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員工工作自評總結范文1
在這一整年的對于平衡計分卡的實際運用過程中，我單位上至領導、下至各股室的普通股員，都覺得受益匪淺。
首先，自從制作了戰略地圖和總卡后，各股室按照全局的大方向分別制作了股室內部計分卡和實施方案，就開始有了一個科學的、完整的工作計劃，完善了管理體系，也有了更明確的分工，使每個人都有了更清晰的思路，從而對工作有了更多干勁，齊心協力向著目標奮進。
其次，在全部過程中，各股室長帶領其股員一次又一次的上網學習，并在一起揣摩、研究平衡計分卡的意義，制作與實施的辦法，不僅豐富了知識，對自己的業務也是一次很好的回顧與學習。大家坐到一起重溫業務知識，理清其股室的工作內容，給自己的股室定下了工作目標，使繁重的工作有了一個明確的方向，使自己工作思路更加清晰、明了。各股室長反映說，以前干工作總覺得很忙，每天有大量的、枯燥的、重復的工作要做，常讓人覺得無從下手，沒有一個明確的方向。現在好了，制作了平衡計分卡和實施方案，就等于有了一個科學的、完整的工作計劃，同時也完善了管理體系，有了明確的分工，使每個人都能更發揮其所長、思路清晰的奔著目標前進。
在實施平衡計分卡一年以來，局里全體職工凝聚力更強了，干事創業的熱情更高了，以前因為工作量太大又理不出頭緒，加上分工不太明確，偶爾造成重復工作的事情再也沒有了。這使得每個工作人員的心情更舒暢了，工作更努力了，成績更突出了。
當然，平衡計分卡的實施過程也會存在一些小問題，比如說比較大的工作項目，需要兩個甚至幾個股室共同來完成，必須將工作目標細化分解落實到每個股室甚至每個人身上，要真正做到獎罰分明很難。
員工工作自評總結范文2
一、總則
為了正確評價員工的工作情況，不斷改善和提高工作質量，特制訂本規定。各階段考評結果作為升遷、調職和加薪的依據，以辨別成績的優劣，獎罰分明，使優秀者更加勤勉，業績不良者能及時改進自己的工作。
二、考評原則
1、考評本著公正、公平、實事求是的原則，根據被評定者的崗位職責和工作業績進行考核、評價。
2、采取自我評價和上級考評的方式：自我考評、直接上級考評、分管領導考評所占權重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評后，由CEO評分，自評分權重比例為40%，CEO評分權重為60%。
3、所有員工都要對照考評標準對自己每月工作表現作出客觀、正確的自我評價；上級對下級評價和自評結果進行復核、平衡作出公正的評價。
4、各級主管對下級考核、評價應全過程綜合考察，平時要對下級加強檢查、指導、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現象。
5、公司高層領導對下級主管考核結果給予審核監督。
6、在考評過程中，各級主管要經常同員工溝通思想，使考評工作真正起到改進工作，提高效率的作用。
一、考核范圍
集團內部全體人員
四、考核評分
1、考評分為普通員工和管理干部兩種考評標準
基層人員：工作態度權重比例為15%，工作能力權重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業績權重比例為45%；工作方法創新10%；
管理干部：道德品質權重比例為10%；工作態度權重比例為10%，工作能力權重比為10%，工作勤奮程度權重比例為15%，工作業績權重比例45%；工作方法創新10%；
2、考評分的計算：
（1）普通員工考評分的計算：
自評分×25%+直接上級評分×45%+子公司總經理（集團分管領導）評分×30%
（2）管理人員考評分的計算：
自評分×25%+直接上級評分×45
%+公司CEO評分×30%
（3）高層管理人員考評分的計算：
自評分×40%+公司CEO評分×60%
3、考評分數：
A（優秀）：100——90
B（優良）：89——80
C（良好）：
79——70
D（合格）：69——60
E（較差）：59以下
五、根據月度計劃目標完成情況進行考評
1、集團成立管理委員會，集團董事長任管委會主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會計師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監、信息中心主任為成員。各子公司也要相應成立管理領導小組。小組成員由子公司各部室主要負責人組成。
集團規定集團各直屬部門、各子公司（包括子公司的各部門）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結和本月工作計劃，用OA工作途徑發給集團管理委員會成員。子公司計劃內容包括重點工作、工程進度、質量、折算產值、銷售額等項目，裝飾公司還應增加毛利潤、回款額（回款率）等（列表）。
2、每月上旬第一個周五下午召集集團管理委員成員和各子公司部門經理（集團部室主管）以上人員會議，對集團直屬部門、各子公司的月工作總結和月工作計劃進行評價予以審定，由總裁辦發回各單位執行。每月上旬第一個周二中午12點半各子公司召開管理領導小組會議對本公司各部門的工作總結和工作計劃進行評價，
3、月度績效考評根據集團管委會會議或子公司管理領導小組會議對各單位月工作總結評價情況進行考評打分，對月度計劃工作的飽滿度及可行性提出評審意見。
