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經濟戰略論文范文1
1.1內容及特征
內容主要包括：競爭對手的財務狀況分析、非財務信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務信息的分析上，再配合一定的非財務信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優勢劣勢，最后提出在競爭中取勝的戰略應對措施，達到為戰略決策服務的目的。與傳統管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗爭性。競爭對手會計關注的是外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業“價值鏈”的改進和完善，以保持并創造長期的競爭優勢。二是相關性和及時性。及時提供與競爭對手相關的戰略管理信息，企業可以適時調整戰略部署，以比較優勢增強應對能力，確立企業在市場中的競爭地位。三是動態性。市場環境決定企業的生存和發展，而競爭對手也在不斷調整策略以適應市場的變化；企業只有以動制動，才能動中取勝。
1.2分析的方法
競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結構中競爭含在計劃期內可獲得市場份額與定價的關鍵預測中。任何一個有關競爭對手會計的分析中，與絕對成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內的相似變化，要調整確定自己的競爭對策。顯然應對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務信息分析的質量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。
2.價值鏈分析構筑企業競爭優勢
2.1分析思路
價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。
2.2戰略環節
根據邁克爾.波特教授的價值鏈理論，在一個企業眾多的價值鏈活動中，并不是每個環節都在創造價值，價值的創造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構成了價值鏈的戰略環節。如商業銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動。基本活動包括前臺客戶服務、內部管理支持、后臺服務保障、客戶關系管理及營銷、增值服務等活動。輔助活動包括計劃財務管理、信息技術管理維護開發、行政管理及人力資源管理、基礎設施及網點建設、競爭情報與創新管理、風險管制等活動。對商業銀行價值鏈的細分，就是對商業銀行的產品和服務流程的內視過程；與競爭對手價值鏈及業務流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業價值鏈的改進與完善。每個戰略環節創造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大?！碍h節”決定“整體”。
2.3應用價值
經濟戰略論文范文2
在市場經濟中,中介貿易是成本最少、風險最小、獲利最豐的產業,商品經濟越活躍,中介貿易越興旺,中介組織越發達。改革開放以來,在科學技術是第一生產力的思想指導下,我國科技界先后掀起了三次熱浪,對整個社會產生了極為深遠的影響。一是技術市場熱。此熱始于80年代中期,80年代末至90年代初走向。其中的理論突破在于:技術成果是商品,具有價值和使用價值,可以在市場上交換;二是信息熱。以1993年提出信息高速公路為標志。在這股熱潮中,科學技術,特別是信息技術得到了極為迅速的推廣和運用。社會信息化、信息社會化的步伐加快,有效的推動了社會、經濟和科學技術的發展。信息熱是技術市場熱的繼續;三是知識經濟熱。它是技術市場熱的繼續和深化。社會中介在知識經濟發展過程中,在知識的生產、擴散和轉移等各方面都有不可替代的作用。但目前對社會中介的發展戰略和戰術問題研究的不多。
一、社會中介機構的信用是在承擔風險的實踐中取得的
