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項目管理流程范文1
2、項目定義。項目定義的形式各種各樣，包括：項目數據，項目細則，項目提案等，這些名稱的共同點都在于，項目主管方和其他相關方面從上而下的傳達他們對項目的期待。
3、合同與采購管理。項目定義的信息一定要包括在合同之內，只有一切相關責任及早的確定。
4、項目的規劃和執行以及跟蹤。作為項目經理，通過制定有效的項目規劃和項目跟蹤，以及項目流程，你就可以建立項目控制的基礎。
5、變化管理。項目組問題最集中的方面就是缺少對變化的控制管理，要解決這個問題，就需要在項目的各方面啟用有效的變化管理。
6、風險管理。風險管理想做到事半功倍，就需要與項目規劃同時進行，風險管理能讓你制定全面的規劃，找出項目潛在的問題，從而找到解決風險問題的辦法，防止導致嚴重的后果發生。
7、質量管理。質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，確保了項目領導提出的工作要求一個不落的執行到位。
8、問題管理。項目在展開的過程中問題的出現不可避免，所以在項目的初期就應該多方面考慮項目中的問題，確定問題項目流程。
9、決策。項目管理中時時有決策，快速的得到決策對于項目控制至關重要。
項目管理流程范文2
【關鍵詞】軟件過程；軟件項目管理；流程管理
1.流程的概念及在軟件項目管理中的作用
流程是由活動組成的。基本活動是由個人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態的概念。從結構上來看，流程有四個基本的構成因素：活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者。流程與“一系列的活動或事件”，“結果”等概念密切相關。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經不能完全滿足于現代企業發展和市場競爭的需要，管理的發展沿著分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。
軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統分析、慨要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：
1)制定的流程能引導項目逐步走向成功；
2)制定的流程能適用軟件開發過程；
3)制定的流程能指導項目開發活動．有利于對項日開發活動的管理；
4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發與管理的過程和相互之間關系；
5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規范便于控制；
6)流程中的工作產品定義明確、可度趟，評價標準和方法具體、可操作。
2.軟件項目管理總體流程設計
在軟件項目開發管理過程中，不儀要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目際，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關者的需要和期望；隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。
軟件項目管理總體流程設計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產品定義、軟件開發、測試執行、內部驗收、項目實施與驗收、項目維護．
3.軟件項目管理總體流程分析
3.1項目搜尋
項目搜尋是項目立項的基礎，項目搜尋階段的主要任務包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。
3.2項目立項
立項階段的主要任務是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。
3.3項目售前
售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準備合同藍本。
3.4合同生成
合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術合同、商務合同的商定、評估與簽署。
3.5合同執行
合同執行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發、測試執行；內部驗收、項目驗收、系統維護等五個基本工作過程。
3.5.1軟件開發
軟件開發階段分為：需求調研、系統分析、系統設計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：
1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的可操作文件。它體現了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎，也是軟件項目跟蹤與監控的依據。
2)確定開發過程。根據軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩定、可控的軟件開發過程模型，并按照該過程來進行軟件開發
3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理。
3.5.2測試與執行
項目測試的目的是儉查系統是否符合項目合同與任務書規定的要求、項目測試分集成測試和系統測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環境中進行。
3.5.3內部驗收
項目完成集成測試和系統測試后進行項目內部驗收．主要有三個步驟：①文檔準備。項目經刪提交內部驗收計劃、項目開發總結報告、產品清單：財務主管提交項目財務預算報告。②內部驗收測試。內部驗收測試的測試內容與方法雖然與系統測試基本相同．但應站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎。通過這一步。為用戶驗收作充分的準備。③內部評審。對提交的所有文檔及測試結果進行內部評審，完成項目開發總結報告：
3.5.4項目試運行與驗收
試運行與用戶驗收階段的主要任務是，使所有的工作產品得到用戶的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經理負責檢查產品的完整性。包括文卡當、介質和中間產品等，以確保現場實施的成功；負責應用軟件的現場安裝調試，完成安裝調試總結報告；負責制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認。②用戶進行驗收測試和系統試運行，進行文檔和系統的移交。③用戶確認。項目經理負責與客戶協測，協助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。
3.5.5項目維護
軟件系統的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉變為軟件新版本的開發。系統維護的宗旨就是提高客戶對軟件產品的滿意度。確保系統的正常運行是系統維護的根本目的。
3.6軟件項目管理的里程碑
項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎，我們在整個流程中設定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產品功能定義完成；TM4：軟件開發完成；TM5：驗收通過。
各階段的主要的進入條件和相應的工作結果是里程碑是否達到的重要標志。
4.結束語
本文設計的軟件項目管理總體流程及相關技術已成功運用在軟件項目的研發和管理中。通過將流程管理應用于軟件項目管理中，以設定軟件項目總體流程為主線，確定每個階段的主要流程和里程碑，并采用評價指標體系和一系列的模板和表格進行軟件項目開發過程的控制和管理，使軟件項目的成功率顯著提高。
實踐證明，針對企業和項目的實際情況，確定軟件項目運作流程，定義軟件工作產品，明確各階段的進入條件和退出條件，進行有效的流程控制與管理，大大的提高了軟件開發的效率和項目的成功率。
參考文獻：
[1] 韓萬江.軟件開發項目管理[M].北京:機械工業出版社,2003.