（1）集團直屬部門及子公司的工作目標經集團管委會會議評審確認月計劃任務全部按質按時完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標，管理干部在平均分上扣3分，直接責任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責任人員扣5分。
（2）
如果連續兩個月完不成月計劃目標，除扣月考評分外，還將降一級工
資。若通過努力，聯續兩個月按時完成月計劃目標，將給予恢復。
（3）若集團整體計劃目標沒能按計劃實現（通常子公司和主要部室重點工作計劃未完成，集團也不可能全部完成目標）。管委會成員按集團及子公司的數量多少增減計算：每一個子公司或集團所屬部門未達成目標的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過5分。直接責任人員扣5分；集團所屬的部室及子公司全部完成目標計劃，管委會成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分
4、各級管理干部平均分的計算
（1）
各子公司部門經理考評分：本部門全體員工考評分相加除以全部人數即得出經理平均分；
（2）
各子公司總經理考評分：本公司全體部門經理考評分相加除以人數即得出子公司總經理平均分；（副總經理、總經理助理按分管部門數加權平均）
（3）
副總裁平均分按管理的子公司總經理、集團直屬部室經理、主任平均分加權平均。
5、各單位計劃制定本著實事求是的原則，工作必須飽滿。計劃目標制定后各單位要群策群力，發揮團隊精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團須樹立服務意識，對子公司的工作計劃完成情況做好過程監控，深入基層，及時解決目標實施過程中遇到的各種問題。
6、級主管在管委會或管理領導小組對月度工作總結評價后，須在當日內將評價結果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評和部門考評。
7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評表后，負責對照管理委員會和管理領導小組評審結果按上述規定對考評表進行復核，平衡核算。
六、考核程序
1、每月29日由集團人力資源中心在內部局域網上發放考核表。
2、員工每月3日以前根據上月工作計劃完成請況，以及集團管委會、管理領導小組評審結果對自己進行實事求是地評價后（將選中的分數圖紅，合計后簽名），并分別上傳至各自主管領導；各部門主管每月4日前對所屬員工考評后再傳至子公司總經理或集團分管領導考評，考評后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報CEO考評（淮南公司部室主管自評后報分管副總經理考評，然后報總經理或集團分管領導考評）；集團直屬部室普通員工上報集團分管領導考評；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經辦）負責按權重比例系數計算出員工最終考評分（考評分值四舍五入，精確到小數點后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復核過的考評分匯總表交至財務中心復核，制作工資表。
3、各級主管應將下級或員工應改善和鼓勵的內容告之被評定者。
4、評判結果由集團人力資源中心統一匯總，并將匯總表備份待查?；茨瞎镜闹鞴芤陨先藛T考核結果用WEB/OA傳遞到集團人力資源部。
七、建立員工考評平衡積分卡
人力資源中心在局域網上建立員工考評積分卡，將員工每月考評結果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進行平衡累計積分，作為晉升、獎勵和評選優秀員工的重要依據。
八、考評與工資職級的關系
1、試用期員工連續二個月考評分在80分以上者,可提前一個月轉正;連續兩個月在75分以上者，可按期轉正；考評分低于60分者，予以調整崗位或辭退；
2、正式員工連續三個月考評分在60分以下者，管理人員降級使用；普通員工給予勸退處理；
3、一年內累計有三個月考評分數在60分以下者，將在第三次考評結束后，降級或調整崗位；
4、一年內累計有四個月考評分數在60分以下者，在第四次考評結束后，給予辭退；
5、考評分在55分以下者給予辭退處理。
6、考評分連續二個月在90分以上，或全年累計有三個月考評分在90分以上，作為參加晉級或晉職、評選先進依據之一，同時也作為年終獎發放的依據之一。
7、管理人員連續三個月考評分數在60分以下者，將由集團人力資源中心進行專項培訓，并根據培訓結果向總裁做出免職、降職或維持原職務的建議。
員工工作自評總結范文3
[關鍵詞]電力企業 安全生產 培訓 要點
中圖分類號：TU695 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0342-01
1.前言
隨著我國現代化程度的加深，人們用電需求不斷提高，這也需要電力系統更加完善，并保證系統輸送穩定。
2.基于PDCA的電網企業安全生產標準化達標評級工作流程