由于歷史原因,我國的中介機構大多是從政府機構、大專院?；蚩蒲性核蟹种Τ鰜淼摹Ｕ驗槿绱?中介機構與其母體在知識結構、企業文化、素質能力方面雷同。這種線性的同構性使之往往只能是其母體機能的延伸,難以適應知識經濟的需要。誠然,經過市場磨練,已培育出少量有著綜合知識機構和現代企業文化及人力資源的社會中介機構,它能夠與科學家、企業家、投資者互補。這種互補已經使這些社會中介機構發揮了較好的作用。但是,對于今天呼之欲出的知識經濟的需要來說,僅是互補還遠遠不夠。它對社會中介機構的要求是能夠起協同作用,即能與科技界、企業界、金融界產生非線性的反饋作用,從而使科技成果的轉化發生質的飛躍。這無疑對社會中介機構提出了更高的要求,要用一種實踐的觀念來突破傳統的中介服務模式,即中介方和委托方處于一種“互補性”的結構狀態,中介方提供信息收錢,委托方出錢買信息,這種方式在西方也許很有成效,但我國的企業正處于轉軌期,企業自身市場營銷、戰略組織能力一般比較薄弱,即使是很好的“點子”、“很到位”的信息,有時也受到各方面條件的制約而無法發揮作用,受到自身能力的限制而無法實現。對企業來說,與其說要找人出點子,不如說要找人來操作,幫助他們實現“發明價值”轉為“市場價值”的驚險跳躍。從理論上講就是要形成一種“99+1=100”的協同結構,使之由于中介機構的參與而實現從量變到質變。據此,當前更適合中國國情的中介新概念是“中介方根據所掌握的知識、信息和經驗,根據委托方的要求提出可操作性的方案,并與技術提供方扭合在一起,參與過程性操作,在取得增益后共同分享?！边@是一種強調實踐的中介概念。系統論的觀點認為構成系統的要素與結構不同時,也可獲得相同的功能,當中介公司與其服務對象之間的關聯由“協同式”取代“互補式”,在結構上雖有所變化,卻能夠達到與國際標準的中介異曲同工之效能。
二、社會中介機構發揮重要作用的靈魂是信用
加強技術創新、發展高科技、實現產業化是解決中國經濟發展學層次問題和走向知識經濟的迫切需要。而科技創新是以知識產權為前提,產權交易為紐帶,以產業化為目標,以高科技產品來滿足市場需求、社會需求、國家安全需求為最終目的。在一個擁有知識產權的技術創新成果轉化成產業化的高科技產品過程中,社會中介機構扮演了必不可少的重要角色,是科技與應用、生產與消費的服務紐帶。社會中介機構對促進多學科的交融、滲透,形成更高更多的知識產權起著重要作用。社會中介機構之所以有如此重要的作用,其核心是中介信用。良好的中介服務信用是改善科技創新環境的關鍵。在西方國家整個經濟發展過程中,中介服務信用成進程會變得緩慢而無序。為科技成果與產業化之間的紐帶。可以肯定地說,如果沒有社會中介機構的貢獻,科技成果的產業化進程會變得緩慢而無序。
經濟戰略論文范文3
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略?，F代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
經濟戰略論文范文4
1.1成本領先分析
根據波特的理論，成本優勢是企業可能獲得的競爭優勢之一，基于此，許多企業將成本管理提高到了戰略的地位，制定了成本領先的目標，加強了企業的成本控制和規劃。盡管影響企業成本的因素很多，但從戰略的角度來看，主要有規模經濟和學習曲線效應。
一項價值活動的成本常常受制于規模經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍活動的能力；產生于更大的銷量中分攤無形成本和研發費用的能力；也產生于隨著一項活動的擴大，支持該項活動所需基礎設施和間接費用的增長低于其擴大的比例。規模經濟的關鍵是需求要有價格彈性，然而，高新技術產品的創新程度很高，具有較強的壟斷性，沒有完全替代品，因而其需求的價格彈性較小，價格和銷量之間缺少必然的聯系。另一方面，高新技術產品的供求雙方存在嚴重的信息不對稱，顧客無從得知什么樣的價格才是合理的，所以降價并不一定能帶來銷量的增長，規模經濟效應也就無從發揮。
學習曲線是企業獲取成本優勢的又一重要因素。一項價值活動隨著學習而導致其效率提高，隨著時間的累積其成本會下降。學習隨著時間的推移而成本降低的機制包括勞動效率的提高，資產利用率的提高和原材料更適合于工藝流程等。也就是反復做同一件事可能發現更有效的生產方法。然而高新技術產品的創新性較強，這意味著原有產品和工藝流程持續的時間可能較短，而通過學習提高效率直至降低成本需要較長的時間。同時，高新技術企業產品的更新換代比較快，因此，它可能面臨著不斷向上位移的學習曲線，產品的單位成本由于分攤了新產品的研發費用而難以降低，成本領先優勢難以獲取。
1.2差異化分析
隨著市場競爭越來越激烈，市場營銷面臨越來越嚴重的同質化，不但是產品的同質化，甚至連營銷策略和技巧都趨于同質化，企業紛紛陷入價格戰、廣告戰、終端戰和促銷戰的泥潭之中，所以追求產品和營銷模式的差異化已經成了企業持續獲得動態市場競爭優勢的必然戰略手段。
無論是成本領先還是差異化，其最終目的都是為了獲取高收益。如前所述，高新技術企業實行成本領先戰略難以奏效，因此，差異化就成為其必然選擇。而差異化營銷戰略的選擇又是高新技術企業發展過程中的自然結果。高新技術企業的最大特點在于其創新動能和創新能力較強，而創新與產品的差異化是正相關關系。進一步講，差異化又與產品的相對價格成正比，而高的相對價格就意味著高收益。創新而獲取高收益會反過來會刺激企業加大研究開發的力度以促進創新，這是一個良性循環。