項目管理流程范文3
項目管理主要內容包括安全控制、進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理、生產要素管理和組織協調。本文對園林綠化工程項目通過標準化的流程來控制整個施工進程,盡量少地避免差錯的產生,確保工期進程、質量及效益的提高。
1、園林綠化工程內容
園林綠化工程是在一定范圍的地域內,運用園林綠化工程技術和不同風格的藝術手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創作而成的一種優美的環境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務,才能不出現或少出現返工和補工的現象。而認真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環節合理化。
2、項目管理的流程操作程序
經過多年的實踐,反復總結,得出以下流程重點,通過流程管理對各環節進行嚴格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務供方的確定階段;3.現場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內容及要求如下:
2.1 施工策劃的流程控制 施工策劃是控制施工質量、進度的首要準備。而施工策劃的重點是施工組織設計,根據項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數。如果沒有進行或沒有認真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現返工和補工的現象,造成不必要的浪費和損失。
1)編寫指導施工用的施工組織設計后,組織業主或建設單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關于顧客要求的信息,并做出設計要求說明書、設計評審驗收記錄、設計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現場項目部的機構及人員設置,明確各管理者的職責,工程開始后便能做到各司其職、備負其責;3)制定工程進度要求、質量目標;制定操作規程及驗收準則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,
2.2 原材料采購和勞務供方的確定
1)根據預算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業務范圍內供方材料(產品的質量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經理批準;4)按計劃簽訂采購合同。
2.3 現場施工管理 原則:根據施工組織設計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負責人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內容及要求嚴格完成。所有施工標準都要按建設廳及監理公司、質量認證體系的要求來做。
1)設定項目人員組織結構;2)由現場項目部對施工人員進行技術培訓及安壘培訓,使之掌握操作規程,質量要求,技術重點,明確要求及現場管理的各項規定。填寫技術培訓、安全技術培訓記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規范要求,公司制定的有關技術操作規程等交付施工班組使用。3)按施工組織設計的要求,工程部為現場項目部準備機械設備、監視和測量裝置。填寫進場設備清單,簽訂機械租賃協議;填寫施工現場監視和測量裝置清單,項目部簽字確認。4)對進入施工現場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應向工程部報告,由工程部組織公司內部驗收,完成驗收報告一養護工作移交工程部,填寫內部移交單。7)按要求每日作施工日記。
2.4 竣工階段管理
