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個人能力提升計劃范文1
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
關鍵詞： 能力；培訓；競爭力
Key words: capacity；training；competitiveness
中圖分類號：F590.6文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一線服務人員應具備的個人能力
所謂能力，是指完成某一具體活動所必備的知識、技能、本領及處世方式等因素的總和，包括完成活動的具體方式以及順利完成活動所必須的心理特征。能力并不等同與一個人所具備的知識、學歷或者是技能資格，能力的高低與實踐經驗的豐富程度、對工作崗位的熟悉程度、個人的創新能力、個人的學習能力等因素息息相關。一個優秀的中職畢業生，可能具備完善的理論知識框架、良好的學習能力、滿腔的工作熱情，但并不意味著他就具備了在旅行社工作的實踐能力。能力總是與一個具體的工作聯系在一起，隨著工作環境、工作強度、工作壓力等因素的改變而改變，因此，能力是一個變量，它隨著工作者自身閱歷和實踐的成長而成長。對于旅行社的員工而言，其能力涉及的范圍十分廣泛，包括理論知識水平、實踐操作能力、溝通協作能力、管理能力、問題處理能力、危機公關意識等。
旅行社本身的生存和發展環境就是一個動態的發展過程，受外界因素的影響和干擾，旅游服務相對其他的服務行業，其無形性、現實消費性、不可預見性、差異性、不穩定性和綜合服務性更加明顯，這些特點對現在的旅行社一線服務人員工作的主動性、創新性、適應性、包容性、知識性等提出了更高的要求。作為一名旅行社專業的專業教師和社會兼職導游，結合自己的實際教學經驗和到旅行社各個部門見習的實踐經驗，本人認為，現在的旅行社一線服務人員應該具備以下幾個方面的能力：
1.1 交際能力這個能力是旅行社一線服務人員應該具備的最重要的能力之一。因為旅游服務大多時候都是一種直接與各種人群打交道的服務，作為旅行社一線服務人員，必須懂得與各種不同的客人進行各種層次的溝通和交流，力圖在自己與客人之間建立一種提供服務與享受服務的關系，學會傾聽客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消費合同為客人提供令其滿意的服務，在服務的過程中能展示出個人良好的職業素養和高超的服務技能，讓客人物超所值，從而樹立企業良好的社會形象和擴大企業的消費認可度。在與客人溝通的過程中，服務人員要尤其注重交際藝術的運用和滲透，懂得針對不同的客人采用合適的、舒服的、放松的溝通方式，配合超前的服務意識和良好的服務態度，讓客人在不知不覺中體驗賓至如歸的感覺。除了面對客人需要良好交際能力，旅行社的各個部門的配合和運作也需要其員工與員工之間無障礙的交流，才能打破部門隔閡，使得旅游企業自身的發展與運作更加順利。
1.2 合作能力旅行社的產品是一種綜合性產品，是由涉及食、住、行、游、購、娛等諸多行業和部門共同提品要素，才能形成完整的旅游產品，旅游產品的形成過程是多種要素相互影響、相互協調、相互融合的結果。因此，作為旅行社一線服務人員，無論是在哪個具體的工作崗位，每天都必須與各種各樣的人群打交道，包括部門領導、企業高層、各種消費者、各種旅游產品合作要素的經銷商等。這就要求所有旅行社一線服務人員必須要擁有全局觀念，要以企業的總體利益為核心，利用企業現有的各種生產要素，發揮各個不同的企業角色作用，根據市場調查結果設計出不同的旅游產品，為不同的消費者提供合適的消費平臺并提供相應的高質量服務，真正發揮旅游企業在旅游消費市場中的紐帶和橋梁作用。
1.3 學習能力旅游企業一線服務人員為不同層次的旅游消費者提供服務的過程，也是一個復雜的、動態的學習過程。提供服務的人員必須能夠根據消費者的具體需要確定提供服務的方式方法，而消費者具體需要的確定又需要學生能夠正確把握她的消費心理、消費層次、消費欲求、消費目的等一手信息并對這些信息進行分析和消化后才能為消費者提供人性化、標準化、優質化的服務。而且，在今天旅游環境不斷發生變化的情況下，各種促進或者制約旅游發展的因素也層出不窮，行業知識不斷更新，行業技能不斷提升，行業發展不斷進步，因此，要求旅行社一線服務人員必須要具備較強的學習能力和不斷進取的學習精神，能有效消化并利用各種行業的新知識、新技能充實個人的服務內容并提升服務質量，讓自己能夠適應瞬息萬變的旅游服務市場，在提升個人的競爭實力的同時也加強旅行社的競爭實力，為企業打開知名度、穩定客源和擴大市場提供必要的幫助。
1.4 幫助、引導能力旅游產品的使用價值往往是體現在消費者具體的消費過程中。從旅游消費行為的產生到旅游產品的生成直至旅游產品的消費，其過程就是旅游消費者與旅行社一線服務人員的互動過程，消費者在一線服務人員的專業指導下學習必要的相關知識和技能，以便更好的享受旅游產品的價值。廣州市的旅游消費市場雖然發展得比較完整，但依舊有不少的消費者，尤其是許多第一次享受旅游產品的消費者，生澀的消費經驗和匱乏的旅游知識會導致她們在消費過程中沒辦法盡情享受旅游產品，這會直接導致其消費遺憾并由此產生不滿，直接影響其對旅游產品的評價和旅行社服務質量的評價，因此，旅行社一線服務人員必須在服務過程中為這些消費者提供消費幫助和引導。因此，幫助、引導能力成為旅行社一線服務人員必須具備的重要能力之一，要求相關的服務人員必須懂得通過簡潔生動的語言去幫助和引導消費者，將自己的思想清晰明了地表達出來，為顧客提供準確易懂的消費信息和旅游知識，直接幫助消費者愉快地完成其對旅游產品的消費。
1.5 文化修養旅游過程不僅是物質享受過程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的過程。旅行社一線服務人員必須要具備一定的文化修養，才能與各個不同層次的旅游消費者進行更有效、更融洽的溝通。如果旅行社的一線服務人員都能具備廣博的知識和豐富的經驗，在為消費者提供服務的過程中更能如魚得水，增強消費者的消費信心和提升旅游產品的使用價值，真正帶給消費者愉悅的消費經歷并為消費者的下一次旅游消費提供信心保障。