2高新技術企業差異化競爭戰略的實施
2.1降低顧客的價格敏感度
高新技術企業的差異化戰略要求產品的創新，而創新意味著研究與開發的高投入。在創新導入期，由于市場份額有限，單位產品的成本較高，這就需要有較高的市場售價作支撐。這也就要求顧客對價格不敏感。一般來講，顧客的價格敏感度與替代品有關，當顧客無法準確比較本產品與替代品的相關信息，或者本產品相對于替代品而言具有其無法代替的獨特之處時，顧客的價格敏感度會大大降低。因此，在高新技術企業的競爭戰略實施過程中，提供一種獨特的、差別化的產品訴求是至關重要的。這種訴求的目的就是將本產品與其替代品區別開來，讓它具有相當程度的壟斷性，并依據這種存在于消費者認知中的壟斷性實行撇脂定價，獲取高收益。
2.2優化顧客價值鏈，提高顧客價值
根據美國戰略學家波特在《競爭優勢》一書中的論述，企業競爭差異性優勢的來源有兩個，即要么使客戶的價值鏈更有效率，要么能增加客戶的價值鏈的差異性，進而使得其產品和服務具有差異性。對于高新技術企業來講，第一，要重視提高產品的可靠性。高新技術產品的優點在于創新與高技術，而從另外一個角度講，這就無可避免地帶來可靠性較低的問題。原因在于這種新產品或新技術尚未得到充分的市場檢驗。因此，在戰略實施過程中，差異化決不能以犧牲掉可靠性為代價。在實踐中，高新技術企業的產品應該做到比其主要的競爭對手具有更大的可靠性。第二，要提供優質的服務。高新技術產業是服務性較強的產業，顧客的價值不僅取決于產品本身，更有賴于高質量的服務。這種服務不僅包括售前、售中和售后全過程的服務，也包括提供一攬子解決方案的服務。高新技術產品市場存在著嚴重的信息不對稱，因此，通過為顧客提供送貨、培訓、安裝、咨詢、售后等一攬子服務，增加顧客價值是高新技術企業差異化營銷的重要手段。第三，提高產品的柔性。高新技術產品的更新換代比較快，為了避免顧客的損失，打消顧客的疑慮，產品的柔性（兼容和升級）非常重要。提高產品的柔性就意味著提高了顧客的價值。
2.3發揮價值信號的作用，提升顧客的價值認同
產品的獨特價值能否創造有效需求有賴于顧客認同。高新技術產品市場買賣雙方信息的不對稱會影響產品獨特價值的發揮。產品價值的不易感受性使得消費者在使用產品之前幾乎不可能全面了解產品的獨特價值和企業為實現這種價值所做的一切努力。因此，企業能否使得顧客清晰完整地感知、認同其產品的獨特價值對于企業差異化競爭戰略的成敗起決定性的作用。
消費者行為學的研究表明，顧客是通過價值信號來感知、認同企業為顧客創造的真實價值并將其轉化為感知價值的。真正決定和影響顧客購買行為的是感知價值而不是真實價值。真實價值是指產品與服務的獨特性本身實際具有的對顧客的價值，它是生產廠商經過努力所實現的產品或服務在性能、質量等方面所達到的實際水平，無論顧客是否認同它都是客觀存在的。感知價值是指顧客對廠商所創造的差別化或產品與服務的獨特性對其帶來的效益多少的認同程度，它可能大于、小于或等于真實價值。也就是說感知價值與真實價值是分離的。價值信號則是顧客用于推斷企業創造價值的那些因素。一旦購買者不能通過價值信號正確地評價他們對產品的感受，真實價值和被感知的價值就會出現差異，真實價值將不能被顧客感知、認同，全部或大部分地轉化為顧客的感知價值，那么企業為產品與服務獨特性所做的努力就要宣告失敗，其競爭優勢自然也難以形成。因此，重視價值信號的作用，使之能將產品的獨特價值和差異性完整有效地轉化為顧客的感知價值是差異化營銷的重點。在實踐中，第一，要制定合理的價格。價格是價值的反映，合理價格一方面要依據市場均衡價格，另一方面要能體現出產品的獨特性。第二，運用有力的促銷手段。產品的知名度和美譽度是競爭成敗的關鍵。合理的廣告投入、高效的終端演示、個性化的產品包裝都是差異化戰略實施過程中有效的元素。第三，建立高效的渠道?，F代企業競爭理論認為，市場競爭已經不再是一個企業與另一個企業之間的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。因此，圍繞最終客戶的特定需求，通過提升渠道買方價值鏈的競爭優勢，進而提升整個價值鏈的競爭優勢是高新技術企業差異化競爭戰略的本質。從這個意義上講，企業內部價值鏈應通過渠道與外部價值鏈連為一體，通過強化整條價值鏈的優勢來獲取企業的競爭優勢。
3結束語
差異化戰略是高新技術企業競爭戰略的可行選擇，并且高新技術企業實施差異化戰略較之一般企業更具優勢。但是，差異化競爭戰略的成功有賴于高效率的執行團隊，如何構建一個高效率的執行團隊已經超出了本文的討論范圍，但它在某種程度上決定了差異化競爭戰略的成敗。同時，選擇差異化并不等于放棄低成本，企業的最終目標是獲取收益，而這與低成本是息息相關的，更何況，成本差異化也是差異化競爭戰略的內容之一。從這個意義上講，低成本應是差異化的應有之義。
