，做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業必須考慮季節性供求問題。如羽絨服廠是季節性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。
第二，制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內。
采購成本管理范文3
一般情況，采購成本由三部分組成，即采購成本=訂購成本+采購管理成本+儲存成本。可發現其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購所有權總成本（TCO）的分類。將采購成本分為顯性成本（包括訂購、采購管理成本、儲存成本），隱性成本（包括質量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業要想降低采購成本，提高企業的利潤，增強企業的市場競爭力，就必須從采購成本的這個方面著手，尋求最優組合模式。
二、制造業采購成本的管理與控制
（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。
3.運輸配送方式
造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應商戰略管理
采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，
A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確；
B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質量成本管理與控制
一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。
三、結束語
采購成本管理范文4
1.從思想上，增強市場采購意識、平等合作意識和誠信經營意識。與供應商平等、誠信合作，通過采購份額傾斜、深度研發合作等聯合降低物資成本和各項費用支出。
2.從時間上，著眼于企業長遠發展和長期收益，改變傳統的追逐一次性獲利的降低采購成本的途徑和方法，通過物資采購及相關管理活動，為企業創建良好的合作關系及長期的采購收益。
3.從管理上，樹立總成本最低的戰略采購管理理念，將關注點從單一的物資采購價格擴展到性價比、降本潛力和機制、減少運輸、裝卸環節、降低使用過程的消耗和損耗等，綜合考慮，開闊思路，尋求降低供應鏈總成本。
二、改善供需關系，營建降低成本的供應環境
1.建立供應商商檔案，實行供應商分類管理。
經過供應商評價和采購物資分類，根據供應商的評價級別和所供物料的類別，將供應商合理定位，分為戰略供應商、關鍵供應商、重要供應商和一般供應商四類。通過合作和管理，促進一般供應商的提升供應保障能力；通過扶持措施，鞏固與重要供應商的長期合作關系；發展關鍵供應商數量，與關鍵物資供應商結成緊密型生產組織；選擇與公司有共同發展愿景，價值觀趨同的供應商，培育合作關系，與戰略物資、關鍵物資供應商結成戰略合作伙伴。通過與不同類物資的供應商實施不同的合作策略，扎扎實實地密切供需關系，為降低供應總成本創造條件。
2.優化供應商隊伍，增強供需雙方信任度。
一方面，實行供應商動態管理，建立供應商選擇、評價、再評價指標體系和供應商考察、審核、淘汰機制，通過供應商選擇和業績考評，開發引進優秀供應商，促進供應商不斷改進和提升合作業績，增強供應實力。對不能滿足企業要求的供應商通過規定程序予以剔除，從而不斷優化供應商隊伍，增強供應實力。另一方面，縮減供應商數量，對市場供應狀況平穩的物資品種，選擇少數優秀供應商，通過提高采購份額、簽訂長期合同、產品免檢、對供應商提供技術支持等，增強供需雙方之間的相互信任與合作，必要時，允許獨家供應存在，形成少而精的供應商隊伍，減少交易費用，獲得優惠價格，杜絕質量損失和違約損失。
