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供應鏈成本控制范文1
關鍵詞：供應鏈；采購成本；適時制；供應商
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0251-01
1 運用適時制采購機制
適時制采購（JIT procurement）是一種先進的采購模式，它的核心思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量提供適當的物品。它不但能夠最好地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地消除不必要的庫存和浪費?；诠湽芾淼倪m時制采購是以訂單驅動，然后使供需雙方都圍繞訂單運作。當用戶需求發生變化時，制造訂單驅動采購訂單發生快速變化。如果沒有適時制的采購模式，供應鏈上的企業很難及時滿足客戶多變的需求。這一采購模式對企業成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業的庫存費用，而且可以提高采購物資的質量。根據測算，實施適時制采購能使企業的庫存降低40%～85%，同時最大限度地提高了供貨的適時性，加快了生產周轉。
2 適時制采購機制配套措施
（1）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。
采購活動涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購活動無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。 采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
（2）建立供應鏈信息傳遞框架，加強與供應商的溝通。
供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。改變原有的企業信息系統結構，建立面向供應鏈管理的新型企業信息系統，這是實施供應鏈管理的基礎設施。
同時，完善的信息管理系統是企業有效控制供應鏈管理環境下采購成本的前提，它有助于企業獲得最新的市場信息，與上下游客戶建立良好的合作關系，運用信息技術改善采購流程，節約采購成本。
（3）實施物料分類采購和供應商分級管理體系。
目前，對采購物料按其對產品質量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。對大宗、價值較高的重要物料實行集中采購，通過招標、集體決策，獲得規模效益，降低采購和物流成本，同時易于穩定與供應商的關系。對小批量、價值低、市場資源有保證的一般物料實行分散采購，作為集中采購的有效補充，能夠減少庫存占用和資金占用。
對重要物料的供應商進行重點管理和控制，包括建立供應商檔案，每年進行供應商業績評價；通過招標、競標，尋找到有實力的供應商，進一步開發物料供應市場。同時，要對重要物料供應商建立并管理供應商關系。將供應商分成不同的種類如戰略型、優先型及商業型等進行管理。對價值比例高、產品質量要求高，同時又只能依靠個別供應商的戰略物資采購，與供應商建立戰略型關系。通過簽訂長遠合作合同，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格方面的優惠政策。在戰略性合作伙伴的合作過程中，企業應與合作伙伴在產品開發、生產、質量控制、經營管理各方面進行有效的合作，尤其對供應商伙伴進行技術、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴關系的持續發展，進而保證雙方的長期利益。
對價值比例較高、但容易從不同的供應商處購得的物資，根據以往的產品質量、送貨及時程度、技術規模、信譽等的業績考核情況，選擇出優秀供應商，建立優先型關系。
（4）協助供應商降低成本、提高質量，進一步提高采購成本效益。
企業依靠自己信息、技術優勢，通過供應鏈內部的協調，幫助供應商降低采購、制造成本，提升產品質量，充分挖掘第一利潤源，提升供應鏈核心競爭力，實現共同發展，而不是以犧牲供應商利益來實現短期自身利益的最大化。
（5）通過聯合采購，獲取規模效益，降低采購成本。
聯合采購是通過與多個企業共同聯手，增加單次采購的商品總量，從而可獲得大額的折扣優惠。聯合采購可以將中小商家聯合起來，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，而且可以直接越過中間商，獲取更多的價格優勢。
3 結論
采購成本管理在供應鏈競爭中具有戰略意義，采用適時制采購機制潛力巨大，但其潛力的發揮離不開制定并實施完善的采購制度、充分利用現代信息技術、建立并保持與供應商的合作關系等配套措施。
參考文獻
供應鏈成本控制范文2
關鍵詞:供應鏈;物流企業;成本控制
在我國電子商務經濟不斷完善與發展的過程中，物流企業扮演著非常重要的作用，正是由于物流企業的參與，物品在消費等經濟行為發生過程中的流通速度變得更加高效與便捷，不僅大大減少了在物品流通上所花費的成本，還更好地滿足了人們消費購物中的多元需求，助推了電子商務經濟的發展。但是在實際發展過程中可以發現，無論是從企業的經濟效益獲得還是運營狀態的好壞來看，企業經營管理中所具有的經濟效益增長空間處于不斷壓縮的趨勢，這與成本管理有著密不可分的關系。