在百度百科中，將工作方法定義為：是指人們在實踐的過程中為達到一定目的和效果所采取的辦法和手段。最簡單的工作方法和思路是PDCA循環，展開來就是凡事有記錄，有計劃，有執行，有結果，有改進，在這個過程中時刻體現目標驅動和用數據為證。一般而言，電網企業開展安全生產標準化達標評級的工作，包括前期準備工作，中期的查評及整改、撰寫自查自評報告、申請達標評級工作，后期的迎接第三方現場查評工作。其三個階段之間是承前啟后關聯的，是PDCA循環的，而每個階段內部，也是PDCA循環的。
3.電網企業培訓體系建設難點
雖然電力體制改革正在如火如荼進行，但幾十年的大型國有企業外部機制和管理體制加劇了電力企業培訓體系建設的困難程度。
3.1 訓文化與理念認識存在誤區
目前有些電力企業內各部門對培訓重要性較為認可，但往往基層部分員工對培訓工作的認知存在一定的誤區。廣泛存在“培訓萬能論”“培訓是教育培訓工作人員的事情”“培訓能立刻見效”等認知誤區，由于這些認知誤區，員工培訓心態往往過于放松，導致培訓效果欠佳。
3.2 員工參與培訓積極性不高
目前有些電力企業內各層級員工對培訓工作重要程度認識較高，但落實到個人，參加培訓的積極性不高，其原因有以下幾點：一是工學矛盾突出，員工工作量較大，造成培訓時間與工作時間沖突；二是培訓針對性不足，導致員工參與培訓意愿不強；三是培訓費用報銷流程復雜，導致員工培訓心理懈??；四是培訓考核與員工崗位晉升關聯不大，導致培訓積極性不高。
3.3 培訓針對性不足
目前有些電力企業內培訓項目計劃設置針對性不足。在計劃制訂過程中，很大程度站在企業發展角度，根據組織需求制定培訓項目，然后確定參與課程人員，對員工崗位勝任能力的差距分析偏弱，課程與員工個人需求有差距，降低了員工培訓積極性。
3.4 培訓需求收集有效性不足
目前有些電力企業內部分員工缺乏對培訓需求的思考，出現班組需求與崗位職責和工作能力不相關的情況，員工個性化需求與崗位勝任能力契合度不高。培訓需求收集形式與渠道不夠多樣，反饋機制不完善，使得需求分析缺乏有效的來源。
3.5 培訓相關激勵不足
部分企業內由于考核激勵未能和員工績效、薪酬、晉升緊密結合，人力資源各模塊未能有效聯動，導致很多工作有要求無考核、有考核無激勵或是激勵措施太少、效果不足。此外，員工培訓與績效晉升無關聯導致積極性、主動性不高。
3.6 培訓評估難度大
培訓結束后，多數企業主要開展一級評估、二級評估，雖然可以通過培訓前與培訓后的測試，觀察員工培訓后的成績改善，但對實際工作的指導缺乏有效的觀察手段。三、四級評估在開展過程中，沒有一定的標準，跟蹤時間長，投入的人力較多，存在一定人為主觀性，很難持續開展。
4.電力企業安全生產評價措施
4.1 前期準備工作應關注解決的主要問題
4.1.1在遴選人員取得內外審資格方面。一是遴選人員不嚴肅，許多參加內外審資質取證人員，多是即將退休或者部分對此感興趣的員工，或是工作比較休閑員工；另一個是遴選人員時，沒有考慮專業覆蓋問題，形成專業空當；三是單位中層干部少有參加，特別是作為牽頭部門的領導干部或專責參加內外審資格培訓取證更少。沒有認識到，遴選人員是開展達標評級的“播種機、宣傳隊”，也是企業開展此項工作的專家隊伍。
4.1.2企業達標評級工作方案往往是一人擬定，征求極少數人意見建議，主管安全生產工作領導簽發，一紙文件流轉，少有將此項工作作為提升安全生產基礎管理工作的重大問題，在企業安委會或辦公會議上研究決策。其結果是工作方案不細、考慮不周、可操作性不強，執行落實乏力。
4.2 中期工作應關注解決的主要問題
4.2.1企業自查常見問題表現
目前在一些企業開展自查自評工作存在的主要問題，一是對企業的管理制度體系梳理不深不細，如注重對企業管理制度目錄體系查評，缺乏對管理制度的合法性、合規性查評等；二是習慣性做法認識根深蒂固，如以職工健康體檢代替職業病檢查等；三是以母公司要求或企標、習慣代替查評標準；四是自查自評不認真，漏洞百出；五是企業自查報告討論審核不足，用詞模糊，如部分變電站、部分 10 千伏線路等存在某某問題等等。這些問題得不到解決，就會出現第三方查評時的窘態，更是達標評級成為走過程，過后一切如故，返回原點！
4.2.2自查自評工作方法
開展企業自查自評有兩種工作方法，一種是自上而下方法，另一種是自下而上方法。但實施中，各個專業都存在并行工作。
自上而下工作方法是先從梳理查評企業組織體系、管理制度體系、每個管理制度（含管理的、技術的、工作的等企標）等與國家、行業已頒布實施的法律法規、標準規程等的耦合度查評，從而歸納總結出存在的問題，進而進行修訂、補充、完善。第二步，以《電網企業安全生產標準化規范及達標評級標準》為標準，分專業按照查評項目內容同時查評。第三步是開展問題的整改，包括問題整改責任領導、部門、班組、完成時限、資金等，進而進行整改監督。
自下而上工作方法是直接以《電網企業安全生產標準化規范及達標評級標準》為標準，分專業按照查評項目內容同時查評，再歸納分析查評問題，是什么問題，整改什么問題，對于不需要停電的問題，立即整改，對需要停電才能整改，進入檢修計劃整改。但無論采用哪種方法都有必須收集、歸類、存檔查評結果，對以達到標準要求的，提供佐證；對于需要整改才能達到標準要求，提供已整改的佐證或已列入整改計劃的佐證。他們是自查報告中必不可少的，也是自查報告以及結論的最重要依據。
5.結束語
綜上所述，由于電力生產作業技術復雜，受到各種因素的影響對安全生產造成不利條件。因此，我們要提高對安全生產的管理水平，保證系統安全穩定運行。
參考文獻
員工工作自評總結范文4
關鍵詞：績效管理 現狀 問題 對策