摘要高新技術產業是資本、技術和人才密集型產業，它具有高投入、高風險和高附加值的特點。高新技術企業的價值創造活動具有不同于傳統企業的特點。通過分析高新技術企業價值鏈的獨特之處，試圖找出符合其行業特點的競爭戰略。
關鍵詞高新技術企業競爭戰略差異化價值鏈
參考文獻
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經濟戰略論文范文5
【論文內容摘要】在新經濟時代，企業經營環境急劇變化、競爭異常激烈，企業戰略管理的重要性日益突出。因此，為企業提供智力支持的人力資源管理部門必須在企業戰略管理的框架下，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。
戰略是組織發展的長期方向和愿景，是組織整體的運營和未來的發展程度。戰略管理是企業在信息和知識經濟時代，面對瞬息萬變的經營環境，所必需采取的管理手段。人，作為生產要素中最活躍的部分，是生產活動的第一資源，企業的其他資源都要借助于人的參與才能發揮其使用價值，創造價值。因此，人力資源管理就必須在企業戰略答理的框架內，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。
一、新經濟時代人力資源管理面臨的變化
新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。20世紀90年代以來，經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯，科學技術、社會經濟、政治文化變革體現出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。
1、人力資源管理面臨的社會經濟的深刻變化
新經濟時代，社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言，主要體現在以下幾個方面：
(1)經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。
(2)信息網絡化。電子通訊、計算機國際互聯網和其他技術的迅猛發展，讓世界變得更小，新技術的迅速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。
(3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。
(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁，企業員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員在各種形式上的差別將會顯露出來。
2、新經濟時代企業人力資源管理的深刻變化
戰略型人力資源管理是企業在新經濟時代激烈的競爭環境下，通過人力資源管理與開發來支撐和保證企業經營戰略實現；這代表企業的人力資源管理已從傳統人事管理，向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。
(1)關注知識型員工，進行知識管理新經濟時代將是一個人才為主導的時代素質越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點；知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
(2)建立新型員工關系，滿足員工需求。面臨新經濟時代的諸多環境變遷，管理者要對包括企業競爭戰略、人力資源政策和其他會影響到員工的經營政策在內的眾多與人力資源管理有關的活動負責。
(3)吸引與留住優秀人才，幫助員工發展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中，尋找、留住優秀人才是企業成功的關鍵，是企業具有競爭力的根本。
(4)開發企業能力，倡導“以人為本”價值觀。在新經濟時代，“人高于一切”的價值觀更為流行，人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。
二、人力資源戰略管理的時代意義
1．人力資源戰略管理的內涵