1.6 創新能力創新能力是旅行社一線服務人員為消費者提供優質服務的基礎和保障。作為旅行社的一線服務人員，通過在校學習和旅行社的崗前培訓，往往能掌握最基礎的崗位服務技能，這是實習和就業的基本要求。但是，旅游環境不斷變化，各種高新科技層出不窮，新知識新技能讓人目不暇接，基礎的崗位服務技能已經無法適應現今旅行社的發展需求，因此，要求旅行社一線服務人員必須在基本崗位能力的基礎上消化和吸收新的服務技能和服務理念，并對自己原先的服務技能進行改造和創新，提升個人的崗位服務技能和綜合服務素質，為消費者提供更為有效的服務，為旅行社的發展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一線服務人員在提供服務和產品的過程中，需要與不同的人群建立和諧、平等的聯系，在這個過程中，一線服務人員要善于管理自己、激勵別人、控制情緒、處理危機等，而這一切，都與個人的自我管理能力息息相關。許多旅行社一線服務人員都有一種錯誤認識，認為管理能力屬于上層建筑的問題，一般只是針對決策者和管理者，但在市場導向的管理體制中，企業組織從“金字塔型”組織結構轉變為“倒金字塔型”組織結構，服務工作和服務質量決策權從管理部門和職能部門轉移到服務工作第一線，每位一線服務人員都成為服務工作“管理”人員，管理能力不再是高層管理人員的“專利”。因此，管理能力亦成為一線服務人員必須具備的能力之一。
2旅行社一線服務人員個人能力培養途徑
旅行社一線服務人員個人能力的形成和培養途徑很多，大多數旅行社注重通過正式的、有組織的淡季培訓和日常培訓等常規方式，使一線服務人員獲得與工作崗位要求相關的專業知識和實踐技能。但有些能力的形成，如文化修養，合作能力、創新能力等，短期的培訓不一定能產生立竿見影的效果，需要通過一線服務人員個人閑暇時間的自我完善和提高，不斷實踐和學習，才能逐漸得到發展和提高。因此，作為旅行社的一線服務人員，除了參加旅行社日常組織的常規培訓外來提升個人能力外，還要懂得利用信息化平臺等一些個人的非正式的學習途徑來進行自我培訓，獲取相應的知識，以獲得個人能力的提升。
2.1 建立社交平臺旅行社一線服務人員所接觸的人員層次不一，關系復雜，因此，要善于各種人群建立穩定和諧的聯系關系，在網絡環境中形成個人的社交平臺，在這個平臺上，以不同的社交群體所提供的資源為學習素材的來源之一，通過分享、討論、交換各種旅游信息和資源的過程，取長補短，提高個人的服務能力，豐富個人的專業知識，擴展個人的專業視野，延續個人的專業學習。
2.2 隨時處理問題旅行社一線服務人員所面對的服務對象不同、所處的工作環境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中總是碰到各種各樣的工作難題，而對這些問題的處理過程實際上就是一種動態的學習過程，在這個過程中，為了能夠完美地處理問題，一線服務人員總要憑借個人已有的知識和經驗或者是請教自己的同事、同行來解決問題。這個過程實際上是挖掘個人潛力的過程，也借助這個過程，一線服務人員全面培養個人的分析能力、創造能力、管理能力、洞察能力等各種服務能力，不斷積累實踐經驗，提高專業服務水平。
2.3 勇于承擔責任由于旅游服務大多是面對面的直接服務，旅游產品生產和消費的同步性導致一線服務人員必須承擔并完成更多的責任，這對于許多服務人員而言，既是壓力，也是動力，高強度的責任會促使一線服務人員更積極更主動地學習相關的專業知識以便承擔不同的責任。在承擔責任的過程中，一線服務人員的個人能力會因為學習而不斷地得到完善和提升。
2.4 崗位調換輪轉在旅行社中實行有效定期的崗位調換輪轉制度，讓一線服務人員能夠在工作期間接觸不同的崗位，這是被一線服務人員認為是最有效的學習方式之一。在崗位的調換輪轉過程中，一線服務人員可以熟悉旅行社不同的崗位要求，并針對要求進行自我的學習增值，同時發現個人的專長與不足，查缺補漏，提高對不同工作崗位的適應能力。而且在這個過程中，一線服務人員的綜合能力能夠得到有效全面的提升，同時，避免她們因長時間處于同樣的工作環境而產生學習和工作的倦怠心理。當然，大部分的旅行社對定期輪崗持保留態度，因為崗位流動轉換會給旅行社的日常人力資源管理增加難度，對旅行社的日常崗位管理也帶來麻煩，但是，對于一線服務人員而言，這種方式不失為個人能力發展的最有效途徑之一。
2.5 模范經驗借鑒旅行社一線服務人員還可以通過對服務模范的經驗借鑒來發展和提升個人的綜合能力。在熟悉的工作環境中，一些同事或者同行的成功經驗往往成為一線服務人員的借鑒對象，在這個借鑒過程中，借鑒者會確定自己的學習目標，并通過借鑒過程完成學習任務，自覺向被借鑒對象靠攏。例如，許多旅行社在常規培訓中都會設置部門經驗小結，讓一些優秀的部門員工成為服務之星，并將其的有效實踐經驗進行提煉和宣傳并加以推廣和引導，讓部門的其他員工能通過有效的借鑒，提升個人的綜合能力。
2.6 相互咨詢學習一線服務人員在日常工作中，還可以通過向同事、同行、專家請教學習，獲取建設性意見，提高個人處理問題和解決問題的能力。在這個過程中，為了能扮演好“被咨詢者”這個角色，一線服務人員必須要擁有豐富的專業知識和實踐技能，這也會促進這些一線服務人員自覺地學習各種專業知識，不斷總結提煉個人的實踐經驗。
2.7 個人行為評估一線服務人員要定期對個人的學習行為和實踐經驗進行梳理和小結，通過個人行為評估過程，吸取教訓，提煉經驗，發現不足，正視優點，并將這些內容逐漸轉化成個人的知識和能力。個人行為評估是個人能力提升的效果檢測，通過評估和檢測，能夠更有效地揚長避短和查缺補漏。
3旅行社如何創造有利于一線服務人員個人能力培養的條件
旅行社一線服務人員個人能力的培養和提高，一方面有賴于旅行社有組織的常規培訓課程，但就廣州市目前的旅行社培訓情況而言，一線服務人員個人能力的提升大部分是通過個人的非正式的學習途徑，大多數一線服務人員都希望把自己的技能提升與旅行社的發展需要聯系起來，通過個人能力的提升來促進旅行社的發展。因此，旅行社領導者應根據旅行社的實際經營情況和旅行社的發展目標決定哪些能力對旅行社發展是至關重要的，正確引導一線服務人員的能力發展和自主學習，確保一線服務人員的個人能力能圍繞著旅行社的發展目標得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈競爭中能保持清醒的認識和端正的態度。旅行社要創造各種有利于一線服務人員能力培養的條件，將某些個人的、非正式的能力培養的途徑加以引導或有計劃地組織，使其成為企業正式的常規學習內容之一。
3.1 創造開放的溝通環境既然旅行社一線服務人員個人能力大部分是通過非正式的學習途徑獲得，那么，在旅行社內部創造一個開放的、自由的、輕松的、非正式的溝通環境，讓一線服務人員能在良好的氛圍中暢通無阻地展開各種溝通學習，這對于發揮一線服務人員的自主性、積極性和創造性尤其重要。因此，旅行社的領導者應該在旅行社內部建立開放、合作的人際關系，打破崗位和部門界限，讓所有的一線服務人員能愉快地、輕松地進行各種交流，分享彼此的真知灼見和實踐經驗，探討旅游業發展出現的各種新問題新趨勢和新技能，使一線服務人員之間能夠通過相互影響和信息反饋促進整個部門或者崗位甚至是整個旅行社的團隊學習熱情，讓個人能力的提升與旅行社競爭力的發展同步進行。