一、供應鏈視角下物流成本控制概述
(一)供應鏈視角下物流成本相關理論
隨著我國電子商務的不斷發展，越來越多的關注點集中到物流領域，很多學者都開始就現代物流管理展開研究。物流企業在自我復盤經濟效益與經營狀況的過程中也發現了很多發展難題，并且在激烈的市場競爭過程中，企業原本的利潤空間不斷壓縮，占據的市場份額也不斷被擠壓，極大地沖擊了物流企業的穩步發展。從供應鏈視角看所開展的物流成本控制需要在充分做好物流企業內部控制管理的基礎上向外延伸視角，關注到物流產業鏈的上游與下游環節，以滿足消費者需求為基本行為準則，兼顧供應商與分銷商的利益，實現共贏。站在供應鏈視角研究物流企業的成本，主要可以包括以下三方面的內容:
1．運輸成本
運輸成本指的是產品從商家到達消費者手中需要花費的成本，這項成本需要物流企業在成本控制中重點關注，直接關系到物流企業的發展根本，具體來說，運輸成本會涉及裝卸、運輸、中轉等不同環節，相對比較復雜。
2．倉儲成本
通常消費者購物后，商品無法立即送達消費者，而是需要先從存庫中提貨，在產品運輸中轉過程中也需要空間進行貨物存儲。產品銷售過程中除了普通的庫存外，可能會遭遇一些無法預知的意外事故，因此商家還需要設置應急庫存來有效應對突況，這都屬于倉儲成本，是物流企業管理中不可忽視的一部分。
3．交易成本
為了確保企業與外部信息保持同步，及時獲取來自外界的信息，及時調整自身的經營管理策略，在經營管理過程中需要付出相應的交易成本。
4．物流管理成本
物流企業開展的成本控制還需要控制好管理費用，通常規模越大的企業在管理過程中需要付出的管理費用也會越多，需要施以更嚴格的控制。
(二)物流企業成本控制現狀
可以說電商行業的蓬勃發展是我國物流企業得到不斷成長的重要基礎，單獨就物流企業管理理論來說，我國還沒有一個成熟的理論體系。物流企業的出現使得企業間快速運輸產品成為可能，能夠將更多的精力投入到產品研發中。但是就我國物流企業發展現狀來看，很多企業雖然配備了信息化的管理系統，但是卻沒有充分結合物流行業的特點有效應用信息化管理系統，系統的作用難以得到充分發揮。由于物流企業并沒有充分去了解供應鏈成本控制，在具體管理過程中無法綜合開展成本管理。物流企業要想提升成本控制水平可以實施供應鏈物流一體化，能夠切實解決很多傳統成本控制中無法解決的問題?；诠溝麻_展的物流企業成本控制還有很大的發展空間，能夠實現在降低企業內部成本的同時有效降低物流行業成本。
二、物流企業成本控制中現實存在的問題
(一)沒有成熟的成本控制理念
現階段物流企業管理層大多認為成本控制僅僅只能在企業內部開展，還沒有一個成熟的全方面覆蓋的成本控制理念來指導成本控制工作，對于供應鏈視角下成本控制的認識也非常淺層面，受到認識層面的影響，物流企業管理者在管理過程中依然將管理的范圍畫在內部，并沒有重視全面開展成本控制體系建設。事實上供應鏈系統下的成本控制全面覆蓋了物流鏈的各個方面，將整個產業鏈視為一個整體，沒有將其分割為單一的物流活動。而在實際成本控制中，管理層沒有在宏觀認識層面對成本控制進行統一部署規劃，先進的成本控制方法無法落到實處。落后的成本控制理念是桎梏物流體系成本控制水平的重要原因。在這個因素影響下，物流企業無法應用有效的成本控制方法，過大的成本投入下，很多物流企業的物流服務缺乏足夠的資金支持，惡性循環影響下，物流企業成本越來越大。
(二)物流領域缺乏健全的成本核算與控制制度
目前在物流企業開展的成本核算由于方式還非常粗放，很多成本控制不足的問題都或多或少暴露出來。通常在物流企業中成本核算都是由財務部門負責，后續在成本核算表中進行反映，事實上這種方式并不能準確核算出企業的實際物流成本。相當一部分物流企業中雖然制定了成本控制制度，但是卻沒有明確成本核算，無法指導財務人員進行成本核算，一旦遇到問題，依然還是由相關工作人員憑借過往的工作經驗進行解決，無法保障成本核算的科學準確性。
(三)欠缺科學高效的成本控制方法
我國物流企業的發展是建立在電子商務基礎上的，物流運輸相關理論成型發展的時間還比較短，針對物流行業成本控制方法的理論研究也比較有限。雖然很多高校開設了物流專業，培養了一大批物流專業學生，但是由于高校理論培養沒有充分對接物流專業相關的崗位，存在理論與實踐脫節的問題，進入物流企業后，由于專業基礎不夠扎實，在一定程度上會和物流企業采用的成本控制方法不匹配。很多物流企業采用的成本核算方法依然是傳統方法，標準成本法、作業成本法等先進的成本核算與控制理論還沒有得到有效運用推廣。正是由于科學方法的缺失，供應鏈成本控制系統的優勢無法得到有效發揮，不能為物流企業提供更多優質服務，確保企業成本控制取得更好的效果。
(四)企業間信息共享與合作欠缺
物流企業各種設備的信息化水平已經達到一個比較發達的水平，但是企業內部各種信息往往都只能夠在企業內部進行共享，不同物流企業之間無法達成合作。鑒于現階段我國物流行業還沒有建立起一個能夠進行信息交換的網絡平臺，在一定程度上影響整個物流行業的效率，無形中增加了企業的運行成本。一般來說衡量物流企業效益的標準主要包括物流管理結構的掌控程度、業務流程的優化程度等，要求物流企業保持不同環節之間的密切關系，從而達到更好的成本控制效果，這意味著物流企業之間要站在宏觀層面推進行業之間的信息共享建設。但是由于部分物流企業不能正確認識供應鏈成本控制，看不到物流行業的發展大趨勢，也就無法充分配合物流行業發展促進信息共享平臺建設，無形中影響了物流企業的成本。