1)按自檢、復檢、正式驗收完成驗收工作;2)完成竣工圖的制作及項目結算;3)工程竣工資料裝訂成冊歸檔編號保存。項目完成后,所有資料裝訂成冊,最后交工程檔案管理人員做歸檔管理。4)施工項目分析和總結,工程竣工后要進行施工項目分析和總結。施工項目分析包括工程質量分析、工期分析、工程成本分析、總收入和總支出對比(包括人工成本分析、施工機械的利用和費用收支分析、計劃成本和實際成本比較),通過技術總結、經濟總結,得出最終結論,以便提高項目管理水平。
項目管理流程范文4
關鍵詞:國際工程;材料供應;流程;
中圖分類號:F014.2 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2010)008(C)-0053-01
近年來,國際工程承包市場處在一個較快的發展時期,國際承包工程的物資配給工作也是一項計劃性、系統性、綜合性、地域性、時效性的復雜工作,涉及普通貿易、進出口貿易等業務范圍,是項目管理過程中的重要環節。
本人結合多年國外項目物資配給的工作經驗,建議其工作大致可遵循“總體采購計劃―市場深度調研―分類采購計劃―采購實施和計劃調整―跟蹤調查及檔案建立”的業務流程,列述如下:
1、總體采購計劃:項目開工前,須依據合同、設計、規范、可研報告等文件編制物資總體采購計劃,明確物資采購的種類、數量、標準、周期、存儲要求等項目?？傮w采購計劃是物資配給工作的指導性文件,對于因設計變更等原因造成的物資種類、數量等的變化,應及時對總體采購計劃做出相應的更正和補充。
2、市場深度調研:市場調研分為項目開發階段的初步市場調查和項目實施階段的深度調研,在進行市場深度調研過程中,須遵循以下重點:(1)區域劃分:本土市場、他國市場和母國市場三部分。(2)采購原則:以本土市場為主,其他市場為輔,并側重母國市場。(3)調研重點:本土市場是物資配給的核心市場,須在調研深度、廣度方面加以側重,包括當地的政策法規、資源分部、港口條件、運輸狀況、物價指數、交通條件等,以及本國的政治穩定性、經濟發展潛力、風俗習慣、、匯率風險、政府辦事效率等大環境的調查;并進行實地考察,保證調研的準確性和前瞻性。尤其要進行材料分包商比對調查,選定具備供應能力、信譽良好的供應商。對于本土市場無法配給的材料,須在母國或他國進行采購,屬于國際貿易范疇,需要注意的是所在國進口規定、關稅和港口等情況。
3、分類采購計劃:在進行充分的市場調查后,需制定分類采購計劃,即明確每種工程材料的采購地點、采購方式和采購周期等。這里,需要特別注意以下事宜:(1)合法性:不同國家對經濟、貿易等的法律規定不盡相同,不能完全參照母國的常規做法。尤其要了解當地的司法流程和辦事效率,多數不發達國家的司法流程比較慢,如果出現經濟糾紛,即使通過司法程序加以解決,往往時間很長。如未進行充分的調研,將會對項目造成比較大的阻礙和損失。(2)合理性:對于本土采購的物資,要明確相關政策法規的要求,采購合同要嚴格遵循當地政策。中國公司對外承攬項目大多在亞洲、非洲、南美等經濟不發達國家,當地工程材料多數屬于賣方市場,而且不規范。因此要結合業主和監理公司的意見,進行材料采購前的材料檢驗、報批工作。對于進口物資,除提前進行檢測、報批等。值得注意的是,要嚴格考察材料供應商的經營合法性,對于自然資源的開采是否有開采許可證。(3)前瞻性:物資配給的有效性將直接影響項目進度和成本控制,在制定分類采購計劃時,要充分考慮到當地的政局穩定性、經濟發展走向和材料市場的供應能力等因素,尤其要參考國際宏觀經濟指數來判斷當地材料市場的價格指數和供應商的供應能力。這樣,在科學、合理的預測基礎上,有針對性的調整采購計劃,盡可能的規避匯率、物價及本土供應能力的風險。
4、采購實施和計劃調整:實施過程包括物資的采購、集貨、運輸、接收、進場和計劃的調整。海外項目往往具有時間短、任務重的特點,尤其是工程材料缺乏的國家,因物資供應不及時而造成的工程延誤案例比比皆是。(1)材料分包商考核:在進行初次交易后,需要在市場調研階段的初步了解基礎上,進行更為廣泛和系統的考察。對材料分包商的資信、供應能力、辦事效率、供應可持續性等方面,要做全面的分析和比對,優中選優。(2)市場供應能分析:采購過程中要有針對性的進行市場跟蹤,對于關鍵物資和大宗物資的供應渠道和供應能力要做全面分析。尤其是貨源緊張、供應商單一的物資,要充分認識到供應風險,以及由此可能造成的項目風險,未雨綢繆。(3)采購計劃的調整:基于上述原因,需要對采購計劃進行實時的、準確的、前瞻的調整工作,使其更具有可行性和操作性。