3.培育互利共贏伙伴關系，獲得供應商讓利優惠。
一是企業應從自身的發展戰略出發，制定供應商發展規劃，有針對性地與戰略物資、關鍵物資、重要物資供應商發展戰略合作伙伴關系，滿足企業發展對不同類物資供應商的長期戰略需求。二是在合作中，以平等、互利、共贏為目標與供應商加強日常交流，實現生產信息共享，了解和掌握供應商的工藝流程、質量狀況和成本構成，在物資采購中充分考慮供應商的產品成本和利潤空間，以企業發展引領供應商實施戰略協同，共同進行市場開拓，共同采取措施降低產品成本，增強市場競爭能力，并取得供應商在產品質量、價格、交貨、結算、服務等方面的優惠政策，降低供應鏈總成本。
三、開展市場調研，建立完善的價格管理體系
1.實時進行市場調研，建立價格信息平臺。
配備以研究宏觀經濟形勢和物資市場供應狀況、價格變化趨勢、實施內部價格管理為主要職能的價格員，為價格員開通網上信息窗口，訂閱與采購業務相關的報刊、雜志，組織他們進行供應商實地考察等，多渠道、多角度、多形式開展市場調研，將物資采購的信息觸角延伸到國內外相關物資市場，關注國家經濟形勢和時事訊息，分析物資市場行情，預測、判斷采購物資價格變化趨勢和水平，形成常態化價格分析機制，定期市場信息簡報，或以總結、報告等形式在企業內部信息共享，為物資采購提供實時、準確、客觀的決策依據，促使企業抓住和利用市場信息，及時組織采購活動，通過低價增儲或減倉利庫等措施，實現效益最大化。
2.建立物資價格信息庫，形成價格審核制約機制。
一是由價格員負責向供應商詢價，根據所掌握的物資市場價格信息，向供應商質疑不合理報價，匯總報價結果，在掌握市場價格行情的基礎上，參與采購定價及談判過程，提出價格參考信息和推薦意見，組織采購價格的確定。二是積累采購物資的歷史數據和市場價格信息，建立物資價格檔案，利用物資采購信息系統，對采購訂單、采購發票中的價格執行情況，進行監督審核，發現和避免由于人為因素或疏忽出現價格執行錯誤，實現對采購價格從定價、簽約到結算付款的閉環管理，保證采購價格的合理性，為降低供應綜合成本提供強力支撐。
3.跟蹤價格變化趨勢，規范專項采購成本控制。
對采購批量大的季節性儲備物資，提前進行國內外市場調研，掌握供應商分布距離和產品質量檔次，以及國家的有關行業政策和供應形勢，并進行市場價格階段性信息跟蹤，選擇最佳時機，組織采購、價格、監察、工藝、質檢等相關人員成立采購團隊，建立市場跟蹤調研、重點企業考察、采購小組專項談判、發運存儲信息化控制的管理機制。采購團隊成員充分發揮各自的專業優勢，協同配合，使采購談判在質量、價格以及供應商關系培育等方面達到最佳效果，并在發貨、運輸、接收、存儲和使用等過程節點實施信息化管理，提高效率，減少過程損失，降低供應總成本。
四、實施品牌化采購，以合理的性價比保證降采效果
品牌是質量的保證。根據物資屬性和市場供應狀況的不同，對市場供應充足的機電產品、工具類產品，在采購工作中按照“定品牌、定渠道、定價格”的先后順序，保證采購物資性價比合理。一是綜合考慮物料使用的環境、條件及使用方向，準確定位所需物資的質量檔次，相應地選定適用的品牌，確定采購方向。二是根據生產廠家和其商、經銷商的經營情況、運距和有關費用情況等，選擇誠實守信的供應商，確定采購渠道。三是針對采購物資的質量檔次，了解同行業產品售價和主要廠家的出廠價格，掌握市場行情和價格變化趨勢，在招標采購過程中，向供應商限定其原材料的生產廠，從源頭保證原料質量，提高采購物資質量，降低消耗，控制總成本。
五、靈活運用采購方式，發揮不同類物資的降采優勢