3.2 擴大“服務之星”的影響針對一線服務人員學習途徑中的模范經驗借鑒，旅行社可以配合各自企業的企業文化和發展需求來選拔一些綜合能力和素質較好的、能全面體現旅行社企業形象的服務之星來作為一線服務人員的借鑒模仿對象來進行塑造，為一線服務人員的自主學習和借鑒提供“服務模型”。在角色定型后，旅行社可以對一線服務人員的模仿和學習借鑒加以引導，使得一線服務人員能夠把個人能力提升的目標和旅行社的發展目標結合起來。除此之外，這個“服務之星”的示范和溝通作用在旅行社推出新的旅游產品和服務策略時所發揮的作用也非常明顯。
3.3 適當的“權力下放”在旅行社的日常經營活動中，高層管理人員往往遠離服務工作的第一線，因此，他們很難對旅行社的日常服務行為作出準確、及時的判斷和決策，而消費者的反應卻是最直接的，他們往往要求一線服務人員能夠根據他們的個人需求迅速作出相應的反應和決策，為他們提供最直接最客觀最人性化的服務。因此，旅行社各個部門各個崗位的管理人員應適當地將服務過程中所涉及的各種服務的相應權力適當下放，讓一線服務人員成為個人服務崗位的“管理員”，權利的下放能夠鍛煉一線服務人員的工作能力，促使他們為正確認識權力和使用權利展開相應的學習，進而提高旅行社的服務質量。
3.4 定期的崗位調換和輪轉既然崗位調換和輪轉是旅行社一線員工提升個人能力的有效途徑之一，旅行社可以把崗位調換和輪轉作為一種培訓的方式和激勵的手段，通過對服務人員崗位的調換和輪換，使一線服務人員在流動中積累經驗，自主學習，找到適合自己個人發展的位置，滿足一線服務人員個人的工作需求，使企業人力資源得到充分挖掘和利用。崗位輪換對培養員工的整體觀念、默契配合、理解協調的能力也十分有利。除此之外，定期的崗位調換和輪轉也能消除一線服務人員的職業倦怠感，讓他們能不斷地接受各種新的壓力和刺激，保證良好的學習狀態和工作狀態。
3.5 建立和諧的相處模式作為旅行社各個部門和崗位的領導者，應對自己下屬的一線服務人員的優點與不足有一個全面清晰地了解，在這些一線服務人員之間、在一線服務人員與管理層之間應該建立起一種和諧的相處模式，并培養彼此之間的信任感，讓員工能夠在和諧溫馨的氛圍中無所阻滯地、愉悅地學習和工作。領導者要幫助一線服務人員制定能力的標準和學習的要求，引導他們按照旅行社的發展目標來提升個人能力和服務水平，引導同事之間、部門之間和崗位之間的相互學習和溝通，并為他們能達到標準提供支持和意見。
3.6 建立合理的獎懲制度為了能夠更好地引導一線服務人員開展個人能力提升和學習計劃，旅行社要為制定合理的獎懲制度，全面激發一線服務人員的學習熱情和創新精神。同時，合理的獎懲制度需要規范的評估體系，旅行社要按照部門和崗位的服務要求制定相關的評估要求，保證評估過程的公開、公正和分明，使得獎懲制度能成為最有效的一線服務人員激勵方式。
對于旅行社的一線服務人員，其個人能力的高低直接影響到一個旅游企業的市場競爭力，因此，對一線服務人員個人而言，應該明確自己所處崗位的要求，對癥下藥地開展各種提升個人能力的學習；而對于旅行社而言，一方面應創造有利于一線服務人員個人能力開發的內部溝通環境，提供一線服務人員發展個人能力的條件；另一方面也應該加強旅行社的整體人力資源規劃、開發與控制工作，將個體非正式的、無組織的行為轉化為集體正式的、有組織的活動，同時應做好員工選聘、常規培訓、質量考核和承認個人價值等相關工作。
參考文獻：
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個人能力提升計劃范文2
在2006年GE公司為全力支持CEO伊梅爾特提出的內生式增長（重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼并，實現增長）戰略落地時，企業的學習發展職能克勞頓學院支持管理層精心設計并實施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，領導力/創新與增長）學習項目，有超過260支不同高管團隊的2500人先后參加了培訓。LIG項目采取團隊學習的方式讓不同高管團隊整體參訓，提供充分溝通研討機會，促使他們就業務增長中面臨的阻礙以及最佳應對策略達成共識，提出實現變革的初步行動方案，加快變革的步伐。除LIG項目之外，GE更精心設計了全面系統的領導力“學習地圖”，如基礎領導力FOL（Foundation of GE Leadership）項目、經理人進階AMC（Advanced Manager Course）項目、經理人發展MDC（Manager Development Course）項目等。有了學習地圖的有力支撐，伊梅爾特的內生式增長戰略實施取得令人矚目的成功，連續三年達到或超過目標設定的有機增長速度，發起的一些創新行動實實在在地帶來了幾十億美元的收益。GE公司的成功經驗表明，學習地圖已經成為企業戰略地圖中不可或缺的一部分，通過有計劃的系統學習提升公司組織能力，能夠支撐企業的戰略發展與落地。
LIG培訓項目設計
在GE公司2007年年報中，伊梅爾特指出LIG項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業務的團隊致力于思考和探索內生性增長――時刻尋求機會，創造鼓舞人心的戰略愿景，并促使其部下投身于內生性增長的事業。他希望這些團隊能夠將創新和增長融入業務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重申自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。
在接受培訓之前，團隊需提前完成三項任務：更新自己的三年戰略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。之后，培訓項目有四天的內容，包括GE內容的實際案例分享，外部專家關于戰略能力與文化的講座，分小組的研討，最后以全體大會的形式收尾，每支團隊用大約20分鐘向CEO做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業在實現最大化增長時所應適時的組織、文化和能力等方面的變革，并遞交一份兩至三頁的“承諾書”。
組織能力：架起戰略地圖到學習地圖的橋梁
企業學習容易走入的誤區是僅僅關注員工個人能力的提升，依據崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業學習是為了發展組織能力，進而保持戰略競爭優勢。組織能力是連接戰略地圖與學習地圖的橋梁。
