前言：中文期刊網精心挑選了管理培訓個人總結范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
管理培訓個人總結范文1
一、認真學習，提高思想認識，樹立新的理念
1、堅持每周的政治學習和業務學習，緊緊圍繞學習新課程，構建新課程，嘗試新教法的目標，不斷更新教學觀念，注重把學習新課程標準與構建新理念有機的結合起來，通過學習《課程標準》，認識到新課程改革既是挑戰，又是機遇。將理論聯系到實際教學工作中，解放思想，更新觀念，豐富知識，提高能力。
2、樹立“一切為了人的發展”的教學理念，確立了學生主體觀，貫徹了民主教學的思想，構建了一種民主和諧平等的新型師生關系，使尊重學生人格，尊重學生觀點，承認學生個性差異，積極創造和提供滿足不同學生學習成長條件的理念落到實處。將學生的發展作為教學活動的出發點和歸宿。重視了學生獨立性，自主性的培養與發揮，收到了良好的效果。
二、教學工作發揮教師的主導作用、學生的主體作用
教學工作是學校各項工作的中心，也是檢驗一個教師工作成敗的關鍵。一學期來，在堅持抓好新課程理念學習和應用的同時，我積極探索教育教學規律，充分運用學?，F有的教育教學資源，大膽改革課堂教學，加大新型教學方法使用力度，取得了明顯效果，具體表現在：
第一，發揮教師為主導的作用。1、備課深入細致，平時認真研究教材，多方參閱各種資料，力求深入理解教材，準確把握難重點，在制定教學目的時，非常注意學生的實際情況，。教案編寫認真，并不斷歸納總結經驗教訓，2、注重課堂教學效果，針對學生特點，以愉快式教學為主，不搞滿堂灌，堅持學生為主體，教師為主導，教學為主線，注重講練結合。在教學中注意抓住重點，突破難點。3、堅持參加校內外教學研討活動，不斷汲取他人的寶貴經驗，提高自己的教學水平。經常向經驗豐富的教師請教并經常在一起討論教學問題，聽公開課多次，使我明確了今后講課的方向和以后課該怎么教和怎么講。4、在作業批改上，認真及時，力求做到全批全改，重在訂正，及時了解學生的學習情況，以便在輔導中做到有的放矢。
第二、調動學生的積極性。在教學中尊重孩子的不同興趣愛好，不同的生活感受和不同的表現形式，使他們形成自己不同的風格。不強求一律。有意識地以學生為主體，教師為主導，通過各種游戲、比賽等教學手段，充分調動他們的學習興趣及學習積極性。讓他們的天性和個性得以自由健康的發揮。讓學生在視、聽、觸覺中培養了創造性思維方式，變“要我學”為“我要學”，極大地活躍了課堂氣氛，相應提高了課堂教學效率。第三、做好后進生轉化工作。作為教師，應該明白任何學生都會同時存在優點和缺點兩方面，對優生的優點是顯而易見的，對后進生則易于發現其缺點，尤其是在學習上后進的學生，往往得不到到的肯定，而后進生轉化成功與否，直接影響著全班學生的整體成績。所以，一學期來，我一直注重從以下幾方面抓好后進生轉化工作：
1、用發展的觀點看學生。應當縱向地看到：后進生的今天比他的昨天好，即使不然，也應相信他的明天會比今天好。
2、因勢利導，化消極因素為積極因素。首先，幫助后進生找到優、缺點。以發揚優點，克服缺點。其次，以平常的心態對待：后進生也是孩子，厭惡、責罵只能適得其反，他們應該享有同其它學生同樣的平等和民主，也應該在稍有一點進步時生到教師的肯定。
3、真正做曉之以理，動之以情。首先做到“真誠”二字，即教師不應有絲毫虛偽與欺騙。一旦學生發現“有假”，那么教師所做的一切都會被看作是在“演戲”。其次做到“接受”，即能感受后進生在學習過程中的各種心理表現和看法，如對學習的畏懼、猶豫、滿足、冷漠，錯誤的想法和指責等，信任他們，鼓勵他們自由討論。最后做到“理解”二字，即通過學生的眼睛看事物。
4、關心學生身體健康，注意保護視力，指導開展豐富多彩的班級活動，積極參加學校組織的各項活動，搞好班級的經常性管理工作。對學生進行常規訓練，培養學生養成良好的學習，生活習慣。
5、經常與家長保持聯系，互通情況，取得家長的支持和配合，指導家長正確教育子女等。通過以上工作，本班學生紀律、學習、生活習慣、日常行為規范等都有了較大轉變，為今后的教育教學工作打好了基礎。
三、要提高教學質量，還要做好課后輔導工作。
部分學生缺乏自覺性，經常不能按時完成作業，甚至有的學生欠交作業，針對這種問題，我就進行對學生進行思想教育。樹立學習的信心，有的學生學習成績不理想，并不是他們沒有潛能，而是不相信自己有潛能，在經歷了一兩次失敗和挫折后，對自己失去了信心。因此形成“自己腦子笨”這種意識，久而久之，形成習慣，一遇到問題，先想自己不行，對自己沒信心，結果自己什么都學不成，什么都不想學，作業不會做，造成成績低下。針對這種情況，在課堂上我有意識地通過一些淺顯易懂的問題為他們提供發言機會，讓他們到黑板上做題，給他們自我表現的機會，同時對他們在學習中的點滴進步，我都給以表揚和鼓勵，使他們逐步樹立起學習的信心。