三、影響我國物流成本過高的因素
(一)技術因素
現階段我國物流行業的發展還沒有完善的基礎設施，在建設資金上缺乏來自政府的支持。在全國范圍內還沒有打造出一個更高效、更便捷、更科學的區域物流領域與運輸系統，在城市物流與農村物流之間還存在非常大的差距。雖然我國物流行業信息化水平已經有很大的進步，但是整體上還不是非常發達，針對現代物流開展的研究還比較少。我國物流行業發展過程中一直需要在配送上耗費很多時間，并且無法提供高水平的貨物運送服務，在物流企業中專業的物流管理人才還比較缺乏，從事物流行業工作人員學歷普遍不高。正是由于運輸供應鏈的不完善，運輸環節過于煩瑣復雜，造成運輸過程中的成本大大增加。
(二)發展理念因素
我國各行各業中應用到集約化與組織化的數量還比較少，在物流領域，第三方物流還處于起步階段，還無法完全替代公司內部的物流，很多企業的經營管理理念依然注重大與全，無論是生產運作體系還是規定都區別不大，這種大環境造成物流在市場中不管是供給還是需求都存在不足。正是由于我國不同企業與部門之間缺乏完善的協作基礎，我國物流行業發展表現出散、多、亂、小、差等特點，經過統計，物流企業的運載車輛平均到每一個企業后僅僅只有2．5輛，配設的行車路線與硬件設施科學性不高，運行中經常出現車輛空載問題，資源得不到更好的調度，無論是對物流資源還是道路等公共資源來說，都是一種資源浪費。很多物流企業已經意識到物流成本控制的重要性，但是在具體縮減成本時僅僅局限于解決物流運送領域，沒有全面對待成本控制，忽視了供應鏈的整體性，問題得不到完全解決。
(三)體制原因
我國還沒有針對物流領域進行整體規劃與發展完善，現存的包括公路、鐵路、航空、河運等物流方式都是由不同的部門管理，每一個部門都有著自己的管理方式與規則。這種背景下無法更合理地調度各種物流資源，各種政策無法靈活應用，不能科學合理地設計現代化的物流網絡，依然只采用傳統的物流發展方法，將不同的物流方式對接需要耗費非常大的成本，為了減少在物流變換時投入的裝配成本，很多物流企業都更傾向于選擇一種物品運輸。
四、供應鏈視角下物流企業成本控制對策分析
(一)做好事前成本控制工作
首先要做好市場調研，在深入開展市場調研的基礎上了解客戶的真實想法與需求，有針對性地為其提供優質服務，與此同時，充分借助大數據技術進行市場走向的科學預測，切實指導物流企業不斷調整優化經營目標;其次要做好成本預算。合理的成本預算能夠幫助管理者更全面地了解自身運營中支出分布情況，科學合理地制定成本控制規劃，確保資金得到更充分的利用。成本預算要充分結合市場變化因素，根據實際情況進行。
(二)做好事中成本控制工作
首先要控制好訂單成本?；ヂ摼W普及的今天，要確保訂單信息能夠及時傳達，保障交流的暢通性，避免出現發貨延遲的問題，用最快速度完成客戶的訂單，在節約成本的同時提高消費者滿意度。其次要控制好運輸成本。對物流企業來說，貨物運輸是大頭，除了人力成本外還包括車輛、燃料、設備維護等費用，直接關系到物流企業能否正常運營，企業要加強運輸成本控制，結合不同市場情況制定合理的運輸計劃。最后要控制好庫存成本。根據自身實際科學規劃，避免出現庫存積壓或者商品積壓損壞等現象。
(三)做好事后成本控制工作
首先要立足于客戶需求控制成本。要充分滿足用戶合理需求，維護好客戶關系，為企業長遠發展維持穩定的客戶群。其次要立足于企業內部控制成本。物流企業運營中常常需要跨區域運轉，離不開內部協作，要在運營中加強監督考核，及時發現問題，并進行調整優化。最后要立足于財務控制成本。物流企業成本涉及非常多的方面，需要構建一個專業的成本控制體系，充分發揮財務作用，加強對資金的監管。
(四)不斷完善物流行業成本控制制度
目前我國成型的物流成本控制制度大多是針對單一的企業的，適用范圍比較小，成本控制方式非常有限，制度存在不完善的地方。供應鏈視角下物流企業開展的成本控制不僅需要能夠應用到某一個企業，還要立足于整個供應鏈的需求，充分照顧到不同階段中企業之間的協同效用，確保最終能夠達到供應鏈物流一體化成本控制的目的。物流企業要積極參與到不斷完善物流行業成本控制制度的進程中去，充分發揮行業龍頭企業的帶頭作用，建立適用于整個物流行業的成本控制制度，在此基礎上由各個物流企業根據自身運營實際情況，形成適用于各個企業的供應鏈成本控制戰略，讓其作用得到更充分的發揮。
(五)重視物流行業從業人員素質提升
我國物流企業發展節奏非?？?，只要有足夠的人力資源就能夠成立一個物流企業。最開始對人力資源的要求比較低，隨著物流行業的不斷發展，信息化水平的不斷提升，有必要進一步提升物流行業從業人員的綜合素質。只有更高水平的物流工作人員隊伍才能夠確保供應鏈物流成本控制體系的作用得到最大限度的發揮，才能在實際工作中更好地進行協同合作，保障物流企業成本控制得到有效落實。
(六)搭建供應鏈合作聯盟及其信息平臺
物流企業在運營過程中也需要與其他企業進行合作，而其合作對象主要是分布在供應鏈上的各個供應商，需要物流企業積極尋求對外合作，聯合上下游企業搭建起一條完整的供應合作鏈，從整體上來降低物流行業成本，搭建信息共享平臺，實現企業外部信息的共享與交流，進一步推動企業與各方的協同發展。
五、結語