新經濟時代，隨著知識經濟向廣度、深度發展，企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源的價格成為衡量企業競爭力的標志，人力資源管理部門也逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門。作為整個企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略就是確定一個企業如何進行人員管理以實現企業的戰略目標的方向性指導計劃；而人力資源戰略管理就是要使企業的人力資源管理和企業的人力資源戰略相一致，以符合企業的戰略需求，引導所有的人力資源活動都圍繞著企業的戰略目標進行，為企業戰略的制定實施創造條件，提升企業的競爭優勢。
2、人力資源戰略管理的時代意義
企業人力資源的開發與管理最重要的意義就是使現代企業能夠適應當前企業環境的變化，使人才資源更好地為企業參與市場競爭服務。在新形勢下，只有從戰略的高度，有效的開發、合理的使用、科學的管理人力資源，才能保證企業蓬勃發展，贏得市場競爭的主動權。
第一，人力資源戰略的制定和實施可以保證企業總體戰略目標的實現。人力資源戰略是企業為適應外部環境日益變化的需要，根據企業的發展戰略制定的人力資源開發與管理的長遠規劃，它是企業總體戰略的重要的組成部分，它的制定和實施有助于保證企業總體戰略目標的實現和競爭優勢的建立。
第二，人力資源戰略管理有助于將企業利益與職工個人利益結合起來。21世紀由于企業經營環境的變革，使企業內部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰略管理將員工個人期望與企業戰略目標結合起來，從雙方的長遠利益出發，確定需要解決的主要問題，合異求同，以達到共同發展、共同獲得利益的目的。
第三，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化和人力資源開發與管理自身的發展，建立切合企業實際的人力資源開發與管理方法。
第四，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后，企業而臨的不確定因素越來越多，由于人力資源戰略充分考慮到環境的不斷變化，它對人力資源開發與管理所采用的方法也有重要的指導意義。
三、現代人力資源戰略管理體系的構建
企業戰略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業的戰略目標，首先要構建人力資源戰略管理體系。
1、樹立正確的人力資源觀念
新經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人，對于現代企業競爭至關重要。新經濟時代，樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點：
(1)人力資源是一種戰略性的資源。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。
(2)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創造，它是利潤的真正的來源。
(3)人力資源管理要構建和保持智力資本優勢。新經濟時代是一個人才時代，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。企業要尊重人才的選擇權和工作的自，并站在人才需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，贏得人才的滿意和忠誠。
2、人力資源戰略管理定位
許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理工作進行戰略思考和定位。
(1)營造優秀的企業文化。文化是一個民族、國家進行戰略選擇的根本，也是企業的靈魂和永續生命力的根源。企業戰略應與之相互適應和相互協調。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。人力資源管理者必須高度認識企業文化的戰略地位，文化管理是人力資源管理的最高境界。
(2)參與企業戰略決策。企業的戰略管理基于企業內部各職能部門信息和外部市場環境的整合。人力資源作為企業第一資源，不再是游離于企業系統之外的資源，企業高層和人力資源工作者都應當從“系統論”的角度來思考人力資源管理在新環境中的定位。在促成企業戰略轉型和戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合。
(3)發揮專家顧問團的作用。人力資源工作者一方面是企業人力資源的開發者，另一方面又是企業戰略發展的顧問。在企業戰略制定和戰略執行的過程中，要參與企業戰略決策，為企業的戰略和變革提供人力資源的信息并幫助企業如何進行決策，進行管理，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。