管理培訓個人總結范文2
關鍵詞:管理培訓 效果評估 關鍵指標
中圖分類號:C931.2 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)10-017-03
在人力資源開發領域,最熱門的話題,也是最難解決的問題就是培訓效果評估。關于“培訓效果評估”的概念,雷蒙德?A?諾伊教授認為,就是指“收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程”;而英國的管理服務委員會(MSC)將其定義為“用來判斷培訓是否達到既定目標的過程”。培訓是一個由培訓需求分析、培訓設計、培訓實施和培訓效果評估組成的系統,如果說前三個環節的開展越來越受到企業重視的話,培訓效果評估卻遠遠落后于培訓的腳步。長期以來,企業對管理人員進行培訓后沒有對培訓效果進行評估,大大降低了培訓效果,進而影響了企業的發展。而企業不重視效果評估的一個重要原因是缺乏一套科學的管理培訓效果評估指標體系。
效果評估是對各評估指標的信息綜合,評估結果是否客觀、準確,首先依賴于被綜合的對象――各評估指標的信息是否準確、全面和有代表性,評估指標的選取和評估指標體系的設計是否合適,直接影響到綜合評估的結論。因而,選取什么指標來刻畫管理培訓的效果,是本文要解決的重要問題。本文采取的指標選擇方法是文獻資料的提煉和專家訪談。
一、管理培訓效果評估指標的相關研究綜述和指標的初建
(一)關于管理培訓效果評估指標的研究
目前,我國管理培訓效果評估指標的研究相對較少,多是一些一般培訓效果評估的指標研究。如周勇、張燃(2001)提出培訓效果評價的幾個方面:培訓力度,技術適用度,效益增長度。晏秋陽、曹亞克(2002)提出員工培訓評估指標分為兩大類,硬指標和軟指標。王魯捷、鐘磊、孫啟霞(2002)認為培訓績效評估指標體系,包括成本―效益評估指標和顧客滿意度指標兩大類。陳衛(2006)提出了包含對培訓項目的評價、對培訓教師的評價……受訓者的工作態度總體表現、人力資源績效指標、運行指標等4個一級指標、12個二級指標、11個三級指標的指標體系。熊敏鵬、楊小東(2007)根據Kirkpatrick的四層次評估模型設計了培訓效果評估的指標:反應指標(如培訓對象的滿意度等)、學習指標(如推銷知識、輔導技能、選材技巧等)、行為指標、結果指標(如培訓成本、組織發展的狀況等)。肖娟(2007)將培訓效果評估指標分解為:反應類(對培訓感興趣、培訓內容對工作幫助程度等)、學習類(知識學到程度等)、收益類(培訓對企業的貨幣價值貢獻率)、戰略支持類(人員流動率等)。
但管理培訓,由于其培訓的特點,效果評估都有不同于一般員工之處,因此,效果評估的指標也有其獨特之處。雖然這方面的研究相對較少,但還是為我們提供了指標設計的依據。
1.William H.Clegg的觀點??。美國學者William H.Clegg(1987)對639位企業管理人員進行了調查研究,結果顯示,被調查者認為的管理培訓效果評估指標的重要性排序應該是:工作績效的改善、學員對培訓的反應、學員知識的增長、學員技能的提高、學員態度的改變、企業運作績效的提升、對課程設置的評價、對課程講授的評價、對后續課程的需求程度、對培訓活動組織情況的評價、企業經理對課程的推薦程度、學員的激勵程度、學員的參與程度、培訓項目成本等。
2.國內學者的觀點。蕭鳴政(2004)教授提出評估的指標與內容表現為過程評估與成果評估兩個方面。
管理開發的過程評估指標包括完善的管理開發規劃、相關的配合措施和適當的評估與追蹤管理措施。完善的HRD規劃包括:確定HRD需求、建立管理開發的客體與對象、課程設計、教育培訓技術的選擇與確定。相關的配合措施包括:師資的選擇、對被開發者的了解、時間場地的安排、管理開發前后的相關措施。適當的評估與追蹤管理措施包括:成果導向的評估內容指標、評估規劃內容。成果評估指標包括內部成果與外部成果兩個方面。內部成果包括:被開發者的意見與滿意度、學習成就評估。外部成果包括:被開發者在崗位工作中的變化、對組織整體的影響與效益。
陶祁、王重鳴(2006)在管理培訓的背景下,提出了在培訓效果評估中可使用適應性績效作為培訓效果的效標的一個重要方面。據此,開發出了包含壓力和應急處理、創新解決問題、崗位持續學習、人際和文化適應四個因素,共25個項目的適應性績效問卷。