信息技術持續發展過程中，世界各國物流行業也得到進一步發展。成本控制是物流企業管理的一個重要內容，而在實際管理過程中，無論是物流成本水平還是物流系統質量都是影響物流企業成本的重要因素，需要物流企業立足于自身長遠發展，高度重視物流成本控制管理，不斷提升物流發展環境，對外積極尋求不同地區、不同部門之間的協同合作，優化物流資源，將現代物流成本控制技術創造性的應用到物流企業管理中去。
參考文獻:
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供應鏈成本控制范文3
關鍵詞：供應鏈；成本控制；優化途徑
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應鏈和供應鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。
根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
1.1供應鏈成本控制的內容
供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
1.2供應鏈成本的構成
供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。
2供應鏈成本控制的影響因素分析
供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統（MIS）成本
構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。
2.3牛鞭效應
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。
當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應鏈成本控制的優化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優化控制采購成本
優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。
因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。
3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本
供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本
通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。
4結束語
綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。
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供應鏈成本控制范文4
關鍵詞：成本控制模式；“農超對接”供應鏈；大型超市
中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01
一、前言
近年來，大型超市廣泛采用高效的農產品“農超對接”產銷模式。大型超市“農超對接”供應鏈依靠先進的計算機網絡技術，圍繞核心農業企業，對果蔬類農產品實行運輸、倉儲、加工、裝卸搬運、包裝及流通加工、配送、信息處理等活動，同時利用信息系統將農產品生產商、加工商、零售商和最終用戶連成整體的網絡結構模式。
二、大型超市“農超對接”供應鏈成本控制分析
大型超市農產品“農超對接”供應鏈成本控制主要是針對農產品流通環節。在該模式下，生產基地、超市企業、物流中心等逐漸發展成農產品流通的主體，組成以成本控制為中心的供應鏈。盡管供應鏈模式組織原則不同，但對于大型超市企業供應鏈組織來說，都可以成為其“農超對接”供應鏈成本控制體系的一部分，從而適應不同的成本控制環節和業務類型。歸納來看，它們主要通過以下途徑降低供應鏈的成本：①穩定可靠有農產品供應源；②優化供應鏈業務環節；③通過供應鏈聯盟減少達到規模經營，實現長期合作；④通過開展一體化成本控制。但是，由于“農超對接”產銷模式在我國還存在著許多問題，比如：①“農超對接”模式較單一，供應鏈整體效率還比較低；②農民對“農超對接”參與意識較淡薄，相關配套體制機制還不健全；③農產品生產、加工、倉儲等技術與裝備有待提高；④現代化經營管理理念還沒有有效實施應用。由此可見，供應鏈成本控制是一個體系，必需從整體上把握和控制“農超對接”供應鏈整體成本。
三、我國大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模式
目前，對供應鏈成本構成和相關研究結論已經較多，具有代表性結論為：供應鏈委員會認為供應鏈成本的主要構成是運營成本、存儲成本、信息成本和附加生產成本等；另外，一些學者認為供應鏈成本包括訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、財務費用、經營成本、供應鏈相關的機會成本和整合成本等。
1.大型超市“農超對接”供應鏈成本控制體系
基于前人的研究結論，結合農產品供應鏈的特點和各個交易環節發生成本的情況，在大型超市“農超對接”供應鏈成本控制體系中，將對大型超市農產品“農超對接”供應鏈影響較大的交易成本和損耗成本歸入核算體系，將農產品供應鏈的成本分為交易成本、作業成本、損耗成本。