中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業成功=戰略×組織能力”的公式，認為戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但組織能力的打造需要全體員工的共同參與投入，其周期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業發展的主要瓶頸。戰略制定者需要充分考慮經營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫•尤里奇給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創新、效率、領導力、人才、協作等。楊國安則給出更多專業化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質量、外包能力等。戰略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據行業經營環境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。
學習是建立能力發展的出發點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業的共同文化與價值觀以及組織管理體系。
組織能力的發展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉化形成具體的經驗或抽象的概念，最后決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發展。第二階段，作為組織中的個人開始了解掌握或積極運用相關的運營規則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現出協同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互了解與認同，表現出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯式發展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創新研究專家安德斯•德雷杰通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什么，初學者們就關注什么，訓練集中于技術細節和個體隊員的表現。當球隊成員成長為優秀的初學者時，隊員們都知道了基本規則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發表意見、跨越障礙等等。當這個隊伍超越此時后，所發生的將變得更加內隱，隊員們變得更加地互相了解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙――他們恰恰“知道”該做什么、什么時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。
組織能力的組成要素與發展進程分析為企業學習地圖的繪制提供了結構化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發展，更需要關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發展。凱洛格企業學習標桿研究發現，諸多優秀公司已經開始將“繪制學習地圖支撐組織能力發展”付諸實踐，并發展出“組織發展線”與“人才發展線”兩大構成。
學習地圖繪制：組織發展線與人才發展線
從戰略地圖到學習地圖，除傳統圍繞員工能力模型構建體系化的“人才發展線”學習項目方案外，還應構建支撐戰略實施的組織能力提升的“組織發展線”學習地圖。華潤集團的“學習地圖”不僅包括極具代表性的“60班/70班”（即集團領導和業務單元領導發展班）等“人才發展線”項目，還包括緊密配合戰略需求，根據集團年度的戰略主題所組織的課程（如平衡計分卡培訓、客戶關系管理培訓、并購整合培訓等）以及緊緊圍繞業務單元遇到的戰略或業績層面問題,所開展行動學習解決問題等“組織發展線”項目。組織發展學習項目也使得華潤的培訓中心不僅僅停留在提升員工個人知識與技能的支持性職能上，而是成為直接參與價值創造的部門，走向了價值創造的前端，有力地支撐企業組織能力發展與戰略落地實施。中糧集團的企業大學――“忠良書院”的實踐有異曲同工之妙，同樣突出構建支撐戰略變革的系統性培訓方案，包括“戰略研討會”、“戰略質詢會”、“戰略管理培訓會”、“6S建設研討會”等“組織發展線”學習項目，取得了令人矚目的成效。
中糧集團“組織發展與人才發展雙線條”培訓架構
2005年，中糧集團提出戰略轉型，涉及商業模式、業務構成、組織架構、管控模式以及核心能力等的系統重塑。在戰略變革過程中，中糧集團將培訓定位為推進企業戰略轉型的切入點與抓手。
圍繞服務公司戰略的核心要求，中糧集團構建“組織發展”與“人才發展”兩大線條組成的培訓體系?！敖M織發展線”核心理念在于提升組織能力，將培訓作為一種工作方法，通過培訓解決業務發展中的專題性問題；而“人才發展線”核心目標則在于提升個人能力，以戰略為依據，提升各級管理人員領導力，培養中糧經理人梯隊。
“組織發展線”的核心工具是行動學習，在統一的邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，達到形成共識，解決團隊發展的重大問題。在戰略轉型過程中，中糧集團利用行動學習工具連續開展了高層戰略研討會、戰略管理/6S輪訓、戰略總結會以及流程建設培訓會等，有力地配合了公司從企業使命、戰略定位到組織架構的系列轉型調整。不僅統一戰略轉型的思想，傳遞變革的工具和方法，更融合了團隊，提升團隊能力。
“人才發展線”能力提升的主要方式是課堂講授、在線學習、在崗實踐等。培訓部門通過深入業務實踐總結提煉中糧核心知識與方法，并快速傳播給更廣泛員工?！叭瞬虐l展線”培訓項目主要包括“LDP基礎領導力”、“ALDP運營領導力”、“SLDP戰略領導力”以及“ELDP高管領導力”等體系化的領導力培養項目。
基于“組織發展”與“人才發展”兩條線的培訓體系構建，有力地支撐中糧集團走向戰略轉型成功。培訓已經成為中糧集團企業管理的一個重要工具和方法，成為集團每位經理人員必須掌握的領導技能。
“組織發展線”學習地圖的繪制無一例外都是針對公司戰略落地所需的組織能力，如GE的“內生式創新增長”、中糧的“戰略一致”與“集團管控”等，采用行動學習、團隊培訓的方式，圍繞“員工能力”、“組織（員工治理方式）”與“文化（員工思維模式）”三方面展開。培訓項目不僅僅提供員工的知識灌輸（如GE LIG項目中的教授講解），還提供引導幫助大家思考未來的變革計劃，形成新的運營治理方式（如中糧集團導入6S管理體系培訓與導入、GE的創新增長攻略制定）。更重要的是整個員工集體無論是管理層還是一線員工都能在培訓研討過程中達成一致認同，形成“共同的目標”與“整齊的步伐”，這也是GE、華潤、中糧集團的管理層決定讓管理團隊整體參訓并層層推進的核心所在。