曹如玲(2009)提出了培訓課程的啟發性、培訓課程的實用性、學員的課堂參與程度、教師的感染力與課堂氣氛、教師講解的邏輯性與清晰度、學員對相關知識和原理的掌握情況、學員的人際和文化適應能力的提高、團隊合作精神的增強、員工滿意度的提升、制度執行力的提升等22個評估指標。
(二)基于文獻研究的管理培訓效果評估指標的初建
在整理總結了大量有關培訓效果評估、管理培訓效果評估的研究成果的基礎上,以培訓過程理論、綜合性培訓模型和層次培訓模型為依據,從管理培訓的目的、需要出發,結合管理培訓的特點,本文預選出符合指標體系構建目的和原則的三大類、七種、29個有代表性的指標,其指標定義、來源和理論基礎如表1所示。
二、基于專家訪談的管理培訓效果評估指標的完善
結合研究內容,本次訪談目的在于了解企業管理人員培訓目的、需求,管理人員培訓的特點以及他們所關注的培訓效果評估指標,并通過訪談對已匯總出的評估指標進行修訂,使得評估指標更加具有針對性、操作性。
專家訪談的對象共7人,由三部分組成:(1)企業管理或人力資源開發和管理領域的專家、學者;(2)管理培訓領域的培訓師和組織者;(3)企業中高層管理人員。這部分對象的數量不必很多,但要求有較強的理解能力,并對培訓評估問題有較深刻的認識或實踐經驗。
專家訪談主要問題:
(1)能描述一下貴公司的的發展戰略嗎?如何將該戰略應用到管理人員的培訓上呢?(2)近年來,企業開展了哪些針對中高層管理人員的培訓活動?能具體描述一下嗎?您覺得效果如何?您覺得效果不錯或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企業在管理培訓效果評估時通常會使用哪些評估指標?您覺得有效嗎?(4)我們已總結出了一些評估指標(如上所述),您認為它們是否重要?(5)您認為是否有其他的評估指標需要加入?
訪談結束后,對訪談內容進行整理和評估指標提煉。
最后,匯總訪談結果,結合評估指標篩選原則,對已總結出的指標項進行了修改和補充。具體結果是:增加了“體現管理人員學習特征”的指標“被培訓者的課堂參與程度”;將原來的“培訓需求與戰略”指標細化為“培訓目標明確”、“培訓目標與組織戰略目標一致”、“培訓計劃完善且有針對性”、“培訓需求分析有針對性”四項;增加了“培訓手段先進性”、“企業員工積極性”、“企業員工流動率”、“企業市場份額”等指標。
三、管理培訓效果評估指標體系的確立和關鍵指標的描述
總結上述文獻研究和專家訪談的研究結果,本文得出管理培訓效果評估的指標體系,包括三個一級指標、8個二級指標、22個三級指標,18個四級指標。如表2所示。
(一)培訓準備類評估指標――培訓需求與戰略
在企業實踐中,每個企業的情況是不同的,必須根據企業不同的定位來評估培訓對企業發展的支持,制定不同的指標體系。培訓的預期效果和培訓重點的確定來源于對企業目標的正確認識。培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節,它決定了培訓能否瞄準正確的目標,進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程,因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。所以,本文中培訓準備階段的指標的設計就確定為企業管理人員培訓需求與戰略的聯系進行論述。包括:培訓目標明確、培訓目標與組織戰略相一致、培訓計劃完善且有針對性、培訓需求分析有針對性。
(二)培訓過程類評估指標
1.課程內容。管理人員培訓課程涉及的內容非常廣,因此,課程內容設計得是否合理、是否能夠滿足企業和被培訓者的實際需要,在很大程度上決定了企業培訓的效果。本文中,課程內容類評估指標涵蓋了對課程的啟發性、實用性和內容的豐富性三個方面的評估,主要通過管理人員自身的學習感受來進行評估。
2.手段和方法。該類評估指標設計為:培訓方法的多樣性、培訓手段的先進性,主要用于評估管理人員開發培訓中培訓方法能否與內容相符合。如對知識類培訓時,可采用講授法、專題講座、研討法;對提高和開發綜合性能力的培訓時,可采用案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練;對行為調整和心理訓練時,可采用角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練法。同時,還要重視手段的現代化。