2.大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模型
基于上述“農超對接”供應鏈成本分析，我們提出了成本控制模型：從生產與運作和保障機制兩個方面來控制供應鏈成本。在生產與運作上，不斷提高技術水平，及時更新供應鏈技術與裝備，提升員工的認知行為和技能，實現專業化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情況。建立一套完整而具有實施價值的保障機制，實現信息公開化透明化，讓員工有被信任的感覺，培養其忠誠度；企業還可以采取新型的領導方法和適當的獎勵，激勵員工，提高工人的勞動積極性和工作效率。
以上構建的大型超市“農超對接”供應鏈成本控制模型關鍵技術包括：
（1）交易成本控制技術。采用供應鏈管理信息技術和方法，建立大型超市“農超對接”供應鏈成本控制信息共享平臺。
（2）損耗成本控制技術。受農產品生化特性的影響，農產品“農超對接”供應鏈損耗成本隨著供應鏈效率的不同而具有較大的彈性，這也說明了其成本挖掘潛力。目前，使用較廣泛而且效果顯著的損耗成本控制技術貫穿于農產品供應鏈各業務環節。
（3）作業成本控制技術。蔬菜的特性決定了高運輸成本，因此合理地選擇運輸方式能夠有效地降低作業成本。另外，可通過提高運輸效率及運輸管理系統（TMS）和其他管理信息系統實現有效對接，提高安全性，減少損失，降低成本。
四、大型超市“農超對接”供應鏈成本控制實施
目前，成本控制相關理論已經比較成熟，出現了許多有效的成本控制方法，比如：絕對成本控制法、相對成本控制法、全面成本控制法、定額法、經濟采購批量、標準成本法、本量利分析法、線性規劃法、目標成本法等。結合以上農產品“農超對接”供應鏈成本控制模型，在實施“農超對接”成本控制的過程中可以采用如下步驟與方法。
（1）采用目標成本法進行供應鏈成本計算。根據對大型超市“農超對接”供應鏈的實施狀況和實施效果的市場調查，計算可實現的物流營業收入，采用與生產計劃、倉儲管理和客戶服務等于一體的整體成本控制。
（2）采用標準成本法進行供應鏈成本分析與預測。指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
（3）采用全面成本控制法和定額法進行供應鏈成本決策與控制。僅就事前控制來說，就有用于產量或銷售量問題的本·量·利分析法；有用于產品設計和產品改進的價值分析法；有解決產品結構問題的線性規劃法；有用于材料采購控制的最佳批量法等。
五、結語
大型超市“農超對接”供應鏈成本控制是一個綜合的系統工程，它需要全員控制、全過程控制和全方位控制。在整體的成本控制的環節中找到相對應的方法對其進行優化及調整，然后能夠使得我們農超對接的普及，有效解決在各個環節產生的成本差異，通過相關超市的成本分析和模型的對比，先進成本控制技術的提出，以及部分存在的問題的要素分析，從成本控制環節有效解決現實中產生的問題。
參考文獻：
供應鏈成本控制范文5
【關鍵詞】供應鏈 房地產 項目成本控制
房地產行業是一個高風險且資金密集型產業，受國家政策等許多方面因素的影響，開發企業只有明白如何管控運營成本、提升抗風險實力，才能在變化莫測的市場大環境中和各項政策宏觀調控下長立不倒。房地產開發企業要科學的管控好項目運行成本，需要站在整個項目供應鏈條體系的全局層面考量，這就需要了解供應鏈管理的真正含義、內容與適用價值，然后結合房地產行業項目成本的實際特點，制定出與之相匹配、相適應的控制對策。
一、供應鏈管理的具體分析
（一）含義分析
具體來說，供應鏈管理是指開發商通過整合前饋與反饋的信息和物流的方式，將行業供應鏈上下游中的各個環節，包括原料供應、加工制造、分銷、零售，以及終端的目標消費群等所有參與部分都有效聯系在一起的一種管理形式。這種管理方法主要是通過集成管理的思維與形式，聯結整個供應鏈條上的所有環節與組成部分共同承擔采購、制造和銷售的工作。供應鏈管理的主旨是根據目標消費群的具體需求，整理與鏈條中各環節相關聯的信息、資金和物流等，利用系統理論建立和規劃行業內企業的運營策略，最終實現行業供應鏈條體系整體上的成本最小化和利潤最大化。
（二）適用價值分析
首先，對制造和買家環節而言，供應鏈管理可以有效的減少成本，形成穩定且具備一定競爭實力的價格，提升成品質量，減少庫存，提高時間管理效率，縮短提前交貨期限，優化企業工藝程序，提升產品設計水平與落實新產品的速度，增強企業獲取和管控信息的能力等。
其次，對供應和賣家環節而言，供應鏈管理可以確保市場需求的穩定性，高效及時的掌握客戶需求，提升企業產品質量與運營效率，減少成本，增強企業應對交易變更的靈活性，獲取更高利潤。
再次，對整個供應鏈而言，供應鏈管理可以增進各環節的交流與溝通，實現資源、風險和利益共享，同時參與新產品研發，實現技術集成和互通生產工藝，規避外在因素負面影響，調和企業間的矛盾，實現行業規?；б?。
二、房地產行業實施供應鏈管理的形式與特點
（一）成本管理形式
作為一種有效控制成本的方法，供應鏈管理在房地產行業的應用實際表現為用集成化的形式管理整個產業鏈條。具體做法是通過整合聯系房地產行業產業鏈中的設計、咨詢、策劃、施工、采購，以及銷售和物業管理等環節，系統的規劃各個環節的職責與活動，最終實現整個行業成本最低的目的。首先，實現供應鏈管理的基本條件是各房地產企業需要結合自身實際情況選擇與之匹配的合作伙伴，其中涵蓋設計企業、原料供應企業、開發施工企業、金融企業、銷售和物業管理企業等，組成一條相互緊密聯系的供應鏈條。相互合作的企業間可以共享信息與能力資源，共擔風險，共同提升效益水平，最終實現共贏。