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-261-02
A公司系大型國有企業，主要從事民生資源開發、利用與保護工作。A公司成立10年來，依托改革創新和科學管理，取得顯著的綜合效益，員工績效管理工作為推動A公司企業發展發揮了重要的作用。但面對新時期企業發展需要，A公司員工績效管理工作存在的不足也在逐步顯現，需進一步完善。
一、員工績效管理現狀
績效管理是一種提高組織員工的績效和激發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。歷經多次調整完善，A公司當前員工績效管理主要以績效考核為載體。績效考核以一年為周期，考核內容包括業務績效（50分）、過程表現（25分）、清正廉潔（20分）和考勤（5分）四部分?！皹I務績效”二級指標由員工上級和員工一起確定；“過程表現”二級指標由團隊精神（8分）、責任心（7分）、進取心（5分）、工作方法（5分）構成；“清正廉潔”二級指標由政治學習（5分）、黨風廉政制度執行（10分）、群眾影響（5分）構成；“出勤”不設二級指標。
業務績效、過程表現、清正廉潔考核得分由員工自評、部門（公司）考評、員工聯評三部分組成，權重分別為20%、50%、30%。出勤得分根據出勤情況評定?？己嗽O優秀、合格、不合格三個等級，由公司依據員工考核結果，結合員工日常表現確定?？己藢h風廉政和安全生產實行“一票否決”。公司根據考核等次，對員工進行獎懲。
二、員工績效管理存在的不足
A公司原為事業單位，在長期運行中形成一整套與事業單位要求相配套的運行機制、管理方式和組織文化。A公司現行績效管理辦法兼有企、事業特點，在一定階段容易被廣大員工所接受。隨著A公司企業管理規范化、科學化的不斷推進，其不足主要表現為：
（一）績效計劃與績效考核的密切程度有待提高
一個完整的績效管理體系包含了績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋四個環節，各環節環環相扣?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的起點，也是基礎。A公司每年初會根據上級主管部門下達的目標工作任務及企業自身發展需要，確定每個部門、每個崗位年度目標工作任務，并通過信息系統對目標工作任務完成情況進行管理，確保目標工作任務能夠及時予以完成。但A公司目標工作任務管理系統目前還未完全納入績效考核體系，即績效計劃與績效考核是兩個相對獨立的個體。由此容易造成績效考核缺乏目標導向性和評價依據。
（二）績效考核指標需要進一步細化
A公司員工績效考核一級指標既涉及工作業績，也涉及工作表現、清正廉政和出勤，體現了A公司崗位工作特點，被A公司員工所充分認可。但占50%嘀氐摹耙滴竇ㄐА倍級指標，按照考核辦法的規定，應由員工上級和員工一起進行設置，在實際操作過程中，大多數管理人員對之重視不足，未進行細化設置?！斑^程表現”、“黨風廉政”兩項一級指標，目前所有考核對象都是相同的二級指標，還未充分體現崗位工作特點。
（三）考核評分方法有待進一步完善
A公司現行員工考核評分方法，通過員工自評、部門（公司）考評、員工聯評對考核對象進行評價，體現了360度考評方法的要求。但在實際考核過程中，作為員工個體，一般都不希望自身考核結果差，心理博弈的結果是員工自評分、部門考評分往往無法充分反映工作績效。員工聯評中，由于對他人工作無法完全了解等原因，容易造成部分工作兢兢業業，但不善與人溝通交流的員工得分偏低。
（四）績效實施與管理、績效反饋機制有待進一步健全
通過定期召開黨委會、總經理辦公會議、班子成員碰頭會等形式，A公司在公司層面已建立規范的績效實施與管理機制。但在部門層面，暫未以制度的形式建立員工工作事前輔導、事中溝通、事后總結機制，對員工思想動態的關注度有待進一步提高，績效溝通與輔導工作有待加強?？冃Х答伃h節，考核結束后，A公司主要向員工反饋考核等次信息，大多數員工不清楚在考核過程中哪些方面扣分，該如何改進，績效反饋機制需要進一步完善。
三、完善員工績效管理的對策
針對A公司員工績效管理存在的不足，完善A公司績效管理，應重點做好：
（一）加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識
重點是讓廣大管理人員和員工充分理解現代企業績效管理的目的、意義、方法和程序。和很多企業類似，A公司員工容易將績效考核視作績效管理。實際上，績效考核只是績效管理的一個環節?？冃Ч芾黻P注績效結果評價，更關注通過考核幫助員工發現不足，改進不足，從而提升員工和公司的績效，實現員工和公司共同發展。績效管理是人力資源管理中核心職能之一，其理論經過多年發展，已形成一整套相對完整的理論體系和規范的方法程序。
對績效管理理解不充分，致使A公司部分員工對績效考核存在畏懼和消極心理，無法充分運用績效管理相關技術方法，無法充分發揮績效管理的價值。加強宣傳教育，強化員工對績效管理的認識，是改進A公司績效管理工作的重要前提。
（二）基于工作分析、企業發展戰略與目標工作任務，進一步優化績效計劃和考核指標設置
工作分析是人力資源管理工作的基礎工作，也是做好績效管理工作的必要前提。通過工作分析，明確崗位工作權責，在此基礎上，進一步結合公司發展戰略、目標工作任務，通過目標任務逐級分解，確定員工績效計劃和考核指標，可有效保障A公司績效計劃的科學性和績效計劃、績效考核間的連貫性。