(4)做好人力資源儲備。企業不同的發展階段、戰略目標，要求不斷地引進新興人才；企業內部員工的新老交替，空位填補等問題，都事關企業戰略發展。人力資源管理者應牢固樹立人力資源儲備的戰略思想，立足企業戰略做好人力資源規劃和儲備工作，識別未來戰略所需要的人崗匹配，作好企業核心能力的傳承、培育以及核心能力員工的新舊交替。:
3、建立有效的激勵機制
人力資源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激勵機制，這無論是對于企業發展還是個人發展都非常重要。
(1)確立以經濟利益為核心的激勵機制。1998年里昂經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識，即人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
經濟戰略論文范文6
基于競爭力下的財務戰略管理的特點以及存在的問題
（1）觀念上的差別傳統的財務管理對于企業中的財務大都集中在出現什么問題解決什么問題，對于財務狀況的預期性研究很少，企業的財務管理在很大程度上是被動的，沒有主動的意識與觀念。這種觀念上的落后就導致了財務管理行動上的不積極，在企業的諸多財務問題上都是就事論事，沒有進行深入的分析與探討。戰略性的財務管理對于企業發展與財務狀況有更多的預期與計劃，這是區別于傳統的財務管理最大的特點。戰略財務管理觀念更加注重企業未來的發展方向，注重財務活動的未來進展動向，從而更加積極的進行相關研究與探索，為財務管理提供較為前沿的指導理念，為財務管理的遠見性提供保障。（2）任務的更加艱巨傳統的財務管理要求財務管理部門做好本職工作，財務管理本身的任務較為單一化，簡單化。戰略財務管理要求財務部門不僅僅作好本身的工作，還應深入的調查研究，為企業的財務發展提供戰略性的建議，并且要求充分作好財務的未來發展預測，使企業的發展具有戰略性的目標。這就大大增加了財務管理的任務，使財務管理更加多元化，任務復雜化。另外，戰略財務管理的職能范圍也更加的廣泛，除了要執行傳統財務管理的投資、分配、監督的職能外，還應建立完善的分析、評估、預測等相關的職能，使財務管理更好的履行任務，更好的為企業的發展服務。
基于競爭力的財務管理
（1）強化監督機制我們知道，無規矩不成方圓，所以，基于競爭力上的財務管理同樣也離不開監督機制來做強有力的保證，所以，我們在工作中一定要完善我們的財務監督管理機制，保證財務管理工作的有章有序的開展，這樣才能保證基于競爭力財務管理的順利完成。（2）明確集資戰略集資戰略的制定要充分明確企業的集資指導思想，在思想的指導下制定切實可行的集資計劃，確定集資的渠道與途徑。由于戰略財務管理實現了企業對未來財務的戰略性預見，這就加大了集資的目的性，使集資的指向更加明確。由于其指導思想除了要考慮到傳統的方面外還應更加注重企業競爭資源的完善，這就使得集資效果更加明顯，使集資更加富有時效性。戰略財務管理有利于實現集資國內與國外兩個市場的集中整合，這就大大拓寬了集資的渠道，保證了集資的來源，這就為企業的未來發展奠定了堅實的物質基礎。(3)優化收益分配戰略企業的經濟收益如何進行分配關系到企業未來的發展動向，是企業前進的重要指導，利益分配的結構充分體現了企業的工作重心?；诤诵母偁幜Φ膽鹇载攧展芾碓谕顿Y戰略與集資戰略的基礎上會最大限度的滿足核心競爭力的資金需求，因為這關系到企業未來發展的動力，確保核心競爭力的資金利益安全為企業的可持續發展打下了堅實的基礎，這是對企業未來發展的投資，在整體上可以起到引領企業發展的作用。除此之外，積極進行技術改革與創新，保證研發資金的利益分配也是基于戰略財務管理的利益分配重點。當代的企業競爭是依附在高科技基礎之上的，幾乎所有的企業都與現代科技有著密切的關系，因此，現代科技的開發與創新是決定企業是否能跟得上時展要求的重要舉措，加大科技創新的支持是企業發展的必然選擇，只有充分利用科技的力量來帶領企業發展才能真正提高企業的核心競爭力。(4)強化投資戰略企業的投資戰略是企業發展重心的重要體現，企業的投資方向與目標對于其他未來的發展具有戰略性的意義。傳統財務管理的投資主要集中在固定資產投資、運營資本管理為重點，這些投資大都是粗放式發展的需求，即擴大生產規模，增加能源消耗，這樣來刺激企業經濟效益的增長。隨著社會的發展，這種發展的投資模式是被社會所淘汰的，是不能適應現代的市場競爭的。給予核心競爭力的戰略財務管理將投資的重點很大一部分放在了提高企業核心競爭力的方面保證核心競爭力的資金需求，這樣對于企業在激烈的市場中占有一席之地具有重要意義。此外，人力資源、風險投資也是戰略財務管理投資的重點，加大這些無形資產的投資可以保證企業的健康發展，這些軟環境的建設對于企業整體競爭力的提高具有重大意義。