（二）成本管理特點
首先，與傳統成本控制方法相比，供應鏈管理基于客戶主要需求進行成本管控，借助優化供應鏈條中的相關作業使客戶滿意程度實現最大化，降低行業整體成本，提升供應鏈各環節效益。
其次，相比傳統成本管理模式只作用于生產環節的局限性，供應鏈管理基于全局的角度管理成本，涵蓋了從產到銷的全過程。此外，相比傳統成本管理模式僅考量材料、費用與人工的局限性，供應鏈管理在此基礎上結合行業實際發展情況，還兼顧了企業形象、信譽以及客戶關系等所有關系企業可持續發展的元素，以及時間和資源等。
三、開發商運用供應鏈管理成本的細節
（一）案例分析做好房地產項目成本控制的必要性
以日本豐田公司為例，其對于目標成本的管理是從二十世紀60年代開發出來的。在供應鏈中，公司根據客戶的需求對于產品定價，并在供應流程中儀器作為競爭約束，以為企業獲得更高的利潤。從原理的角度而言，目標成本可以通過制定預期市場價格，將產品的生命周期成本確定下來。對于產品信息傳遞給供應商之前，要將產品進行分解，以獲得運營階段的成本。在制定目標成本之前，對于各個地段商品房目標價格進行市場調研，將目標利潤建立在企業的長期利潤基礎上，然后將銷售價格中的目標利潤去除，在不考慮稅金的前提條件下，形成了目標總成本。目標總成本的計算公式為：
目標總成本=銷售收入-目標利潤
在房地產的供應連體系中，工程施工由施工企業來完成，而建材物資卻由廠商直接提供給施工企業?？梢?，房地產企業是各種資源集合成為一體的集成商。在房地產行業中，房地產企業屬于是房地產行業中的下游企業，為了確保工程會亮，并控制好成本，就會采用直接采購的方式而將物資資料結構提供給上游企業，而不經過供應鏈上游企業。
（二）房地產開發商運用供應鏈進行成本控制
房地產開發的流程主要由商品房前期生產準備、中間生產過程和后期銷售這三個環節組成。但基于供應鏈管理，在不同的環節，開發商進行成本管控的主要著重點也是各不相同的。
1.控制行業的上游成本
所謂控制行業上游成本，即管理控制開發商取得土地和與金融、設計等上游企業合作等房地產開發前期準備時所涉及的成本。開發商與設計企業的合作，對整個房地產項目總造價成本的影響程度達到75%以上。在對項目目標功能分析后，科學合理的預測出項目整體的開發成本，并嚴格把控。項目的目標消費群、產品層次、配置檔次，以及規模等，直接關系項目整體的投資情況和成本架構，對目標市場的適應能力具有一定的影響，且決定著開發商目標效益的達成程度，緊密關聯性的鏈條形成。
2.控制企業的內部成本
控制與原料供應、開發、承建等供應鏈中間環節相關聯的成本是至關重要。房地產開發商要考量原料、獲取土地以及資金來源等成本不斷上漲的問題，以控制成本，那么就要與供應鏈上下游環節相關企業建立長期戰略合作關系，以控制好企業內部的成本。
3.控制行業的下游成本
所謂管控下游成本，就是項目完成后，開發商進行產品銷售期間所要進行的交易成本控制行為。做好控制行業的下游成本，重點控制的內容是開發商與物業、房產消費群、營銷等下游企業之間的交易成本。為了規避此期間的成本嚴重受到市場波動的影響，開發商有必要與下游企業達成長期的戰略合作聯盟，合理地運用企業內外部資源，降低產品銷售與售后兩個環節所產生的成本。
結語：
總之，站在房地產開發企業的角度，成本的有效把控需要兼顧自身的同時，還要覆蓋到整個行業供應鏈中上、中、下游各個環節，這樣才能讓企業在充滿競爭的市場大潮中持續保有強勁的競爭實力。
參考文獻：
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供應鏈成本控制范文6
［關鍵詞］供應鏈；物流成本；成本管理；跨組織成本管理；交易（關系）成本
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0013-03
1 引 言
隨著市場競爭的加劇，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務等多重壓力，同時，制造企業在生產技術、產品質量、生產流程等的改善方面日趨同化，開辟新的利潤源成為企業提高競爭力的當務之急。在供應鏈環境下，企業與其他企業建立了戰略上的伙伴關系，實行優勢互補（參與供應鏈之間的競爭），這對企業的成本管理提出了更高的要求，尤其是作為企業物流活動中的相關費用的物流成本。因此，明確供應鏈環境下企業物流成本的構成及其控制目標很有必要。
2 企業物流成本的含義
關于企業物流成本的內涵，理論界的認識相對統一，主要是指在企業的物流過程中所發生的經濟消耗，但是，相關文獻對企業物流成本外延的描述卻不盡相同。主要的觀點有：Carlos F.Dagazo把物流成本歸結為克服商品空間障礙的移動成本和克服商品時間障礙的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。而Manunen則認為物流成本應包括在供應鏈中所有物流活動引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本（2000）。