結語
從戰略地圖到學習地圖，眾多優秀企業的成功實踐不僅詮釋了其必要性，更幫助我們掌握如何運用學習的工具有效推動戰略變革實現。組織能力是這其中連接的橋梁，通過“員工能力”、“企業組織（員工治理方式）”與“企業文化（員工思維模式）”的三要素分析，設計匹配的“組織發展線”學習項目，提升企業組織能力發展，有力支撐公司的持續成功。
個人能力提升計劃范文3
論文摘要：隨著全球化的加快、知識經濟的出現，企業面對的環境前所未有的多變和復雜。為了生存和發展，企業必須致力于提高組織整體績效、提升組織的系統產出、增強組織的反應速度。而這三方面統稱為組織能力發展。組織能力發展的核心是企業競爭力，在當今現代化的市場機制中，已逐漸演變為人力資本的競爭。因此，人力資源將是決定組織能力發展的關鍵因素。文章對組織能力發展的理論和執行過程進行了闡述。
組織發展(OD)，是一個計劃好的，不斷提升組織效率以達成戰略目標的過程。根據本尼斯的組織發展理論：組織必須完成兩項互相關聯的任務才能存在下去，一個是協調組織成員的活動和維持內部系統的運轉，另一個是適應外部環境。第一項任務要求組織經由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的個人目標。這一過程也被稱之為“互相適應”、“內適應”或“協調”。第=項任務要求組織與周圍環境進行交流和交換，稱之為“外適應”或“適應”。外部環境依托于組織的對外部門發生的外部聯系，而內部系統的締造則完全由企業的管理層掌控。不能忽略的是：人力資源將是組織內外部環境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協調與有效運轉，將在很大程度上阻礙組織能力的發展。
隨著組織機構的不斷成熟，人力資源在組織內部所扮演的角色也逐漸轉變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰略伙伴的角色努力發展著，他們已經更多地關注于人力資源的戰略性思考。未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，人力資源要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行。因此，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發揮人力資源在組織內部的作用。于是組織能力發展(OrganizationCapabilityDevelopment)成為了當令人力資源戰略管理與發展的核心內容。眾所周知，組織發展在我國的起步時間較晚，組織發展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業進駐中國，組織發展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰略管理的焦點。
一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發展的指導思想
組織能力發展無疑涵蓋著十分廣泛的內容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發展與人力資源發展的不同在于，人力資源發展關注于組織內部個體的成長，而組織發展關注于體系、流程、結構的發展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構、愿景建立、變革管理、企業文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業競爭力的DNA。一個在市場上占據領先地位的企業，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球?？梢娫诿鞔_企業戰略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產生出相對應的組織機構的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業戰略而沒有強的組織機構的能力。戰略僅是一紙空文。就企業內部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發展打下很好的基礎。
二、發展的三重奏之曲——組織能力發展的重要因素
第一重：改變傳統的思維模式。企業的經營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據以往的工作經驗去處理每次發生的問題，很容易在總結困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業原有的傳統模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發展的重要環節，通過激發員工內在的動力，起到改變現狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統模式造成的束縛。在進入實質性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規范的行為準則，去引導員工的工作方式和態度與企業的發展需要保持一致，從環境上造就一個改變現狀的氣氛。
第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業技能，包括產品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯。在這點上，可以協同一些專業機構做研究調查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結果作個體和整體差距分析。這是一個系統工程，有相當的時間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結果都需面對面與員工溝通。一線經理與員工都會參與發展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發展計劃。
第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結構也必須時刻根據市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發揮得淋漓盡致。組織的架構其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權給下級經理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業績考核系統，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成