1.優化績效考核指標。根據實際，當前一級指標和清正廉潔、出勤二級指標，及相關權重予以保留?！皹I務績效”二級指標應根據崗位職責、目標任務、KPI理論和SMART原則，應強制員工上級與員工一起設置，報考核職能部門備案?！斑^程表現”二級指標，根據崗位特點，宜分部門負責人及以上人員和部門負責人以下人員進行設置。前者應重點考核大局觀和協作意識、責任心和進取心、下屬凝聚力、表率作用、創新意識；后者重點考核團隊意識、工作主動性和積極性、責任心和進取心、工作方式方法、業務學習，分值均為5分。
2.優化目標工作任務管理系統，實現業務績效考核和目標工作任務管理的統一。A公司員工目標工作任務和業務績效計劃本質來說是一致的。因此，目標工作任務管理系統應根據業務績效工作目標、考核指標、評分方法等進行設置。日常工作中，可充分發揮信息系統便捷性等優點，對業務績效進行管理和考核。
3.編制績效計劃表。在上述工作的基礎上，匯總各項考核指標、考核目標和評分標準、評分方法等信息，以績效計劃表的形式呈現給員工，有利于廣大管理人員和員工充分掌握績效計劃，把握工作目標。
（三）實施分類考核，進一步完善績效考核評價方法
A公司采用直線職能制組織結構，員工工作任務主要通過總任務逐級分解確定。按照A公司工作任務管理模式，對員工“業務績效”進行考核時，應在員工提交相關佐證、自評的基礎上，由任務上級進行評定。為確?？己私Y果的準確性，員工上級的上級應審核考核結果。其他員工很難準確全面對其進行評價，應予排除。
員工“過程表現”和“黨風廉政”，考慮員工自評、部門（上級）考評存在失真現象，考核結果應由全體員工聯評產生?！俺銮凇崩^續由考勤職能部門按照考勤結果評定。對于員工工作績效而言，“業務績效”是關鍵性指標，其他指標是輔指標。因此，員工考核等次主要依據“業務績效”考核結果確定，“過程表現”、“黨風廉政”和“出勤”結果作為評定考核等次的參考依據。具體操作上，優秀等次按照比例確定，部門負責人以下員工，優秀人選由部門負責人推薦，公司審核確定；部門負責人及以上員工，優秀人選由公司研究確定。業務績效考核不合格，考核等次即為不合格?！斑^程表現”、“黨風廉政”和“出勤”總得分位于全體員工靠后者，不得作為推優人選。黨風廉政、安全生產工作繼續實行“一票否決制”。
（四）建立健全績效實施與管理、績效反饋機制，努力幫助員工提升效，促進公司和員工共同發展
根據A公司績效實施與管理現狀，需重點建立健全部門層面的績效溝通與輔導機制，管理人員應定期召開部門工作會議，并輔以其他溝通與輔導形式，及時掌握員工工作進展、面臨的工作困難及思想動態；及時為員工提供工作和其他相關幫助，糾正員工工作偏差；及時督促員工改進不足，加強學習。
A公司考核組織部門在考核完成后，應及時將考核結果反饋至員工上級與員工本人。員工上級在獲知員工考核結果后，應及時安排與員工進行績效反饋面談，并填寫反饋面談表，交考核職能部門備案?？冃Х答伱嬲勚饕獌热莅ㄍ▓髥T工當期績效考核結果，分析員工工作不足、明確改進措施，溝通協商下一個績效考評周期的初步工作任務與目標、確定與任務與目標相匹配的資源配置。相關工作應以制度形式予以規定，并嚴格執行。
四、小結
A公司經營班子一直高度重視績效管理。但績效管理工作涉及企業方方面面，需要隨著企業內外環境變化不斷調整完善。本文根據A公司新時期企業發展需要，主要從績效管理系統入手，分析A公司績效管理工作存在的不足，并針對性地提出解決問題的措施，對于A公司改進績效管理工作具有指導意義，同時對于類似企業完善績效管理工作具有借鑒作用。
參考文獻：
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員工工作自評總結范文5
主要工作概括如下：
一、認真學習重開局
認真學習《湖南省高等職業院校人才培養工作評估實施細則》，深入領會教育部教高xx【16】號《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》文件精神，切實執行學院評建工作領導小組審議批準的評建工作方案，前往懷化職業技術學院、湖南理工職業技術學院、湖南電氣職業技術學院等地學習評建工作經驗，請了物流職業技術學院肖智清教授來講學。通過反復學習文件材料，認真研討指標體系內涵，我們進一步明確了該做什么、該重點做什么、該先做什么等一系列值得我們認真去深思的問題。
因為評估牽涉到每一個人，涉及到每一樁事，它需要人人的參與、需要方方面面的精心準備，需要上上下下的統一行動，所以成功開好評估動員大會事關全院師生員工思想的統一、人心的凝聚、資源的整合。評建辦聯合院辦、組織人事處等多家單位精心策劃和籌備了評估動員大會，請彭院長做了題為《扎實工作、以評促建、提高質量、努力開創我院人才培養工作新局面》的報告，董書記做了指示：事事都是評估內容，人人都是評估對象，要盡快進入狀態，增強危機感，提高責任心，舉全院之力奮戰評估年。
動員大會后，全院各部門簽訂責任狀，師生員工以此為起點全面拉開了自查、自評、自建工作的序幕。評建辦也時時跟進——在組織建設方面：組建院內各工作小組，各系設立評估專干，評建辦內部各人明確工作職責。在材料建設方面：起草了評建任務分配表、編制了高職人才培養工作文件匯編材料。在宣傳報道方面：開通了評建辦工作網站，編寫了評建簡報，配合學院院報編輯部進行專題報道。
二、謀篇布局重細節