宋華認為，企業物流成本指的是與特定企業物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出（2007）。他根據Lambert等人對物流成本核算的研究，認為物流成本考核的是企業的“產品和服務等從最初的起點流動到最終的消費地的全過程的活動成本，諸如顧客服務、需求預測、庫存管理、物資處理、包裝、服務支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等活動都是供應鏈管理中的環節之一，但是為了全面地評價供應鏈整體物流成本則需要全面考慮這些活動以及子活動”。
以上對企業物流成本外延的界定的主要區別在于從怎樣的空間范圍對企業物流成本管理加以控制。隨著社會經濟的不斷發展，尤其是全球化進程的逐漸加快，企業經營活動的規模和范圍不斷擴大，相應的物流費用支出也在不斷增加。為此，企業對物流成本的控制和管理，應該從原來簡單的成本削減轉到綜合物流成本的降低上，將物流成本管理擴展到從整個供應鏈領域，從各相關經營主體相互聯系的角度來考察企業的物流成本。
3 供應鏈環境下企業物流成本的構成
3.1 供應鏈環境下的企業物流成本
在所查閱的文獻中，多數認為供應鏈起源于后勤（Logistics），供應鏈運作過程中發生的費用即是后勤成本（Logistics Cost）。隨著時間的推移和研究的深入，人們對后勤的認識也擴展到了整個物流活動，Logistics Cost也就成了物流成本的代名詞。期間，眾多學者從不同角度探討了物流成本的構成，認為物流成本的主要組成有存貨的存儲成本、采購成本、訂貨過程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照傳統成本管理全面考慮直接成本和間接成本或產品的作業成本外，還考慮了支持網絡的成本，特別是維持供應鏈關系的交易成本（2004）。
美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）中國首席代表王國文等在《供應鏈管理――核心與基礎》一書（2006）中給出了供應鏈結構示意圖，認為供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業務活動，其成員既包括制造商和上游的原材料供應商，也包括下游的批發/分銷商、零售商和最終客戶本身。供應鏈的結構及其成本項目可用圖1表示。
根據物流成本的定義，上圖中與物流活動有關的費用支出包括運輸成本、庫存成本以及在原材料采購和生產制造過程中與物流活動相關的費用支出。
3.2 供應鏈環境下企業物流成本的構成
作為企業在物料流動過程中發生的相關費用支出，物流成本在企業經營成本中占很大比重。而物流又是一種綜合性很強的系統活動，它同時把供應鏈上下游企業的經營活動聯系了起來，要實現在供應鏈管理環境下對企業物流成本的管理，僅僅依上圖來考察企業內部的物流成本的構成是不夠的，需要從各經營主體相互聯系的角度來考察物流成本的支出。參考目前對企業物流成本構成最為系統、最為權威的規定――國家標準化管理委員會于2006年9月28日的國家標準――《企業物流成本構成與計算》（GB/T20523―2006），供應鏈管理環境下企業物流成本應該綜合考慮以下幾個構成部分：
(1)運輸成本（Transportation Costs，TRC）
作為企業主要的物流作業活動之一，運輸是指用專用運輸設備將物品從一個地點向另一地點運送，其中包括集貨、分配、搬運、中轉、裝卸、分散等一系列操作。在現代企業物流中，運輸在企業經營中占有主導地位，僅以生產制造企業為例，運輸貫穿于供應、生產、銷售、回收和廢棄物物流的全過程，運輸費用在物流總成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依賴于運輸合理化。
(2)倉儲成本（Warehousing Costs，WC）
在這里，倉儲指的是一種廣泛的經濟現象，它包括了企業所有的與庫存和儲備相關的經濟活動。一般來說，在采購和生產階段，為了保證生產過程的平準化和連續性，企業需要有一定的原材料、零部件等的庫存；在銷售階段，為了能及時滿足顧客的要求，避免發生缺貨或延期交貨現象的發生，企業又需要有一定的成品庫存。而儲存商品要占用資金、發生倉儲維持費用，并存在庫存積壓而產生損失的可能，這幾個部分共同構成本企業的倉儲成本。
(3)交易（關系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）
英國經濟學家科斯認為，交易成本是市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用（1937）。Seuring把交易成本界定為在談判控制和調整相互交易關系時所發生的信息和協調成本（2001）。一般來說，交易成本中的這兩部分成本是此增彼減的：傳統市場上的企業為了獲得最大的利益，往往投入較多的談判控制成本以在交易中獲利；而在供應鏈管理環境下，參與企業之間通過建立戰略合作關系和信息共享，對貫穿整個供應鏈的商流、物流、信息流和資金流進行協調和控制，達到了提高整個供應鏈效率的目的。此時，節點企業用于支持發展雙方關系的成本、調整相互交易關系的成本部分在增加，因此，一些文獻也把供應鏈交易成本稱為關系成本。
(4)物流管理成本（Management Costs，MC）