為高效、高業績的組織。
三、生命之曲——組織能力發展的過程分析
組織能力的發展是一個系統的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，需要大量的前期準備工作和后續行動計劃。
1誕生：組織現狀分析與能力發展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括：市場需求的分析報告、組織的SWOT分析。從這些分析中，可以了解目前社會經濟處于什么樣的狀況，這些將直接影響到客戶對于商品／服務的需求、客戶的購買力等等。組織與供應商／客戶之間的關系程度，往往也受到同行業競爭力的影響，基于目前的基礎上。首先必須了解到組織目前所具備的競爭優勢。結合所欠缺的地方，做出一個合理的組織能力發展藍圖，來支持企業的未來發展，迎接行業內競爭的挑戰。所以，組織能力發展框架是經過了對組織的全面分析后才應運而生的，它需要經過整個組織的反復討論和專業機構的指導建議。一般來說，它主要包含領導力發展、組織／工作崗位設計、企業文化和員工能力等。當然這只是四個大的方面。具體的工作需要落實到以后的實踐行動中。
2成長：組織愿景與遠期計劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后，需要對組織的愿景與未來發展趨勢有一個明確的目標。才能更好地發揮組織能力發展的作用。更好地將各項工作的效果體現出來。第一步是確定組織未來的發展戰略計劃。一個明確的目標能使得組織的發展更有針對性。當然戰略目標的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業的目前情況與未來期望作對比分析。這個分析所基于的便是市場對于組織能力的要求，競爭化的市場要求組織內部的每個職能部門也需要時刻變化。因此，對于組織遠期架構的清楚認識十分有必要。最后一步就是在對比分析的基礎上，建立一個具體的、系統的、有計劃的組織遠期結構藍圖。這將會直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓隨之要做哪些調整。
個人能力提升計劃范文4
關鍵詞：組織 價值 途徑
一、價值環的組成：員工價值與企業價值的關系
企業價值通過員工來體現，而員工的價值也要通過企業來實現，這就形成了“價值環”。價值環，即共同價值的實現，取決于組織要素、個人要素，以及企業對個人的使用程度，是正相關的。個人要素是不確定的因素，正確的人在正確的崗位上會促進價值的實現，而一旦使用不當就會造成價值損失。所以提高員工的個人價值以及對個人的使用程度能夠有效的促進共同價值的實現，在實現員工個人價值的同時實現企業的發展目標。
根據人力資源開發理論，提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。
馬斯洛需求層次理論認為，個體成長發展的內在力量是動機和期望。而動機和期望是由多種不同性質的需要所組成，每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發展的境界或程度。
企業和個人價值取向是否一致主要取決于員工的需要是否得到滿足，員工的期望和意愿是否得到實現。根據馬斯洛的需求層次理論，不同層級、不同崗位，員工的需求也是不同的，在較低層次需求滿足后都有較高層次需求滿足的需要。而且，實踐證實，滿足高層次需求比滿足低層次需求更經濟，所以要努力提高員工的需求層次，從以金錢要求為主的生理和安全需要提升到對尊重認可和自我實現的需要上來，從而向共同價值的實現輸入正能量。
二、提升價值環的途徑
根據以上理論研究的結果，建立價值實現模型：共同價值=F{組織要素、個人要素，契合度；t}。
價值環的實現要通過組織的戰略、結構、崗位、制度規范、業務流程等組織要素和個人要素來實現。而個人要素的實現以及個人要素向價值實現的轉化是不確定的。我們可以通過提高員工的個人能力來促進共同價值的實現；也可以通過需求和期望層次來提高對員工的使用效率從而促進共同價值的實現，同時員工個人能力的提高也會帶來需求和期望層次的提高。
一是能力提升。通過培訓使員工獲得崗位所需的技能；再教育，包括學歷學位教育、職業技能鑒定和專業技術資格教育；自我開發，員工的自發學習、經驗技能的積累等。
二是能力轉移。通過崗位的轉換和調整，使員工能夠在適宜的崗位上充分發揮自身的知識和技能優勢。同時，多角度、多渠道的了解各崗位的業務流程，對個人和組織的發展建立宏觀的認識，培育復合型人才。
三是能力轉化。即提高員工價值和組織價值的契合度，以促進員工價值向共同價值實現的轉化。能力轉化可以通過加強績效管理，采取適宜強度的獎勵和懲罰措施，對員工的行為產生引導。能力轉化的另一種重要方式是團隊化，由于團隊中每一成員的知識、能力是互補的，每個成員都是團隊不可或缺的重要組成，員工的需求和期望得到了滿足和提高，從而提高契合度。
三、對策分析
在建立的價值實現模型中，根據理論研究，我們將從員工價值、員工價值和組織價值的契合度兩個角度來分析并制訂對策。
1.加強對價值實現模型的理解，使廣大職工認識到員工是組織的重要資源，同時組織也是員工依附的對象，是實現基本需求和個人抱負的主要途徑。，員工要認真查找自己可能的不足，并發現克服不足以提高員工能力的途徑和方法，使員工價值和組織價值實現的取向保持一致，從而促進共同價值的實現。
2.培訓。根據培訓需求完善培訓計劃，分析人員的知識構成和技能掌握情況。加強員工的主動性，由“要我學”向“我要學”轉變，由小組員工輪流授課，內訓師提供輔導，加大案例教學、情景模擬的教學份量，增強對相關條款、技能、服務的理解和應用。
3.再教育。組織的發展規劃和員工的成長計劃是相輔相成的。制訂人才發展長期規劃，提倡員工積極參加在職教育、學歷學位教育，有計劃的組織員工參加職業技能鑒定考試和專業技術資格考試，以提高員工的個人能力。
4.自我開發。這是員工能力提升的高級層次，員工不僅“我要學”，而且認識到在現有知識的基礎上，通過知識共享和積累，持續更新，才能適應組織不斷發展的需要。組織建立知識庫，通過網絡實現知識共享和積累，加強對在線培訓考試系統的維護和更新，員工可以隨時利用該信息系統進行自我學習。
5.能力轉移。完善競爭上崗和崗位員工雙向選擇機制，要讓合適的人在合適的崗位上做合適的事情，充分發揮員工既是企業人又是社會人的優勢，配置員工到發揮其能力最大化的崗位上來。