評建辦公室根據學院評建工作總體方案的要求，結合評建辦整體工作框架，認真推敲各個環節各個層面的細枝末節，努力做到主線清晰，支線盡量豐滿。
為爭取市委市政府的支持，評建辦認真歸納學院基本辦學條件與評估要求的差距，九易其稿，整理成報告，供領導與市委、市政府聯系。
為明確辦學指導思想，評建辦收集整理其他學院經驗，深入調查研究學院實際情況，組織多部門認真討論，多次修訂，形成辦學指導思想、辦學定位等頂層設計內容提交院黨政聯席會討論。
和多個部門聯系，深入研討，督促各職能部門形成十一五發展規劃、專業建設規劃、師資隊伍建設規劃等重要規劃。
為做好系部專業剖析工作，評建辦認真研究新評估方案精神，參照已評學校經驗，精心設計，綜合形成了專業剖析自評報告模板，并兩次專門發文，對專業剖析提供指導。
隨著評建工作向前推進，評建辦抓緊編印評建工作手冊，以便為各單位在材料的收集整理建設過程中提供參考指導。
進一步完善發文與收文的簽收工作，發文與收文由專人負責，對各單位送交材料的整理和存檔保管做到心中有數，保持信息暢通，充分發揮評建網頁、qq群和電話的快捷作用，做到信息即時傳達、電話敦促督辦。
評建辦內部做到分工明確、各司其職、各負其責；但又保持團結一心、協作共事、運轉和諧、反應迅速。
三、千錘百煉重穩妥
為了盡量減少院內各單位評建工作的繁瑣性和重復性，避免半途返工，引導大家少走彎路多走捷徑，本著為大家高度負責的精神，評建辦全體工作人員對辦內發送出的每一條信息和相關資料通常要反復推敲，字斟句酌，一般要經過三稿四稿來回修改，有的甚至經歷了六稿七稿還心存疑慮。這樣做目的只有一個：就是為了工作的穩妥，讓大家少走冤枉路，盡量將錯誤和失誤降到最低限度。當然，盡管如此，大家的出發點也是好的，但由于評建辦的工作人員年青、經驗少、能力稍顯不足，可能難免會出現顧此失彼，掛一漏萬的情況。
四、即時總結重高效
腳踏實地，一步一個腳印，踏踏實實做好每一項任務。做到事前計劃、事中監控、事后總結，通過即時總結發現問題、查找原因、吸取經驗、糾正方向、提高效率。
評建辦多次會同教務處、實訓部到系部調研，對學院近幾年的辦學狀況進行歷史性回顧，對當前辦學狀況進行寫實性統計、表述和評價，發現問題，及時溝通協調，并針對問題，每個月形成新的工作安排，7月20－22日，邀請左家哺等專家來校進行預評估，進一步發現問題，起草整改方案，整個假期都沒休息地督查落實整改任務。
五、千辛萬苦收集歸納數據平臺
數據平臺建設工作雖然表面看來是一個填寫數字的工作，但作為職業學院評估的重要資料積累和參考材料，每個數字都是與評估標準相掛鉤，沒有評估觀念，數據平臺建設就不會達標，數據平臺如果連續三年達不到指標，學院將直接亮紅黃牌，為此，評建辦領導高度重視數據平臺，多次與各部門溝通，耐心協調，嚴格要求，仔細校對，認真歸納，費盡千辛萬苦收集歸納數據平臺，并打印出來。
員工工作自評總結范文6
Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.
關鍵詞： 卓越績效；崗位；精細化管理
Key words： performance excellence；posts；fine management
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0135-03
0 引言
目前，云南省擁有一批具有核心市場競爭力的銅冶煉企業，其中云南銅業集團有限公司（以下簡稱云銅）已成為中國銅產量第三的有色金屬企業。一直以來，云南大部分銅冶煉企業的崗位管理基本處于崗位責任制管理階段。雖然以《崗位職責指導書》為參考已基本實現了給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提框架，但依舊處于一種靜態的、千崗一致的管理。按照《崗位資格標準管理程序》進行崗位管理，從而普遍存在計劃目標考核、安全責任考核不夠完善的現象。
車間作為產品生產的主戰場，車間崗位管理顯得十分重要，產品的質量是企業在動態競爭中生存的關鍵。在全球金融危機的沖擊下，云南銅冶煉企業面臨的競爭越來越激烈，因此，在全省積極推行卓越績效模式的大背景下，研究如何在卓越績效模式下推行車間崗位精細化管理意義重大。
1 卓越績效模式與精細化管理
1.1 卓越績效模式 卓越績效模式源自美圍波多里奇質量獎的評獎標準，是組織績效管理的一套整合方法，其核心是強化顧客滿意意識和創新活動，通過不斷為利益相父方提供改進的價值，促進組織的學習和發展來追求卓越的經營質量，實現組織的持續發展[1]。其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。該模式源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法[2]。推行卓越績效模式，能夠不斷優化資源配置，提升過程運行效率，并引導企業按照卓越績效模式標準自我評估，激勵和推動企業提高競爭力。
目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。全國有10多個省市（如重慶、福建省等）和地級市、縣級市等都開展質量獎的評獎活動，旨在進一步提升我國企業的經營管理水平和核心競爭能力[3]。卓越績效模式也在云南省各大企業中穩步推行。