隨著現代物流業的發展，物流及其本身所蘊涵的巨大效益為越來越多的企業所了解和重視，加強物流管理，整合物流運作流程，以最低的支出獲取最大的物流收益被提到重要的議事日程，很多企業紛紛設立了專門的物流管理部門或是在其他業務部門中指定專門人員從事物流管理工作，物流作業現場也有專門人員從事物流作業的協調和管理工作。在物流作業分工日益精細的今天，物流管理工作逐漸從其他物流功能作業中分離出來，成為獨立存在的作業形式。物流管理成本指一定時期內，企業為完成物流管理活動所發生的全部費用，包括物流管理部門及物流作業現場所發生的管理費用。
4 供應鏈環境下企業物流成本控制模型
4.1 供應鏈環境下構建企業物流成本控制模型的指導思想
在供應鏈環境下企業物流成本控制的目標是實現整個供應鏈物流總成本的最優化。供應鏈起始于初始的供應商，終止于市場，而供應鏈最終產品在市場上的競爭力和贏利能力是決定供應鏈生存與發展的關鍵因素。因此，供應鏈環境下構建企業物流成本控制模型必須緊盯市場，由市場決定供應鏈的整體目標成本，以此為目標對供應鏈上所有節點企業的各個物流成本進行控制。
4.2 供應鏈環境下企業物流成本控制的基本模型
節點企業的各個物流成本項目在貫徹供應鏈管理理念前后是有變化的，因此，供應鏈企業物流成本控制的目標就可以通過對比供應鏈管理前后各物流成本項目的變化情況來表示。在分析之前先作如下定義：
第一個約束條件要求每一個節點企業加入供應鏈之后實現的利潤不低于其加入供應鏈之前獨立經營時的利潤；第二個約束條件要求節點企業的供應鏈內部轉移價格不高于當前市場上同類產品的最高價格；第三個約束條件是指供應鏈節點企業總成本要小于或等于其加入供應鏈之前的成本之和。
5 基于供應鏈的企業物流成本控制的思路
供應鏈環境下的企業物流成本管理是跨組織邊界的成本管理。根據上述企業物流成本控制的目標，供應鏈整體物流成本由各節點企業的運輸成本、倉儲成本、交易（關系）成本和物流管理成本共同組成，企業的物流成本管理工作的內容也應從企業內部的物流活動擴展到與供應鏈所有節點企業關系的層面上，從最終用戶的角度實現最優的供應鏈成本管理。
5.1 樹立跨組織成本管理的理念
Seuring認為，“供應鏈成本管理是對供應鏈中所有成本進行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供應鏈管理環境下，制造企業成本管理的范圍由生產領域向設計、開發、供應、銷售領域拓展，成本控制所涉及的主體也從制造商自身向上游的原材料供應商、下游的批發/分銷商、零售商和最終客戶等延伸。在這種背景下，以縮減整個供應鏈的總成本為目標，以組織的交易成本為重點的成本管理模式――跨組織成本管理（IOCM）成為企業控制物流成本的有效方法，企業可以利用這種協調供應鏈企業活動的高度組織化方式，通過與供應商、分銷商等的緊密合作來縮減整個供應網絡的物流成本。
5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配機制
在傳統管理模式下，各相關企業之間的合作是短期的，企業的經營面臨著來自供應商、顧客以及企業生產過程等的諸多不確定因素，企業不得不為應付不測而建立庫存并準備運輸資源，造成大量的資金占壓以及倉儲成本和運輸成本的支出。為此，企業之間需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴關系、收益公平分配等為主要標志的供應鏈管理模式，將改善企業與相關經濟主體的交互界面作為重要的物流成本節約源。
信任是盡管一方有能力監控或控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會自覺地做出對己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供應鏈節點企業之間在理性分析基礎上對合作方的肯定、認同和信賴。而這種認同和信賴是有風險的，需要建立信任評估審核體系、信息溝通和共享機制和公平的利益回報機制來降低這種風險。通過信息共享，能夠使供應鏈上的成員有效地減少來自企業內部和外部的不確定性，使企業能對快速變化的市場需求做出敏捷的反應，使得“牛鞭效應”明顯降低。而以成本共擔收益共享為主旨的收益分配機制又是供應鏈成員長期合作的基礎。
5.3 建立綜合的物流成本控制系統
企業物流系統是由若干個相互聯系、相互影響、相互制約的要素構成的有機整體，因此，企業必須樹立整體觀念，通過建立包括成本核算、成本預測、成本決策、成本控制等全部內容的物流成本管理體系，對物流系統各個職能環節的成本進行分析和控制。同時，還要考慮與其他節點企業成本管理系統的對接，掌握供應鏈物流成本的總體水平，最終形成物流總成本最低的最佳方案，提高供應鏈物流成本的管理效率。為此，應該在企業的物流成本控制體系中引入計算機網絡系統，通過計算機通信網絡聯結的方式將各種相關信息傳遞到供應鏈各節點企業，做到快速反應，實現供應鏈一體化，提高控制的效率。
6 結 論
供應鏈環境下的成本管理是一種跨企業的成本管理，它把成本的含義延伸到了整個供應鏈上，并特別關注企業之間的交易（關系）成本。因此，正確確定供應鏈節點企業的物流成本構成，可以為供應鏈管理決策提供更有價值、更真實和準確的成本信息，為供應鏈企業間協作進行新產品開發、庫存優化、收益分配等提供必要依據，為優化整個供應鏈奠定基礎。
參考文獻：
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