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企業戰略管理論文范文1
關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢
【本文來源】：湖南經濟管理干部學院學報2004年10月
【本文作者】：張學文周浩明
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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企業戰略管理論文范文2
1.1培養學生理論聯系實際能力的必然結果。
《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。
1.2注重學生自主學習的必然要求。
根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。
2案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議
2.1所選取的案例缺乏針對性。
案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。
2.2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高。
在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。
3結語
企業戰略管理論文范文3
21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰略管理協會討論的主題表時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化?，F代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域?；ヂ摼W技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇?；ヂ摼W技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
企業戰略管理論文范文4
關鍵詞：預算管理戰略預算管理考評體系
在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。一方面，在預算執行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。一般來說，業績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價；二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業績評價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心的預算執行結果進行考核與評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。
預算考評指標體系的確定
在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業績，才能有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。
（一）相對指標和絕對指標
在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊際貢獻、營業利潤、營業利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。
（二）定量指標和定性指標
在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業的整體發展。
（三）財務指標和非財務指標
在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規范等優點。但是，隨著企業經營環境的變化，單純用財務業績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導致考評的不真實；注重已實現的業績而忽視未來的發展能力，容易導致長、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業績指標注重企業的成長與戰略性，注重收益的穩定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合現代市場發展需要的。表1是對五國企業運用非財務指標評價企業業績的一個排列。此外，還有些企業試著引入平衡記分卡等戰略管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客(Customers)、內部業務流程(InternalBusinessProcesses)、學習與成長(LearningandGrowth)等方面全面評價企業的經營業績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業的戰略開始，即企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。它既關注企業的長期發展，又關注企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差等缺點，同時也使企業的年度計劃和公司的長遠發展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。
預算獎懲制度體系的安排
（一）獎懲制度體系的構建原則
在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力；要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果當即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據全面預算的執行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。
（二）獎懲方式的設計與選擇
獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業團隊作戰的現實狀態，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業。一般來說，大多數企業都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業的業績相掛鉤。
還應注意，企業內部建立獎懲制度，其目的是將企業員工的利益與企業目標聯系起來。從財務會計系統中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業績和獎勵部門經理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經營成果，部門經理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業長期業績。為了克服這一缺陷，企業應依據綜合業績指標，對各責任單位的當期業績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等。
總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業全體員工共同朝著企業整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業目標協調一致，才能保障企業戰略的實現。
參考文獻：
企業戰略管理論文范文5
【關鍵詞】戰略動態管理戰略調整競爭優勢
企業戰略管理的中心議題就是研究企業永遠獲得競爭優勢、永遠在競爭中贏得成功。企業在發展過程中,只有立足于其戰略資源利用與戰略能力的培養,并通過不斷創新將其既有的優勢轉化為新的竟爭優勢,從而實現以動態戰略管理模式對原有的戰略進行管理。企業通過分析企業戰略調整的影響因素,建立動態管理模式,由此才能獲得基于企業動態戰略管理的持續競爭優勢。
一、影響企業戰略調整的因素
彼得•德魯克說:“企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢,可以有兩中基本的戰略選擇:一是提供更低的認知價格,二是提供更高的認知價值。企業能否及時進行有效的戰略調整,決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。這種動態戰略管理受到企業核心能力、企業家行為以及企業文化等因素的影響。
1、企業核心能力分析
改變或調整企業的經營領域或方向,首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。所謂核心能力是組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。在競爭市場上,企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額,必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。其目的是為了不斷爭取更多的市場用戶,同時也是為客戶所能創造的價值。
2、企業家的行為傾向
動態戰略管理中的戰略調整是企業家行為選擇的結果,企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在:企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇,企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照,甚至是企業家行為選擇的直接結果,從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。
3、企業文化
企業文化影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇,從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比,文化是企業戰略管理的最為經濟的有效手段。
二、實施企業動態戰略管理模式
1、建立競爭情報系統
企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動,是企業動態戰略管理的基礎。這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景,以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、竟爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅,從而制定和實施正確的競爭戰略,創建和保持持久的競爭優勢。
2、建立核心能力的動態管理
對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理,核心能力的動態管理主要包括二方面內容:
一是管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力,核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力,通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下,以一定的方法有效地培育出核心能力,核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會,盡可能發揮核心能力的作用,為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢,促進企業可持續發展,核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等,并及時采取有效措施,確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性,從而為企業帶來可持續競爭優勢。
二是管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束,而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段,即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高,或是確定應培育的新的核心能力,或是加強核心能力的應用,通過每一次循環,核心能力的內涵和價值都將得到提升,從而形成一個動態循環并不斷提高核心能力的管理過程。
3、建立戰略性人力資源管理
在動態戰略管理的組織中,人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色拓展到了戰略角色,被整合到企業的戰略、運營等流程中去,并承擔起新的職責,具體表現在以下三個方面:
一是參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況,公司下一階段的戰略計劃和預定目標,實現這些戰略和目標的具體計劃,公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能、具備什么樣的素質等。充分掌握戰略信息后,人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作,同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估,并根據情況聘請新的專業人才,或者對現有的員工進行培訓,使其適應新的戰略規劃。
二是參與組織再造。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析,并與經理以及其他管理人員一起,重新規劃組織構成,重新在崗位之間分配任務,找到對組織發展起關鍵作用的崗位,并配置合適的人才,這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。
三是參與運營計劃。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員,還要參與運營計劃,對員工的工作情況進行跟蹤與評估,并對其績效作出評判,還要對人員的去留以及是否調換工作崗位,或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。這種新的職能為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。
三、企業文化創新
通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應,是企業持續發展的核心動力之一。建立良好的企業文化是一項非常艱苦和持久的工作,必須建立一套客觀、公正、科學的人員績效管理體系,以提高員工自身素質和企業整體文化修養。
1、機制創新
良好企業文化的形成要與創新機制相結合。通過各種靈活務實的績效管理機制,與核心價值觀達到上下理解一致,從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動,也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物以及管理人員的表率作用,通過“樹立典型”的方法,明確告訴員工提倡什么、鼓勵什么,公司員工也就知道自己該怎么做。
在打造公司創新機制的同時,要著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部分,用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外,按照公司的核心價值觀的要求,花時間來培訓管理人員,從而在管理方式上作出相應改進。通過淘汰機制與績效考核制度建設以及管理改進,逐步形成具有新的價值觀的群體意識,實現企業文化建設的目標。
2、過程創新
企業文化的過程創新必須創建基于績效的部門文化,改變以往的以“德、績、勤、能”的《基準說明書》為考核指標的總括性的、抽象性的考核體系。在制定工作目標或者任務目標時,應采用SMART原則(S:specific具體的,M:measurable可測量的,A:attainable可達到的,R:relevant相關的,T:timebased時間的),考慮目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性。在績效管理的開始,部門經理就要給員工傳達一個正確的績效概念,采用將“目標設定”與“自我管理”相結合的考評系統:在考核表中設定具體執行工作的基準,先讓本人就各業務的執行狀況作自我檢查,然后再由主管發表意見,使每個員工的思想真正統一到績效上來。
3、策略創新
在公司的績效管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部分,其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述,通過鼓勵或反對某種行為,達到詮釋公司核心價值觀的目的。并通過PDCA循環規則(P:plan制定目標與計劃,D:deploy任務展開與組織實施,C:check對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查,A:action糾正偏差并對成果進行標準化),通過不斷的PDCA循環,來強化公司文化。
4、激勵創新
人們會去做受到獎勵的事情。當今許多企業、組織之所以無效率、無生機,歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。公司首先應建立自己正確的、明確的價值標準,并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來。
綜上所述,研究企業動態戰略管理的能力構成要素已經成為企業界、學術界關注的重心之一;同時,也是企業管理的需要。因為企業動態戰略管理可以讓企業在動態競爭的環境中,持續發展。
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企業戰略管理論文范文6
1.1戰略管理意識缺乏
中小企業的戰略管理意識缺乏主要表現為：①缺乏創新意識。創新應該包括企業的生產產品、生產技術、經營理念和戰略目標等。由于部分企業對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業自身發展的創新意識。②風險意識淡薄。企業的投、融資渠道及回報率等各種資產，在企業的經營管理中都存在著不同程度的風險。企業卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現虧損國家也會給予補助等。
1.2財務管理模式傳統
中小企業的財務管理模式傳統表現為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯系的環節共同組成的過程。但是部分企業的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現象也很普遍。
1.3實施戰略管理規劃的難度大
我國中小企業的產生正是集中在我國市場經濟體制改革時期，很多中小企業由于成立時間短缺乏戰略管理規劃的經驗。因此，對于很多中小企業而言，戰略管理屬于新鮮事物，導致企業難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰略管理策略并不能解決實際問題。
2企業戰略管理缺失的應對策略
2.1提高企業管理者的戰略管理能力
由于我國的大部分中小企業戰略管理經驗不足，在短時間內完成科學合理的戰略管理規劃，對中小企業的管理者而言是極大的挑戰。作為企業管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業管理者作出的戰略規劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業的長遠發展目標考慮，企業管理者應注重補充戰略管理的理論知識，鍛煉戰略分析和判斷能力，為做出科學的戰略管理規劃奠定理論基礎。②同時企業的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業長期發展戰略目標的研究和制定。
2.2加強企業的財務管理工作
在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業造成經濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創收時機等現象時有發生。因此，加強企業的財務管理十分必要。一方面企業應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業務水平。同時，針對企業發展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調查、訪問等學習活動，通過汲取同行業的經驗不斷提高企業財務部門的財務管理水平，最終促使企業科學穩定地發展。另一方面，財務部門應努力實現企業資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業的閑置資金進行投資為企業創收等。同時，降低企業的運營成本，以最低的成本創造出最大的經濟利益，真正意義上使投入的預算經費得到充分合理的利用，進而增加企業收益。
2.3優化企業管理結構
優化企業管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業戰略管理規劃機構，由專業人員負責分析并制定適合企業自身發展的戰略管理規劃方案，改變企業臨時拼湊組合戰略管理機構彌補戰略缺陷的現狀。②保證戰略管理的有效實施。戰略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環節的管控工作。企業制定出的戰略如果不能有效投入使用，即是企業資源的浪費。③加強戰略管理的控制。企業應該注重戰略管理的反饋和評估，建立符合企業發展的戰略控制體系，確保實現戰略管理規劃的預定目標。
3結束語