6.績效管理。逐步完善績效考核，有效地增強價值實現的契合度，促進員工個人價值向價值實現的轉化。依據不同崗位、不同用工形式的不同需求設置不同的激勵幅度和激勵措施。實驗表明，對于低收入的聘用人員，績效工資5%——10%左右的金錢激勵范圍能夠很好的促進工作的改進，超出這個激勵范圍，正激勵的作用固然明顯，負激勵的作用也十分顯著；對于中高層的管理人員，與金錢激勵相比，尊重和對工作認可的激勵顯得更為重要，而且組織付出的代價較小。
7.團隊化。這是員工能力得到最快提升和最大發揮的最佳形式。組織中的個人不是各自獨立的，而是相互關聯的，充分發揮團隊知識互補、專業協作的優勢，形成合力，提高解決問題的能力。團隊不同于群體，具有整體績效的目標、互補的專業技能、多人的共同責任、積極的協調配合等優勢。目前，我們已經組成了旅游市場研究團隊、民俗市場研究團隊、泰山品牌提升團隊、專銷一體化研究團隊等，取得了較好的效果，有力促進了員工價值和組織價值的實現。
個人能力提升計劃范文5
前一段，一個“你屬于幾k？”的段子在網上廣為流傳：月薪2k，對出勤率負責；5k，對按時完成率負責；8k，對質量負責；12k，對小團隊的情緒負責；16k，對到款率負責；20k，要想著怎么保住自己的飯碗；40k，保住部門；100k，保住大部門；100k+，考慮如何創造機會給人存活；500k，優化所在領域。
每個人都擁有自己的“身價”，而你屬于幾K，是否估價過呢？
能力越強，身價越高
“職場身價”是什么，最直接的體現就是在行業市場平均能給你開出的工資價碼。作為“職場身價”的外在指標――工資的多少是一目了然的。
一般而言，“職場身價”是由薪資、專業知識、經營管理能力、工作業績以及資歷決定的。其中，工作業績、資歷和經營管理能力是可以隨著在實際工作中獲取的經驗逐步提高，自然，工資漲了，身價也就提高了。
判斷自己當前的身價，應主要從以下三個方面來考慮：自己是否是公司需要的人才種類；自己有哪些潛在的競爭者；自己的專業或是過往經歷是否具有稀有性。
跳槽，提高身價的最通行做法
很多員工認為通過跳槽可以實現自我提升，獲得更大的發展空間。的確，在跳槽過程中，只要精心包裝過去的工作成績，充分展示自己的核心競爭力，提高身價并非難事。
不過，“跳槽增值”的基礎是跳對方向。跳槽者要在充分了解職位的基礎上，仔細分析自身實力，如果發現自己和崗位的要求不太相符，就要當機立斷，選擇放棄。就個人發展而言，還是應該穩扎穩打，等個人能力真正達到一定層次后，再尋找升值的機會。跳槽是鑰匙，但不是萬能鑰匙。
跳槽前做好生涯規劃
職業顧問表示，跳槽前做好生涯規劃事半功倍。最完美的職業生涯應是：二十七八歲之前全力投入所從事的職業，經過五六年歷練取得一定資歷，在35歲左右就任中層管理職務。在這個崗位上充分發揮能力達10年左右，然后確立最終的工作場所及職位。
一般而言，人生有三個轉換職業的最佳時期：第一階段：25歲至30歲。這個時期正是“自我獨立、精力充沛、年輕有為”的階段，可以大膽地到那些沒有接觸過的行業里去試試。第二階段：35歲前后。這個時期可以從事管理職位，但是只能在有相關經驗的行業內轉職。
第三階段：40歲至50歲，其中又分為45歲以前和45歲以后兩個階段。45歲以前是充分顯示個人能力的年齡段，而且企業也有多種多樣的職務需求，選擇的余地很大。對一生只有一次的轉職者來說，這是最佳時期。45歲以后也被稱為過激時期，對有能力者而言，外企的部長、高級職務應為其目標。在這個階段轉職，不應與過去的經歷有太大的差異。
把握好跳槽時節點
跳槽需謹慎并掌握技巧，想要跳得更高，就要在跳槽前選擇適當的時間，正確地自我剖析，然后再理性地作出選擇。
某高校就業中心的劉老師稱，一般情況下，春節前后是人才市場復蘇的時候，大量企業的新年招聘計劃開始實施，崗位充足，為跳槽者提供了更多機會。有的行業招聘有一定的季節性，要想成功跳槽到稱心的崗位，最好把握好跳槽時節點。
自我剖析后權衡利弊
沒有實質性改變的跳槽，是盲目且毫無意義的。因此，想跳槽首先要明確自己的定位和目標，否則就達不到更好的提升和成長。因此求職者在跳槽之前一定要先自我剖析后，再權衡利弊，不打無準備之戰。
在接下來的跳槽預備期，對自己的跳槽機會進行分析，收集相關崗位信息，尋找恰當的機會。不同行業、不同職位對于從業者都有差異化要求，特別是個人能力優勢與企業需要的契合度問題尤其重要。只有做到與職位匹配，才能最終達到職業生涯的可持續發展，實現高薪高職的目標，規劃好新的前景。
利用獵頭跳槽
獵頭顧問接觸的客戶大多是跨國企業、外資企業、體制好的民營企業和國有企業，所接觸行業內的人員也比較多，所以，“利用”好獵頭可以獲得很多意想不到的收獲。
個人能力提升計劃范文6
一、能本管理的內涵
“能本管理”是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，來實現組織發展的目標以及組織創新。
所謂能力，從哲學上講，就是指一個人具有的改造客觀和主觀世界的才能；從管理學上講，就是指一個人具有促進管理目標實現的才能。能力具有以下幾個特點：（1）集合性。每一個人都具有多種多樣的能力。（2）層次性。每個人都具有不同層次的能力。（3）客觀性。即在某一時點，一個人的能力總量是一個常量。（4）外溢性。個人能力獲取成本有一部分由社會承擔，個人能力收益也有一部分由社會享受。“能本管理”中所指的“能力”，其內在結構是由知識、智力、技能和實踐創新能力構成的。具體來說，知識是人的認識能力的體現；智力是人將知識轉化為智慧的能力；技能是智慧在工作實踐中的一種應用能力；實踐創新能力則是以知識、智力、技能為基礎的改造世界的能力。這樣，由知識到智力再到技能，最后到實踐創新能力，實際上是一種由低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發展過程。
能本管理，具體來說，主要包括以下幾層含義：（1）把個人具有的組織發展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體。（2）把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發點，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。（3）把提高人的能力作為管理的首要目標。把提高和發揮人的能力作為管理的第一追求目標，把人的能力的提高和發揮程度作為評價組織績效的首要標準。（4）把提高和發揮能力作為主要激勵手段。改變傳統管理的激勵方式，主要依靠為人的能力的提高和發揮創造良好環境作為激勵手段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人為本”是現代管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調要圍繞人的積極性、主動性和創造性實行管理活動。實際上，在社會主義市場經濟、知識經濟和信息經濟時代，人的實踐創新能力將以人為核心的本質突顯出來，以人的創新能力為核心內容的人力資本也將在經濟發展中發揮主導作用。從這個意義上講，以人為本首先應當以人的能力為本，應當進一步把以人為本提升和落實到以人的能力為本的層次上。因而，以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發展。