3.師資的選擇.教師是培訓工作的具體實施者和引導者。培訓教師的組成可以內外結合,既包括高校從事企業管理的學者、從事企業管理研究工作的研究人員,也應有長期從事企業管理工作,具有豐富工作經驗的領導者,甚至企業自身的成功的管理人員。教師的感染力、教師的責任心、教師的專業水平等情況都會直接影響管理人員學習興趣和學習效果。因此這三個指標成為評估師資選擇是否恰當的依據。
4.培訓的保障。這一類指標用于評估培訓的組織與實施等方面的情況,其中,教材與相關資料的準備情況、教學環境與設備情況這兩項會對培訓效果的遷移產生一定的影響;而培訓時間安排是否合理、培訓組織工作是否到位,則會影響到被培訓者、甚至是所在企業對培訓的滿意度。
5.管理人員的特點.本文提出的培訓效果綜合評估體系,是基于戰略績效和學的,因此在評估指標設計別設計了“被培訓者的課堂參與程度”這一指標,目的在于考察管理人員培訓能否遵循成人學習的特點,充分調動成人學習的積極性。
(三)培訓結果類評估指標
1.個人學習效果。在效果評估系統中,個人學習效果分為知識的效果和技能效果兩種。知識效果指的是通過不斷學習和經驗的積累獲得的智力上的進步;技能的效果指的是管理人員在某一個專業領域中,通過學習和經驗獲得的產生績效和最佳效能的行為。由于管理人員的職業角色和素質要求,對管理人員培訓效果的評估指標就側重在是否達到決策能力的提高、組織協調能力的提高、創新能力的提高、持續學習能力的提高、團隊合作能力和精神的提高等。
2.組織績效效果。組織績效的提升是幾乎所有培訓的最終目標,也是企業主最關心的目標,但管理培訓對組織績效方面的影響往往不會那么直接、快速地從這些指標中體現出來。因為管理人員培訓的目的是通過個人管理能力的提升,進而提升企業的管理能力,以實現組織的戰略目標。所以,本文借助平衡計分卡這一戰略管理工具、績效管理工具,設計了管理人員培訓效果評估的組織績效指標:學習與成長類,內部流程類,客戶指標類,財務指標類。
注釋:
曹如玲.中小企業管理培訓效果評估模型研究.中山大學碩士論文,2008
本論文作者根據資料整理
參考文獻:
1.Richard A.Swanson,Elwood F.Holton Ⅲ,Foundation of Human Resource Development EISBN:1-57675-075-2,Copyright 2001 By Berrett-Koehler Publishers,Inc
2.[美]賴爾?約克斯著,胡英坤,孫寧譯.戰略人力資源開發[M].東北財經大學出版社,2007
3.蕭鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].高等教育出版社,2004
4.雷蒙德?A?諾伊.雇員培訓與開發[M].中國人民大學出版社,2002
5.熊敏鵬,楊小東,基于平衡計分卡的培訓效果評估初探[J].中國電力教育,2007(6)
6.陶祁,王重鳴.管理培訓背景下適應性績效的結構分析[J].心理科學,2006(3)
7.王魯捷,鐘磊,孫啟霞.企業培訓績效綜合評價指標體系研究[J].中國培訓,2002(12)
8.周勇,張燃.企業人力資源開發培訓評價模式研究[J].煤炭經濟研究,2001(8)
9.晏秋陽,曹亞克.企業員工培訓效果評估模式的探討[J].江西行政學院學報,2000(S)
10.陳衛.企業培訓的績效評估[D].碩士論文,2006
11.肖娟.培訓效果評估方法及其應用研究[D].碩士論文,2007
管理培訓個人總結范文3
科技管理干部培訓是干部培訓的重要組成部分。按照國務院科級干部局的規定，科技管理干部是指專職從事科學技術管理工作的干部，主要是指專職從事設計、生產、施工管理，科學研究管理，科技情報管理，科技人員管理，學術、技術交流管理等具有科技專業性質的管理干部。《國家中長期科技人才發展規劃（2010-2020）》提出，到2020年，我國要建設一支宏大、素質優良、結構合理、富有活力的創新型科技人才隊伍，合理提高人力成本在研發經費中的比例，確立科技人才國際競爭優勢，為實現我國進入創新型國家行列和全面建設小康社會的目標提供科技人才支撐。國家人力資源和社會保障部、科技部等五個部門2011年的《專業技術人才知識更新工程實施方案》等文件，都把人才培養和培訓防盜鏈十分突出的位置，而科技管理干部培訓是科技人才隊伍建設的一項基礎性、戰略性工作?？萍紕撔率墙洕D型升級的重要基礎，人才建設是科技創新的關鍵支撐。
2科技管理干部培訓的實施方法