根據不同類物資的市場價格及供應狀況，結合企業的采購批量和進度要求，有選擇地運用不同的采購方式，會發揮出降低采購成本的不同優勢，取得意想不到的效果。對大宗物資采用專項談判或招議標方式，不僅可以保護供應商的合作積極性，而且能夠以批量及長期合作優勢，獲得供應商的優惠待遇。對小批量物資而言，由于采購數量少、難度大，因此應首選合作伙伴，爭取合作伙伴的援助和支持，合理確定采購價格；其次進行詢比價，在掌握市場價格信息的情況下，盡可能將同類物資集中詢價，獲得批量優勢，保持合理價位。
六、關注物料使用過程，通過減損降耗優化材料成本
積極爭取供應商的支持，從企業的實際需求出發，對原材料按照符合套裁下料的凈尺、倍尺、整尺規格訂貨，減少工藝損耗。例如，根據工藝定額，深入研究鋼廠產品的規格尺寸，技術、工藝、采購部門精心進行排樣設計，制定出符合套裁下料的尺寸規格，并與供應商洽談，取得供應商的個性化排產，不僅可以節省訂貨，而且可以減少工藝損耗，提高材料利用率，降低消耗總量和物料供應總成本。同時，通過改變不適宜的工藝方法和管理薄弱環節，也可以達到降本增效的目標。
七、制訂員工激勵措施，提升采購業務人員素質
采購成本管理范文5
關鍵詞：作業成本法 采購成本管理 原理 方法
采購是一個歷時已久的企業經營環節，就采購的傳統規定看，它的進行通常是以目標原料和相關服務的所標示的價格為參考，即“價格”在采購中占據主要的導向地位。可是，由于這種模式的采購更側重于抓取眼前的短暫經濟利益，忽略了長遠的價值增值，也與企業的作業鏈和價值鏈等等方面有所脫離，這種采購方法的成本控制往往不具有全面的戰略考慮，與戰略成本管理思想的要求相悖。鑒于目前在大多制造企業中，其采購成本已經在整體經營成本的占有超過一半的比例，采購企業為了節約成本、擴大利益，必須采取科學的采購成本管理方法，這既可以壓縮制造企業的總體成本數額，也可以擴大利潤和市場占有率。
一、作業成本法的基本原理
（一）作業成本法的計算原理
作業成本法的相關概念和特點分析最早出自于西方國家，庫泊和卡普蘭兩位研究者在總結前人經驗、結合自身的大量實踐和研究，發現規律并提出了作業成本法的觀點。其中，在研究和應用作業成本法的過程中，作業消耗資源、產品消耗作業的觀點扮演著方法論的角色，且企業關注的重點多半集中在作業這個點上，并且把作業當成核算的目標對象。作業成本法首先是通過全面而細致地搜集資料和數據，掌握企業對資源的綜合使用情況，據此采取具有特殊針對性的作業方法，將作業追蹤定位到具體的產品上。
（二）作業成本法核算系統
作業成本法與其他方法的不同之處在于，它可以將直接成本快捷地歸納到產品領域，同時間接成本則是依據成本動因進行分類，主要可以分成數量主導和非數量主導的制造費用兩種類型。對于前者，則是依據數量基礎分配到產品線中， 而對于后者，則是嚴格遵從“作業消耗資源， 產品消耗作業”的基礎思想，開始二次成本分配。在第一次分配中，通常會把那些非直接成本歸因于作業范圍，在第二次分配中，則會原因不同作業的成本按照其各自的原因有計劃有組織地分配到各自所對應的產品中去。
二、采購成本的分析
在制造企業中，采購是一個經常接觸的經營環節，但是制造企業所經營的項目不同，對應的采購目標對象也有所差異。具體說來，按照采購對象的種類，可以把采購也分成幾種類型。比如生產、經營物資采購，MRO 的采購，原材料、服務采購等等。在制造企業的采購研討或者，對其產生的成本研討是最主要的內容。
（一）采購物品或服務的價格
采購是一種經濟交易行為，說得簡單一些，便如在市場上的買賣。采購主要是制造企業從市場中的其他提供原料和服務的商家處消費。在這個過程中，采購的物品和服務充當了商品的職責，不同的商品有不同的價格，同一樣商品在不同的賣家也可能表現出不同的價格。制造企業在采購時，需要全面分析市場狀況和原料分布趨勢，選擇最合適的價格和最優質的產品，這方便企業以最低的成本獲取最大的利益。
（二）與采購相關的基本作業成本
制造企業在考慮自身的物品和服務采購成本之余，也需要考慮與其相關的基本作業成本?；咀鳂I成本主要有預訂、報關、輸送、核查、收獲、存庫、付款等等環節，這些相關作業的環節也是有金錢的支出和成本的耗費的。一系列繁雜而涉及面廣的工作為企業的成本計算提出了新的考驗。