1.2 精細化管理 精細化管理是20世紀90年代起，在西方盛行的一種管理理念，一種精益求精的文化，精細化作為現代的一個管理概念，最早是由日本的豐田汽車公司在20世紀50年代提出的。它源于生產領域，目前已經延伸到企業管理的層層面面，成為一種通用的管理思想。精細化管理強調的是一個持續改進、不斷完善的過程，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，精細化管理可以出效益[4]。精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，并付諸實踐。
崗位精細化管理是精細化管理實踐的一項重要內容?！疤煜麓笫卤刈鲇诩殹保瑣徫还芾碇苯雨P乎企業產品質量精品的特性、質量精品與零缺陷之間的關系，是企業形成核心競爭力和創建品牌的基礎。
1.3 卓越績效模式與崗位精細化管理的相關性分析 卓越績效模式是深入推進精益管理工程、建立全方位精細化管理體系的重要舉措，也是一種應用一切有益的、適用的管理方法和管理技術，將這些方法、技術整合成一個有機的整體，通過不斷地自我評價提升自我。面對崗位管理，精細化管理就是一種先進的、有益的、適用的管理方法，所以在卓越績效模式下推行崗位精細化管理是可行的。在卓越績效下有效的推行崗位精細化管理研究其相關性、差異性至關重要。
1.3.1 卓越績效與崗位精細化管理的相同點 第一總體目標相同，卓越績效的目標是，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創造價值，并使組織持續獲得成功；大力推行精細化管理，其目的在于全面提升企業的管理水平，來增強氽業的綜合實力，提高每位員工的執行力和效率，實現企業“健康、有為、長壽”的愿景；第二質量目標相同，卓越績效管理起源于質量管理，其最基本目的就是保障產品高質量；精細化管理之所以細化到崗位管，其目的也是提高產品質量?？偠灾瑑煞N管理方式的目標都是使企業獲得持續的成功，保障企業產品質量。其次，關注的焦點一樣：都十分關注對財物的管理與責任，期望發揮其最大效益。此外，都十分注重與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系。
1.3.2 卓越績效與崗位精細化管理的不同點 第一、管理的對象有所差別：卓越績效模式，不僅針對整個企業的管理，促使整個企業不斷得到進步，更是一種面對整個行業以及相關行業的開放性的管理方法；精細化管理，更加注重的是企業自身管理，而崗位精細化管理的對象更加明確，幾乎不涉及其它方面，主要是面對崗位管理中的細節、過程、落實問題。第二、強調的管理細節不同：相對于卓越績效模式，精細化管理全力探究的是企業的各個環節、細節是否有紕漏，有缺陷，進而采取一定的手段和措施予以優化，而卓越績效雖然也十分關注各個細節，但沒有精細化管理的對象具體與明確，相比較而言，是一種系統的宏觀管理手段。第三、探尋不足的方式有差別：精細化管理是通過研究管理中的細節而尋找自身的不足，然后通過一定的技術手段予以優化，而卓越績效不僅自我評比，更注重和同行業、相關行業的評比，是一種更開放的管理方式。
總的來說，卓越績效是一種系統化、標準化、程序化和規范化的管理理念，其涉及并影響企業內與企業相關的各行業的宏觀管理，而精細化管理專注于細節的管理，注重每一個環節的優化與創新，所以卓越績效和精細化管理的實施，有相輔相成，相互促進的作用，能夠實現更好的質量管理與控制。
2 云南銅冶煉企業車間崗位管理的現狀分析
卓越績效管理模式的推行在云南各行業已全面展開，并取得了一定的成果，但在車間崗位管理如何推行卓越績效模式，進而實現有效的先進管理，已成為重要難題。筆者通過分析《崗位資格標準管理程序》的內容，并結合銅冶煉管理工作者多年的實踐經驗發現：運用《崗位資格標準》（以下簡稱《標準》）不能有效地進行人力資源管理，主要體現在三方面：
2.1 崗位分類模糊，責權不夠明晰 《崗位資格標準》將崗位分為兩大類，分別為管理崗位和技術業務崗位?！稑藴省分械膬热輧H涵蓋崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、工作經歷、身體要求。每一個崗位的定義、范疇都缺乏清簡明的描述，許多崗位的相關內容含糊不清。如《標準》中沒有明確指出直接上級和直接下級崗位。此外，《崗位職責指導書》（以下簡稱《指導書》）“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有生產流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，無法真正規范并指引不同崗位的員工履行職責、開展工作。
2.2 崗位職責范圍界定不夠明確，員工績效目標考核需細化 《標準中》沒有界定崗位職責范圍，其上崗條件中沒有指明所需專業（或職業資格）、培訓經歷、工作經驗，也沒有績效考核指標及考核周期、工作環境及勞動強度等內容，更沒有涉及績效目標值、各項指標的權重、評價期有關績效考核與評價等關鍵內容。
2.3 車間崗位人員整體質量意識不高 協同1、2，雖然很多冶銅企業一直努力通過推行卓越績效實現集約型、模塊化管理，但實際效果有待于改善。其中云銅集團正以現有管理制度和企業標準為基礎在各部門、各崗位推進卓越績效管理，在推行中有不少制度牽制卓越績效推行的進展。其次，對卓越績效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理論與實際存在差距，各部門各崗位存在差異，故目前車間崗位人員整體質量意識不高。