2.1上下聯動，資源共享
基層科技管理干部集中培訓，是提升我黨干部素質的有效方法，為了保障培訓工作的持續進行，就必須要建立上下聯動、資源共享的工作培訓機制，這樣才能更好的實現集成化管理。為此筆者認為，可以從以下五個方面做起，①將培訓工作不斷落實，可以通過科技培訓工作座談會或者培訓班等方式，讓基層干部踴躍參加，從而提升思想認識。②為了更好的實現資源共享，可以與國內一些著名的大學聯合開展培訓機制，堅持省院與大學合作形式相結合的方式，落實基層科技管理工作。③加強與省級相關部門合作，與省組織調訓地建立良好的合作關系，從而與省人事廳、省人大科教文衛工作委員會組織培訓班，推動基層科技干部管理培訓工作順利進行。④加快省、地科科技行政管理部門之間的聯動，基層科技管理干部集中培訓計劃由雙方共同策劃，地方科技管理進行試點落實，從而通過試點帶通全局，實現上下聯動的良好局面。⑤在基層科技管理干部集中培訓工作開展過程中，形成廳內協作的良好氣氛，從而更好發揮各部門職能。相信通過上下聯動，資源共享的科技管理干部集中培訓，一定可以更好的提升基層干部素質。
2.2多種形式，四個結合
在進行科技管理基層干部集中培訓時，培訓形式并不是一成不變的，可以采取多種形式，具體而言，科技管理基層干部集中培訓要體現四個結合。首先是將素質培訓與專項培訓相結合，也就是指在對基層干部進行培訓時，不只要培訓科技開發戰略、科技管理方面的知識，還應該機關公文處理、科技法律條文、辦公自動化這樣的專項培訓知識相結合，這樣才能更好的提升基層干部素質。其次是將中長期培訓與短期培訓相結合，可以對基層干部進行為期一個月左右的現代科技管理培訓工作，同時也是對基層干部進行為期一個星期的短期培訓，這樣的結合方式可以更好的滿足基層干部工作需求。再次是課堂傳授與其他形式相結合，基層科技管理干部集中培訓并不一定只是知識理論方面的課程傳授，還可以讓干部深入基層，走入貧困地區，或者到一些相對發達的地區進行視察，通過面對面的交流培訓方式，更有助于基層干部加深思想認識。最后是將國內學習與國際培訓交流相結合，為了能夠更好的推動科技創新技能培訓，基層干部不僅要參加國內科技部舉辦的培訓學習，還應該走出國門，去學習國外信息化知識，這樣可以幫助基層干部加快成長。
2.3培訓研究，提升效果
基層科技管理干部集中培訓工作是需要長期堅持進行的，為了能夠實現更好的培訓效果，加強科技管理，認真研究培訓項目工作內容是存在一定必要的，這樣的科技管理培訓工作才更具有針對性。通過研究總結，筆者認為培訓工作內容應該體現在以下三個方面，首先是要突出時代特色，要組織基層干部深入培訓學習三個代表的重要思想，同時要緊緊的結合世界經濟貿易組織形式，如WTO對外經濟貿易研討班中的學習內容就是我國在對基層干部展開科技管理集中培訓時可以借鑒的培訓內容。其次科技管理培訓項目工作內容要緊密結合全省科技工作重點，圍繞著“十一五”期間的科技計劃管理改革內容進行，從而組織基層干部參加科研機構、企業三期科技計劃管理培訓班等，從而認知的學習國家貫徹的相關的政策及文件精神。最后是科技管理培訓項目工作內容要緊密結合機關自身隊伍建設，開展機關辦公化培訓班、行政機關公文處理等內容，這樣才能緊貼實際，在科技進步環境中實現更有益的探索。
2.4規范管理，深入開展
通過前期科技管理干部集中培訓工作的初步探索與相關實踐，科技管理工作已經形成了基本的管理模式，為了能夠更好的推動基層科技管理干部集中培訓工作深入開展，就必須要制定相關的計劃，這樣才能實現深入管理的目的。為此可以采用全面追蹤、總結分析的方式，廣泛的爭取各部門意見，從而有針對性的刪選出全年科技管理培訓工作計劃。計劃制定后，要向管理廳領導提交，經過審批后才能正式組織實施。而在實施的過程中，監控職能部門也要參與到其中，了解基層科技管理干部集中培訓工作開展情況，并且在培訓結束后，還應該征求參與培訓干部的個人意見，根據意見反饋，進行更加積極的宣傳報道，這樣的基層科技管理干部集中培訓工作更加具有規范性，有助于科技管理工作的深入開展。
3結語
科技管理是“十一五”期間提出的重要工作內容，調動人力、物力和財力資源對干部進行更好的管理，運用科技管理技術進行干部集中培訓，可以更加好的調動人力、物力和財力資源，將干部綜合素質水平推上新的高度。尤其是在經濟建設快速發展的今天，基層科技管理干部集中培訓工作可以提升干部綜合素質水平。
作者:胡軍 單位:廣東科學技術職業學院
參考文獻：
[1]蔡啟忠.加強科技管理干部在職培訓的必要性及建議[J].大眾科技,2015(05):174-176.