5、跟蹤調查及檔案建立:在物資采購過程及接收完畢后,須及時建立、更新客戶檔案和市場信息。(1)材料分包商調查表:材料分包商調查表是客戶檔案的必須文件,主要體現并記錄客戶的基本情況和雙方交易情況,須存檔備查。(2)合格分包商名單:在進行完善的供應商調查后,須對資信較好、具備供應能力、價格合理、質量合格的供應商進行分類,列出合格分包商名單,作為物資采購的指導性文件。(3)材料價格信息:承包商需要對市場價格走勢作全面的跟蹤,一方面控制物資采購成本;另一方面,對于物資價格變化比較大的物資,可以對業主進行索賠,而價格跟蹤記錄及相關資料勢必不可少的。
6、在檔案建立過程中,須遵循以下原則:(1)完整性、連續性:海外項目的人員流動比較大,在檔案建立方面需要保證不因人員的變動而造成檔案的遺失或中斷。對于重要檔案,需要海外公司集中管理,并建立電子檔案。(2)客觀性、保密性:檔案的建立不應摻雜個人主觀因素,對市場、客戶的基本信息要做好準確、客觀。同時,客戶檔案須專人管理,對外保密。
項目管理流程范文5
論文摘要：本文由江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司淮安分公司08、09年度有線數字電視網絡改造工程管理入手，在實踐的基礎上，總結出了一套較為全面的網絡工程項目管理實施辦法。該工程管理辦法具備可有較的提高現行的網絡工程管理效率、優化組合各部門人力資源等優點。
前言
江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司自2008年7月成立至今，一直將接入網的雙向化改造放在工程建設中的突出位置?；窗卜止竟こ碳夹g中心作為淮安分公司有線數字電視網絡雙向化改造的直接責任部門，嚴格按照省公司制定的規章制度開展各項工作，在08、09兩年順利超額完成省公司的雙向化網絡改造目標的同時，結合本地特點，摸索出了一套網絡改造工程項目管理流程（見圖1），本文從實際操作的角度入手，對此套工程項目管理辦法進行解析，以拋磚引玉。
一、項目立項
工程項目立項主要包括：編寫項目可行性研究報告并向省公司投資計劃部進行立項申請。一般由項目主管完成或由項目主管分配給項目經理完成。
二、勘察設計&設計會審
1.項目經理編制設計計劃表；
2.項目經理配合入圍設計公司完成相關的勘察設計工作；
3.項目經理根據設計公司完成的設計方案以及一整套設計文件（包含預算）進行審核，若無問題則在設計文件上簽字；
4.省管工程設計文件需由項目主管組織建設方（工程技術中心、運行維護中心）和設計方進行設計會審后再報至省公司。
5.工程若無設計公司參與，設計文件將由項目經理在運行維護中心相關聯片區負責人配合下完成，設計文件完成后報至項目主管進行審核。
三、工程施工
1.施工負責人填寫《工程申請開工報告》交予項目經理；項目經理在施工條件具備后填寫《工程開工令》（見圖2）并開具相關工程所需材料單等一系列設計文件（需注明工程項目編號和工程編號）交予承建單位；
圖2
2.項目經理填寫《網絡改造工程管理表》（見圖3）并準備《現場隨工記錄表》（見圖4），與運行維護中心工程管理負責人進行信息溝通?！毒W絡改造工程管理表》主要提供項目的詳細工程信息，包括：工期要求、工程實施詳細地點、施工單位和工程施工聯系人以及聯系方式；
3.運行維護中心工程管理負責人在收到《網絡改造工程管理表》后，根據工期要求，嚴格督促施工單位高質量完成相關工程，同時協助施工單位協調工程相關問題；
4.網改區域若新增光節點，則由工程技術中心項目經理出具相關簽證，進入光節點開通流程；
5.施工單位在遇到工程設計/工程量變更等相關情況時，需填寫相關簽證（見圖5）報至運行維護中心工程管理負責人處簽字確認，如若設計到有源設備變更，相關簽證需工程技術中心項目經理進行設計變更后，施工單位方可繼續施工；
圖3
圖4
圖5
四、工程初驗
1.單項工程結束后5個工作日內，施工單位在工程自檢合格后立即出具《交（完）工報告》（見圖6）、竣工圖和相關測試資料交予運行維護中心工程管理負責人處，由運維中心按照相關施工規范組織工程初驗（項目經理必須參與），若有工程質量問題當即限時整改到位；
圖6
圖7
圖8
2.單項工程施工結束后，運行維護中心工程管理負責人完成相關聯的《網絡改造工程管理表》和《現場隨工記錄表》，并將其轉至工程技術中心項目經理處存檔，同時出具《工程驗收證書》（見圖7）交予施工單位，并對施工單位上報的《工程交接書》（見圖8）進行審核簽字認可；