二、能本管理的內容
能本管理不同于“見物不見人”；把人作為工具，也不同于“以人為本”的人本主義傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人的能力為中心，以挖掘和激發人的創造力為管理重點，“發現能力、使用能力、開發能力”作為管理對象和管理核心。能本管理體現在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統攝其他價值觀，堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量。具體來說，其主要內容表現在以下幾個方面：
第一，能本管理對文化價值觀要求：現代形態的文化價值觀應建立在能力價值觀的基礎上，在市場經濟、知識經濟和信息經濟條件下，人生的一切追求、一切活動首先應該圍繞如何充分、正確發揮人的能力而進行。在對組織和成員的行為表現進行評定和獎懲時，應該首先看其能力的發揮及其為社會做出貢獻的狀況，即要形成能者光榮、能者有為、能者有位、能者有酬的觀念。
第二，能本管理對組織和成員之間關系的要求：組織既提倡每個人要充分、正確發揮其創造力，為社會多做貢獻，以實現個人能力的社會價值，也要求組織為每個人充分展示自己的才能提供相對平等的機會和條件，還要引導員工把個人的發展目標同組織的需要統一起來，使組織和成員形成責、權、利統一的命運共同體，從而促進個人和組織共同發展。
第三，能本管理對組織的特征、形態和目標的要求：努力消除“人情關系”、“權本位”和“錢本位”在組織中的消極影響，積極營造一個“能力型組織”及其運行機制，使組織的制度、體制、管理運行機制、戰略目標和政策等方面，都要圍繞有利于充分、正確發揮每個人的能力來設計、運作；努力消除維持型組織，建造一個創造型組織，逐步實現文化創新、制度創新、組織創新和技術創新；努力消除經驗型組織，將組織改造成一個學習型組織，即從組織結構、形態和制度設計到組織成員的理念、價值觀、態度、心理、思維和行為，都應具有強烈的自我組織、自我調整、自我發展和自我完善的能力，使成員具有主動駕馭組織目標和任務并能適應外部環境變化的意識和能力。
第四，能本管理對組織成員的要求：在實施能本管理的過程中，組織成員必須各盡其能、各盡其才、各盡其用，通過自覺地學習和實踐，不斷提高自己的能力，通過工作實績確認自己的能力，以提高能力和更好地發揮能力作為證明自身價值的唯一途徑。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫?烏里爾克認為，“人力資源=能力水平×投入程度”，這一觀點深刻地揭示了能本管理的兩大要素：
一是能力水平。研究認為，把學歷、資歷和經驗作為衡量員工能力的唯一標準，往往有失偏頗。美國波士頓大學的心理學家戴維?麥克萊蘭通過研究發現，采用“能力水平”指標測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂能力水平是指員工是否具備實現企業戰略所需要的能力。它往往能把優秀員工與一般員工身上深層的潛質區分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務意識、成就欲等往往比銷售技巧、業務知識更能真實地代表他的能力；而籠統地采用知識、經驗等指標來判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
二是投入程度。在企業人力資源管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發揮了潛能、是否不遺余力地為實現企業目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。任何企業都會對員工有一定的要求（或下達工作任務），要使下達的工作任務恰如其分，就必須根據戰略需要，定期或不定期地對業務流程和組織結構進行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統，對員工每一階段的工作提出合理的要求。企業向員工提供的資源或支持則不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創造良好的工作氛圍，讓員工認同企業的戰略目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度。企業對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式，從而決定了員工的投入程度。因此，要充分激發員工的工作熱情，提高員工的投入程度，必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
三、能本管理的機制
從能本管理的內在機制看，主要有以下三套機制：
第一，能力發現機制。根據組織發展需要和個人能力現狀，管理者確定組織認可的能力范圍。在此基礎上，管理者采用一定的方式方法，科學地測定每個組織成員的能力總量和結構狀況。不同類型組織、同一類型組織在其發展的不同階段，同一組織的不同部門和不同崗位，對其組織成員的能力有不同的需要，因此，每個組織都要根據其組織使命和不同崗位特點，確定組織認可的能力范圍。由于能力構成的復雜性和能力測評方法的局限性，總是有一部分能力難以測評出來。因此，可以考慮在確定的能力范圍之外，規定一個能力的“x范圍”，也就是組織成員所具有的難以歸類、難以測評的能力。
第二，能力使用機制。在對組織成員的個人能力進行科學測定的基礎上，對具有不同能力的組織成員給予不同的待遇，組織成員的能力越高，結構越合理，給予其待遇越好。按照組織長遠發展和組織成員提高個人能力的需要，將具有不同能力的組織成員配置到不同的崗位上，實現組織成員能力的優化組合，達到能力與職位相匹配，能力與崗位相匹配，能力與責任相匹配。在對能力進行合理配置的基礎上，對組織成員的個人能力發揮狀況進行考核，鼓勵組織成員把個人所擁有的能力完全充分地發揮出來。
第三，能力開發機制。能力開發，是指按照組織長遠發展需要，采取各種有效措施促使組織成員潛在能力轉化為現實能力，促使組織成員不斷提高已有能力的系統活動。把能力開發作為組織成員福利待遇的重要組成部分和促使組織成員努力工作的激勵手段，對組織成員進行有計劃、有重點的能力開發；定期對組織成員自我能力開發狀況進行考核，促進組織成員進行自我能力開發。