[2]呂國昌.關于科技管理干部培訓著力點的思考[J].中國成人教育,2013(02):16-19.
[3]林昭文,譚綺球.科技管理干部在崗培訓的實施途徑與成效探討[J].網絡財富,2010(11):55-56+60.
管理培訓個人總結范文4
培訓需求調研與項目干系人分析不夠全面，片面理解部分干系人需求；
培訓項目團隊組建及風險控制點處理不當，項目經理M沒有全程參與；
培訓項目實施和管理流程不到位，培訓效果反饋滯后；
項目資源分配不恰當，一開始就引進過于系統的培訓課程，投入、產出不成比例；
培訓知識全部為通用化，而參加學習的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；
在培訓中僅重視現場反饋，忽視了培訓后的二三四級評估，未實現全程跟蹤反饋；
該培訓項目與公司近期的人才培養計劃掛鉤不足。
運用企業培訓階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發展階段，培訓應從解決問題向人才培養方向發展。對于新任命的這批中層干部和高級總監，應根據提拔前不同的管理知識掌握情況設計不同的學習路徑。而根據H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業務崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應該對該批干部進行角色轉換的培訓，并輔以常用的管理工具、表單等培訓。在后期再根據每個人的學習路徑安排系統的管理素養和知識培訓。
A公司的該次“MTP培訓項目”如果想繼續下去，正確的做法是：
立即停止該培訓項目，對前期的得失進行總結，然后按照項目管理的步驟，重新規劃新的培訓項目；
分別與H總裁、參與培訓的中層干部和高級總監、L公司和W教授等所有干系人進行培訓需求調查。根據需求調查結果對共性需要解決的問題，規劃出目前的培訓計劃，包括內容、時間、資源、關鍵節點和風險控制等。然后根據需求調查中發現的個性需求，規劃出每個人的學習路徑及學習項目，根據不同人員需求進行系統化管理培訓；
重新組建培訓項目團隊，由M經理任項目經理，全程參加培訓項目的調查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結、成果轉化等；
投入新的資源，根據重新規劃的培訓項目要求，重新組織講師，開發新的課件，組織培訓并開展一二三四級培訓效果評估；
建立培訓考核制度，重點將培訓學習內容的轉化與各位中層干部和高級總監的個人績效掛鉤，確保該培訓項目的有效落實。
A公司新的培訓項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：
需求調查，包括所有干系人
H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監的職業素養、管理認知與管理技能，為公司業績提升打下基礎；
中層干部和高級總監，需要快速轉換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業績；長期需要管理知識和職業素養的培訓；
C總監，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達的培訓任務；
L公司，具有系統化的管理培訓資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓需要定制開發課件，需要一定費用和相關利潤。
綜合各干系人的需求，分階段實行培訓
結合公司的實際情況，可根據培訓需求的緊急性分成兩個階段培訓：第一階段，完成提拔干部的角色轉換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓，可規劃一個三天的集中培訓（含訓練）項目計劃；第二階段，根據不同人員的能力差異，規劃一個系統的、較長期的關于提高員工職業素養和管理能力提升的一個培訓計劃。
重組培訓項目團隊，全程跟蹤反饋
A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經理任項目經理，參與項目的需求調查、計劃書的擬定、培訓機構確認、課件及講師的審核，負責項目的實施及全程跟蹤。每期培訓后M經理應及時收集并總結不少于三人的學員反饋；負責后期跟蹤培訓的轉化效果，及時匯報C總監和H總裁，以便及時與L公司修正培訓中的不足，達到培訓預期。