3.運行維護中心按月度上報網改工程施工進度表（見圖9）至工程技術中心項目經理處。
圖9
五、工程終驗&轉固定資產
1.施工單位按月度/季度上報工程竣工文件至工程技術中心項目經理處，竣工文件按省公司相關標準編制；
2.施工單位定期（按建設方要求）填報《項目驗收申請表》（見圖10）并上報至建設方工程技術中心項目經理處，再由各項目經理上報項目主管，工程技術中心定期組織相關部門進行工程終驗，終驗主要檢查初驗時遺留問題，由相關項目經理出具終驗報告；
圖10
3.工程終驗完成后，項目經理完成相關工程材料費、人工費的匯總工作，上報項目主管為財務部轉固定資產做相關準備。
項目管理流程范文6
關鍵詞：施工項目管理；流程管理；概況；內容；重要性；崗位職責；施工流程；管理目標
中圖分類號：F724 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）09-0200-02
作為項目管理的重要組成部分，工程項目管理是指在建設項目生命周期內，通過系統工程理論、觀點及方式，計劃、組織、協調及控制建設項目的管理活動。在施工項目管理中，其正常運行都離不開一定程序及流程，由此可見，流程對施工項目管理來講具有至關重要的作用。質量、工期、投資為建設項目管理的主要內容，其意義為在合理時間內項目以較低成本將質量良好的產品提供給客戶。如不具備合理的工作流程管理，施工人員無法做好職責內的各項工作，將出現嚴重的責任推諉現象。在市場經濟快速發展的今天，改進施工項目流程，對運營成本降低及工作時間縮短具有至關重要的作用。
一、施工項目流程管理的概況
“將業務流程定義為一系列業務活動，其中包含投入一種或多種東西，并進行對顧客有價值產品的創造?！边@是業務流程再造倡導者哈默與錢皮的觀點。由此可見，一項流程就是一個由投入到產出的轉換過程。顧客為流程的中心，出發點為顧客需求，以此對企業生產經營活動進行合理安排。大部分建設項目都存在隱性流程，記錄該流程，優化施工項目管理，降低成本。
流程管理的出發點應定為建設項目目標、滿足客戶需求等，在規劃、建設流程后，應進行流程管理組織機構的建立，并進行流程管理責任的明確，對流程現狀進行分析，做好施工項目流程監控和評審工作，為改進優化施工項目流程管理提供便利。
目標、流程與職責是施工項目管理的重要內容。分析對比項目實際目標和狀態，選用先進技術方式，對流程管理內容進行調整，為項目施工的正常運行提供便利。所有項目都需要設置管理目標，為達到組織目標，必須重視流程管理，只有這樣才能明確職責劃分，避免管理弊端的出現。
二、河南省煤田地質局物探測量隊實施流程管理的背景
近年來，物探測量隊市場形勢一直向好，項目較多，為了完成任務，各個單位都選拔了一批優秀的人員參與項目的生產管理，項目經理為全年項目的順利完成做出了很大的貢獻，但是經驗相對不足也造成了管理的粗放，效益、安全、質量上都出現過不同程度的問題，目前，隨著市場競爭的加劇，項目的利潤空間越來越小，要求項目經理具備更高的技能，需要成為全面的人才。
實施生產施工管理流程的目的就是想通過一個規范化的要求來促使項目經理更為全面的組織實施項目生產，以達到提高效率、降低成本、加強質量控制、減少安全管理漏洞，實現項目利益最大化。
為什么要實施項目管理流程？主要解決幾個問題，一是通過精細化管理提高項目受控程度；二是通過流程的優化提高工作效率；三是通過制度或規范使隱性知識顯性化；四是通過流程化管理提高資源合理配置程度；五是快速實現管理能力和經驗復制，快速培養出具備全面技能的項目經理。
三、施工項目流程管理的內容
相比項目管理，流程管理必須具有計劃性與組織性，在管理實行中應進行有效評價及控制。建設項目管理的開展必須建立在項目管理組織機構上，在管理方式、管理內容確定中，流程管理具有關鍵性的作用。隨著施工項目進度的加快、環境狀況的改變及施工人員的調動等，施工流程也會產生相應的改變。遵循我國現行法律法規，大中型或以上工程項目建設必須嚴格按照相關流程進行施工管理，如施工項目流程管理中，應嚴格遵循國民經濟與社會發展長遠規劃，與行業或地區發展規劃規定相結合，進行項目建議書的建立?？尚行匝芯繄蟾娴木幹茟诳辈?、試驗的基礎上進行，按照咨詢評估情況，對施工項目進行決策。遵循可行性研究報告，進行設計文件編制。批準初步設計后，應做好施工前期準備工作。完成建設項目后，投料試車可運用。最后進行評價。