（三）由于供應商的過失而引起的額外作業的成本
制造企業在采購過程中，難免會遇到某些不可避免和難以預料的過失，這不僅會給企業后期的項目建設和經營帶來一定的影響，而且也給前期采購成本帶來了負擔。比如原料的運輸速度慢導致制造企業產品生產推遲、原料質量低劣導致必須退貨、企業內部無法生產只能停工。這些在時間和物品上的浪費都是對成本的耗費。企業管理者在采購決策過程中，如果缺乏對物資或服務相關的所有成本的全面考慮，就很有可能只注意到采購進行中中交易所需的成本，而忽略了采購之前的準備和采購之后可能產生的相關的資源消耗所帶來的成本壓力。
三、基于作業成本法的采購成本管理
（一）根據作業動因確定采購作業鏈
如前文所言，制造企業的采購工作與作業環節息息相關，確定作業在整個采購作業成本核算體系中占據重要的地位。只有對作業做出科學的確定，才能保證采購成本核算的科學性。首先，需要了解制造企業管理者對于成本信息的精確性所設置的標準，以此為參考，優化作業數量決策的效果和質量。
（二）將資源成本歸集到各個成本庫
在制造企業的生產經營中，無時無刻都存在著資源的消耗，這些消耗來源于各種各樣的作業的進行、在采購作業中，購買制造原材料或相關服務需要大量的資金、來往的業務員需要報銷差旅費、企業內部員工的薪酬福利費用、水電費用繳納、系統維護成本支付、預訂輸送存儲等等都需要資金作為運轉的基礎和支撐，此外與供應商交涉失誤導致的費用也是成本的一部分。在明確制造企業內部采購作業關涉的具體內容，應該重視這些作業占據的比重，以資源動因為依據，把各種成本歸入到不同的作業領域中去，并為這些作業引發的費用分類并整理成具有差異性的成本庫，方便長期的管理和細化計算。
（三）確定成本動因
成本動因是作業消耗資源的根本原因。一般來說，某個成本庫往往會包含有若干個成本動因， 制造企業為了細化管理，應該為各個成本庫配對與成本庫費用呈現強線性關系的成本動因。如此一來，相關的專業化部門可以對與自身作業有關的成本有清晰的把握，防止包假賬和數據記錄模糊不清的不良現象發生。
四、基于作業成本法對采購成本進行管理的方法
（一）強調長期戰略思想
在傳統的采購成本管理觀念中，制造企業管理者通常會局限于采購的某一個時間段或者把重心局限在采購的某一個對象類別上，這都是眼光局限、只注重短期利益的表現。制造企業為了做到更科學的采購成本管理，必須淘汰那種只顧原始購買價格的固有模式，而應該在成本核算過程中隨時銘記長期考慮的方法，達到精確評估采購的目的。
（二）通過分析采購作業鏈，確定作業
制造企業在分析作業鏈的同時，可以運用發展和聯系的眼光對各個活動和項目加以比較和預測研究，據此分辨出各種經營采購項目中，可以產生最大價值和無法產生價值的部分。由此，制造企業能在比較外部完成所增加的采購物資或服務的價格的基礎上，確定出可以在企業內部完成的作業對象。
（三）利用總成本指數
制造企業可以在掌握理論知識的基礎上，根據作業動因確定采購作業鏈、將資源成本歸集到各個成本庫、確定成本動因。同時運用總成本指數的相關概念，對市場上不同商家和供應商的總成本績效指數與加以對比研究，TCO與采購價格比例越低的無疑就是低成本供應商。
五、結束語
總之，在基于作業成本法對制造企業采購成本管理進行探討的過程中，必須考慮到作業成本法的基本原理，即作業成本法的計算原理及其核算系統；同時，需要加強對采購成本的分析，分析采購物品或服務的價格、與采購相關的基本作業成本、由于供應商的過失而引起的額外作業的成本。最后，需要思考基于作業成本法對采購成本進行管理的方法，包括強調長期戰略思想、通過分析采購作業鏈，確定作業、利用總成本指數等等。以此，幫助制造企業更科學地完成采購成本管理工作。
參考文獻：
[1]張蓓.基于作業成本法的制造企業采購成本管理研究[J].中國儲運，2011
采購成本管理范文6
關鍵字：建筑；采購；管理；成本