M經理還需要根據項目風險點進行培訓風險控制，重點控制培訓內容是否符合學員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉化等。
控制成本，合理規劃培訓周期
制定好培訓計劃后，應由項目經理M根據項目實施所需要的顯性成本和隱性成本對相關費用進行預算和控制，其中顯性成本包括場地費、L公司費用、交通費、食宿費等，隱性成本包括參培人員的誤工費、風險點控制失敗等產生的費用。
管理培訓個人總結范文5
關鍵詞：職業生涯；人力資源開發；理論視角
在人力資源開發領域中，員工職業開發被看做是重要的職能范疇，職業開發的理論與研究在近二十年來也占據著國內外諸多文獻中的重要位置。隨著工作生活質量、體面勞動、員工倫理開發等理念的產生，職業開發的內涵也在不斷進行擴充。
一、職業開發理論視角轉變的背景
無論是從員工個人角度，還是從組織角度，職業開發變化的外部環境基本是相同的，換言之，當代職業開發理論視角的轉換是組織外部環境影響和內部結構共同促進的結果。
1.員工成分變化和知識員工群體的形成
自從Peter Drucker最早提出知識型員工的概念之后，知識員工及其管理成為許多企業關注的核心。知識員工在個性特征上比較具有自我意識、個人成就感，他們不會對他人和組織有過多的依賴，對事業發展的追求在某種程度上會超過對組織目標實現的追求。同時在新興媒介的趨勢下，組織溝通機制和信息不對稱性發生了更大的變化，其直接影響是組織權力結構的變化，企業不能簡單地利用“科層制”和傳統的職位晉升方法來實現對員工職業的開發，必須轉變一種新的理論視角對職業開發過程加以指導。
2.彈性雇傭形態和多元雇傭形態的增加
在彈性雇傭模式的引導下，許多企業采取人力資源外包、勞務派遣、共同雇傭等多種臨時雇傭的方式，增大應急、非全時和臨時工的比例。雇傭形式的多元化，勞務派遣等臨時雇傭形式的盛行使得這部分新興雇傭方式下的勞動者應該由誰來開發的問題充滿了爭議。作為法定雇主的勞務派遣機構由于對勞務派遣員工不具有直接的管理和指揮權而弱化了開發的動機和降低了開發的動力。加之勞務派遣員工本身具有流動性，且大多沒有清晰的職業發展目標，如何開發、開發什么、怎樣開發，這些都成了阻礙其職業開發的絆腳石。
二、員工職業開發路徑的理論視角轉變及啟示
1.傳統職業開發路徑的理論視角
傳統職業開發路徑的理論視角是根據依據人的生命周期與職業周期關系展開的，代表人物之一是Donald. E. Super，他提出多元化取向的職業生涯發展理論，將成人職業生涯發展劃分為職業探索階段（15-24歲）、職業建立階段（25-44歲）、持續階段（45-64歲）和衰退階段（64歲以上）。認為員工在每一個職業生涯階段都面臨著特定的發展問題和個人使命，前一個階段的任務是否完成對后一個階段職業開發質量具有重要影響。并且，每個職業開發階段、年齡階段的過渡并不是完全按照先后順序，其中可能存在彈性。
另一個代表任務是Douglas T. Hall，他將職業生涯開發路徑分為早期、中期與晚期三個階段。認為員工在各個職業開發階段都有獨特的發展任務與社會需求，并將個人的生命歷程與職業生涯各階段的關系結合在一起，提出了職業生涯發展階段模型，后細化為探索與嘗試、建設與促進、維持、衰退四階段，此劃分為后來的組織職業開發實踐提供了豐富的理論素養。
2.員工多元職業開發路徑的理論視角轉變
傳統職業開發路徑的特點是強調連續性和線性，對于職業內涵本身缺乏充分的考慮，對這一路徑的理論視角轉變始于技術人員的雙職業路徑研究。相較于傳統職業開發路徑中考慮最多的往往是管理人員職位路徑，雙職業路徑強調組織如何為那些從事技術研發、技能實踐的員工提供更多的職業發展機會和組織支持。其核心就是避免單一路徑造成的擁擠問題和優秀技術人員排斥效應，開發針對技術人員的新職業通路。但其仍然以“職位”為出發點，是一種“外職業生涯”的研究范式，忽視了員工自身“內職業生涯”存在的可能性，即職業成功的評判標準可更多依據員工自我認知、自我感知等要素，在這種情況下，理論上出現了無邊界職業生涯和多變職業生涯的研究取向。
3.無邊界職業開發路徑的理論視角轉變