3 卓越績效模式下車間崗位精細化管理實施過程研究
崗位管理是一個復雜的體系，其中基礎的手段，就是對崗位進行界定和說明。鑒于此，筆者擬通過以卓越績效的模式為參考基礎，推動企業崗位精細化管理，提高人力資源管理水平?；居胁阶嗳缦拢?/p>
3.1 制定管理制度和方法精細化 通過組織各單位人力資源、技術、崗位員工代表編寫《崗位精細化管理說明書》（以下簡稱《說明書》）。《說明書》是車間管理的最基本的管理規章制度和辦法之一，對崗位進行界定和說明，實行車間崗位精細化管理，可以為企業崗位管理提供可量化的基本依據。
3.2 崗位精細化 按照精細化要求，首先明確具體項目，崗位精細化管理涉及內容很多，結合卓越績效管理理念，基本可以分為四大部分：崗位基本信息、設崗目的、崗位職責、崗位績效考核。
車間崗位基本信息：崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、人員數量、工作環境、安全責任、晉升愿景。
其中晉升愿景是關乎員工奮斗方向，調動員工積極性的重要內容，按照卓越績效的理念，設置詳細的晉升方向和標桿：管理和技術業務崗位填寫級別（如副科級或主管級、正科級、副處級、正處級等）。
設崗目的：設置本崗的價值、目的以及崗位所處環節的意義。
崗位職責：崗位的主要職責、主要權限和責任范圍等。其中負責對象十分關鍵，必需明確，即直接上級。實行同一崗位只有一位直接上級領導。
崗位績效考核：績效考核指標、考核周期、考核辦法?？冃Э己岁P乎員工的直接利益，是員工比較關心的管理辦法，一種積極的、具有激勵性的績效考核將有助于引導員工發揮潛能，積極為崗位建設、企業建設貢獻最大力量。
3.3 車間文化精細化 車間是產品質量的主戰場，質量是車間崗位最基本的文化，但是由于不夠詳細，沒有結合崗位工作，無法真正溶入員工的意識。雖然大文化都是以質量為先鋒，但每一個崗位應該有其獨特的文化。按照卓越績效的理念，應該有以下內容：車間的愿景；車間的戰略；車間文化的核心內容；車間的使命；車間價值觀的核心。
3.4 成立崗位精細化領導小組和推進小組 崗位精細化領導小組由企業高管主持，由主要部門負責人、車間負責人構成。推進小組高管負總責，由質量部門、企業管理部門、人力資源部門等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機構，并擁有足夠的監督和管理權利，負責對崗位精細化的推廣、實施、監督和評價等日常工作的管理。
3.5 成立車間崗位精細化自評互評小組 在推行精細化管理后，領導小組組織車間員工代表組成崗位精細化自評小組和推進小組，并安排精細化管理的導入培訓，同時，對培訓必須進行嚴格考核，強化學習的效果。推行小組和自評師隊伍除參加正常培訓外，還應積極參加精細化管理的全部診斷過程，學會如何將精細化管理結合車間實際情況，制定新的精細化管理措施和自評和互評的評價準則
3.6 開展自評和互評的“PDCA”循環精細化活動 在崗位精細化推行中，根據自評和互評的評價準則，不僅企業內部對車間崗位工作進行自評，也要求企業內部崗位相同和不同崗位進行互評，更要求和同行業車間崗位管理展開互評，以形成企業內部崗位相互學習，相互監督；企業外部相互交流，互相前進的精細化管理形式。根據卓越績效的要求，要實現把目前崗位精細化的成果同自己的過去比較、同競爭對手比較、同標桿企業比較，不斷地尋找組織的優勢和改進空間，從而使車間管理不斷地進步和追求精細。
在自評和互評后，提出綜合性自評報告和分項報告，確定車間崗位精細化的優勢、劣勢和改進機會，并根據崗位生產的實際情況，列出最重要的優勢、劣勢和最需要精細的機會，有步驟地對改進項進行改進與評價，形成“PDCA”持續精細化。
3.7 精細化評價與考核 成立精細化工作驗收考核組，以崗位說明書、評價準則為依據，不定期對各車間的精細化管理實施情況進行抽查，并將檢查結果列入車間工作績效分值考核，有力促進了自主性的崗位精細化管理的持續開展。抽查內容包括：員工對本崗位職責和流程的掌握及執行情況。
3.8 總結經驗 在完成自我評價報告后，召開精細化管理自我評價匯報會，向領導小組報告自我評價過程和精細化的結果，與企業其它部門分享成功經驗。同時，針對改進項，制定改進計劃。通過定期開展自我評價，循環往復（評價、改進和創新、分享成功經驗），不斷提高車間管理的精細化。
4 結論
以云銅集團為例，雖在推行精細化管理過程中遇到很多困難，但實踐證明車間崗位的管理越來越能匹配生產的需求、企業發展的需求。卓越績效和精細化管理為車間提供一個有效的崗位管理工具：《指導書》、《說明書》、《手冊》等的頒布和實施，明確了員工的奮斗方向，提升了員工的積極性、創造性；凝聚成優秀的生產文化、車間文化，提高了員工的質量意識、安全意識，進一步提升企業員工的整體素質和能力；自評有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互評有益于增進對自身管理缺陷的了解和掌控；精細化評比和績效考核，落實了崗位精細化的推行。云南銅冶煉企業的崗位管理目前愈來愈趨向于精細化，企業和員工的價值取向、資源配置自動向最合理處流動、聚結，崗位精細化推行日益深入。
參考文獻：
[1]單汨源，潘莎，聶榮喜等.基于卓越績效模式的企業技術創新能力模型研究[J].科學學與科學技術管理，2009，30（6）.
[2]劉瑞秉.卓越績效模式概述[J].機械管理開發，2011，（5）：135-136.