筆者所在的采購中心作為公司的集中采購部門，始終以為項目服務，用質量最高的產品、最合理的低價、最迅速的供貨時間保證項目的工期、質量為宗旨開展各項工作，杜絕因材料問題引起的質量事故，確保各項目的順利進行。針對不同的采購項目，采用不同的采購方式，合理的管理供應商的準入，方能在采購過程中實現降低采購成本的目的。
一、大宗采購招標擇優；小宗采購貨比三家
在采購過程中，單筆材料計劃的采購估算金額超過20萬元的，中心統一從中國石油物資采購網中選取網內合格供應商，進行招標采購。招標過程完全遵照招標投保法以及中石油的招標程序管理辦法進行，采用經評審的最低投標價法。對于不同項目要求技術規格類似的產品物資，該中心采用分標段集中采購的方式進行采購。這就保證了從中油網內單位采購高質量產品的同時，還能取得一定的價格節約。
對于單筆采購估算金額不足20萬元的材料計劃，該中心也堅持做到每一筆都進行至少三家以上網內供應商的詢價。通過價格、交貨期等的對比進行采購。每一筆計劃的采購，不論數量多少，都能一如既往的遵從合理低價的采購原則，積少成多，通過詢價方式進行采購，同樣為公司節約了相當的采購成本。
二、精通材料知識不花冤枉錢
中心深入研究所采物資，通過技術層面，降低采購成本。他們嚴格按中油物資六十大類的劃分進行分工，做到每名采購人員都有自己精通的類別和領域。收到材料計劃后，都會按照項目要求，根據市場的實際供應情況，對項目上報計劃進行合理、必要的換算。有時由于技術人員按照圖紙要求提出的規格、型號、材質等不是市場常用材料，或者由于設計版本等因素，提出的材料廠家已經不再生產，采購人員都會第一時間與項目溝通，核準材料的用途、規格等，提出更適宜的采購方案。雖然這對采購人員的素質要求更高，工作量更大，但是本著對項目負責的前提，全體采購中心的人員都能用自己的采購經驗，為項目的材料供應提出更合理、更節約的建議，盡心盡力做好項目的服務工作。
三、信息化管理 隨時掌握材料動態
作為集中采購的部門，采購中心需要隨時控制全公司的采購成本，從項目部的利潤為出發點，隨時跟蹤每一筆物資的使用情況。由于項目部大多比較分散，空間上有很大的管理不便。如果延續過去的每個月開出庫單、入庫單、轉庫單等票據，每個月20日進行轉賬下賬，勢必造成很多不必要的浪費。為了解決中心不能隨時到各個項目跟蹤進行材料管理的問題，公司及時引進了材料管理軟件，并集中時間對所有材料采購人員進行軟件培訓，經過考試合格的人員方有資格繼續進行采購管理工作。通過信息化的管理方式，使得現場的材料管理得以順利進行。對于每一筆材料都能做到跟蹤到點，既保證了材料管理的順暢，同時也保障了現場材料使用的質量情況的跟蹤。
四、加強供應商管理 配合采購的順利開展
供應商管理是采購管理的重要組成部分，中油集團本著不入網不采購的原則，建立了完善的中石油集團公司供應商管理系統。為所有符合入網條件的供應商提供了均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購質量以及項目實施的質量。
從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。
在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商年度績效考核信息，對績效考核不合格，違反合同規定，或不執行合同的供應商堅決予以除名清退，提高供應商的“含金量”。以慶陽項目為例，該項目的142家潛在合格供應商及135 家框架協議供應商進行了全面考核，供應商因供貨質
量及合同執行情況存在問題的框架協議供應商除名3 家、潛在合格供應商除名6 家。采取優勝劣汰的供應商管理模式能夠有效的促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
[1]何伯森著. 工程項目管理的國際慣例.北京：中國建筑工業出版社，2007