各個階段交付成果完成情況為建設項目的標志。利用市場調研、環境分析可行性研究階段可進行可行性研究報告的提出，勘察成果報告可在勘察階段提出，設計階段應進行設計文件資料的交付。建設項目的一次性對其項目組織具有決定性，但項目人員流動性較強，為此，必須進行流程管理建設，并進行相關崗位職責的編制，遵循計劃進行各個環節施工，做好流程管理工作。
選用正確的工程流程管理理念與方式，可以最大限度地提升工程建設項目的質量，并能及時發現工程項目建設與管理中存在的問題。在完善與規范流程系統的同時，應重視質量管理，制定合理、科學的管理制度，做好各個階段的質量管理工作，為實現工程建設社會效益與經濟效益提供有利條件。
對于建設單位其流程管理的關鍵在于施工階段，也就是承包單位選定后的工作流程。施工階段流程組成機構，分別為施工單位、監理單位及建設單位。在施工流程質量控制中，先對施工單位提交的記錄資料進行檢查，確保其質量與標準規范要求相符合，此環節進行輸入流程信息。在施工流程管理中，監理單位必須對施工現場的各個環節質量進行把關，如平行檢驗、旁站監理等，并利用試驗對施工質量進行鑒定，確保其與施工合同相符合。
四、施工項目流程管理的重要性
工程項目作為國民經濟增長的重要組成部分，通過現代管理經營機制的建立，不僅可以對施工項目成本進行有效控制，還可以提升工程施工的技術水平。做好流程管理工作，是實行施工項目管理的重要因素，在管理過程中只有確保各項工作的科學性、合理性，才能有效提升項目管理的專業化水平。
（一）缺乏流程，管理脫節
在實施項目管理時，缺乏流程，將無法明確各個部門、單位的職責。遵循施工合同專業技術人員可宏觀管理項目質量、進度及造價，但在各方職責劃分中存在諸多問題，如上級主管部門負責進度協調工作，監理單位負責具體質量監督工作，上級主管與財務負責審核與最終報送等。在項目決策環節，因建設手續較為復雜，如手續辦理流程缺乏，將導致管理秩序混亂等現象的出現。為此，必須對政府主管部門工作程序進行明確，做好自身工作，規范管理流程，以此提升施工項目質量。
（二）流程缺乏，溝通不暢
作為一個活動開展的過程，流程管理可向相關部門提供工程建設質量、進度及造價等多方面的詳細信息。如各個環節、各個部門、各個單位無法進行正常溝通，將導致施工項目難以進行。在組織內部不同管理者、員工思維里，流程存在極大的不同，如負責人從自身直覺判斷、評估及進度等方面看待流程管理。如缺乏流程，參建各個單位之間的關系將僅限局合同，無法對合同界定的各種關系進行深入挖掘。通過流程管理，可加大各方溝通交流的力度，規范施工流程，為施工項目社會效益與經濟效益的實現提供可靠的保障。
（三）流程是推動崗位履行的有效機制
在職責履行中，不僅需要崗位職責描述，還需要驅動事件與實際操作程序。在崗位職責履行中，流程具有極大的推動作用。如項目管理造價控制中，其組成要素包含哪些，遵循合同需求進行工程款審核，材料用費的有效控制等，這些工作的開展，必須通過工作流程進行合理安排，如施工流程不合理，將嚴重影響崗位職責的分配，并降低施工質量。
（四）流程是成本控制的保障
現階段，市場競爭越來越激烈，工程成本消耗降低、資金節約與企業效益提升都是施工單位發展的重要目標。作為工程項目管理的重點，流程管理貫穿于整個工程建設過程，做好流程管理工作，合理定制實施方案，都是成本控制的保障。為此，施工單位必須重視流程管理，為企業發展提供可靠的保障。
在工程項目流程管理中，必須嚴格遵循成本目標，對工程項目建設中出現的所有費用進行有效控制，并對出現的偏差進行預防與及時處理，在目標規定范圍內有效控制項目成本。為全面實現控制目標，應確保施工人員素質及施工機械設備質量符合施工要求，加強人工費管理，是做好人工成本有效控制的基礎，在工程建設中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程項目成本，才能為建設企業發展提供可靠的保障。
四、結語
綜上所述，隨著國民經濟發展速度的不斷提升，要求工程建設必須提高管理水平。國家相關文件指出，作為國際通行的工程建設項目組織實施方式，必須對工程總承包與工程項目管理進行積極推行，這也是我國建設項目組織實施方式改革深化的基礎，通過施工工程流程管理水平的提升，必須確保工程質量符合相關規定。流程管理作為施工項目管理的重要組成部分，只有不斷提升流程管理水平，才能提升企業市場競爭力，才能實現企業經濟效益最大化。
參考文獻：
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