“無邊界職業”的概念產生于20世紀90年代，DeFillppi和Arthur將其定義為超越某一單一雇傭范圍設定的一系列工作機會，其特點包括多種技能、通用人力資本與可雇傭性、工作認同感、多重社會網絡、個體職業管理負責等。而Rousseau將其概括為在多個組織中工作；自己指導自己的職業生涯發展；為了拓展和維持自身職業生涯而開發社會網絡。無邊界職業開發路徑的出現打破了傳統階段論的線性劃分，也打破了二元職業路徑或多元職業路徑過于強調“外職業生涯”的特征，因此其理論視角的轉變，突出了以下幾方面特征：員工可選擇在不同組織之間流動，其職業開發是一種“獨立于而非依賴于組織的職業路徑”；職業生涯的主客體的轉變，員工由被管理的客體地位轉為自我管理的主體地位；組織管理措施發生了變化，傳統的階梯式職業路徑被打破，晉升激勵所能產生的激勵效果在衰減，組織難以通過傳統的激勵手段換取員工的忠誠和長久的雇傭關系，而那些重視員工工作內容質量和工作生活質量的組織將更加具有人才競爭優勢。
4.易變性職業開發路徑的理論視角轉變
易變性職業路徑理論視角的出現是在無邊界職業之后，正如Sullivan認為的那樣，“無邊界職業”這一理論觀點事實上也在區分員工與外部環境，同時“邊界”本身也是客觀存在的，因為個人的職業發展不可能是沒有邊界的，無邊界職業生涯的理論觀點核心就是促使這一邊界具有“穿透性”。易變性職業開發路徑則不再囿于對“職業邊界”的探討，它更加強調和強調員工對外界條件的適應性和對生涯發展的掌控力。當易變性職業路徑成為一種新的社會規范甚至是組織規范時，員工的自我開發力度將極大地增強。
三、員工職業開發模式的理論視角轉變及啟示
1.傳統員工職業開發模式的理論視角
傳統職業開發模式一般分為兩種，即員工自我開發和組織開發。
員工自我職業開發是指員工為了滿足個人發展需求和個人發展愿景，主動實施的提升個人可雇傭性和職業競爭力的方法，并在此過程中積累人力資本、實現職業自我完善。是在不同職業發展階段和不同職業路徑下采取有針對性的職業規劃、職業變動、職業定位及相關的學習行為等。
組織職業開發是指將職業開發的主體設定為組織和管理者，甚至是人力資源管理者，它包括發展員工潛能、幫助個人制定職業計劃、將個人職業計劃納入到組織人力資源規劃體系中、職業輔導等，同時為了配合上述活動，組織積極采取教育、培訓、輪崗等多種手段。組織職業開發的目標也是基于企業的目的，將員工職業開發作為一種戰略工具。
無論是員工自我開發還是組織開發只是說明了開發的主體，并沒有表明開發的內涵。為此，職業開發理論提出了新的視角，即強調職業開發本身是學習、培訓、開發和教育的全視角，這一視角既包含了員工個體，又包含了組織主體。
2.學習、培訓、開發和教育的全視角出現
員工職業開發的途徑主要包括學習、培訓、開發和教育四種方式。四者在活動的焦點、目標清晰度、時間范圍、潛在價值、過程屬性、活動內容、使用方法、過程的結果、學習策略、過程屬性、專業訓練者的角色、專業訓練者的理念、重要需求的類型、評估的過程、與組織使命的關系、組織的收益等方面存在著區別。員工要根據自身的偏好結合外部環境的多方面的因素，選擇適合自己的開發手段。相比較而言，開發更側重于技能建設和歸納型策略，而學習是個人的歸納型策略，培訓則強調推理型策略，教育則有非正式教育和正式教育的區分。它們都是職業發展模式的重要環節，有效的職業發展是多種方法和模式的結合。
3.培訓、開發和教育的應用——基于職業管理者的分析
職業經理人和職業管理工作者在培訓、教育和開發上有著不同的應用，其效能也因人而已。管理教育指以提升管理者的管理能力為目標的商學院正規教育，很多個體通過這種教育實現了職業晉升和職業轉換。管理培訓是指企業以提高管理技能和提高生產效率為目的的培訓，它包括人力資源管理培訓、供應鏈管理培訓、領導力培訓、團隊管理培訓、項目管理培訓等各個模塊。管理開發為那些“準管理者”提高其認知、行為、技能、心態等方面有更多的自我認知和提升，尤其是在實踐中通過經驗和教訓的總結實現對個人認知的提升。
管理教育具備了管理人員的基本能力要求和基本的價值觀要求，而管理開發根植于實踐，目的在整個社會中起到了一個推動的作用，它使得個體在成為管理者之前就具于形成具有公司特色的管理者。管理培訓則在其中起到了橋梁作用，關注于具體的跟管理職位有關的技術和技巧。而真正的管理者恰恰是管理教育、管理培訓和管理開發三者共同作用的結果，這才是職業開發模式的基本出發點和立足點。
四、對中國企業人力資源管理實踐的借鑒與啟示
傳統員工職業開發的研究主要集中于闡述主體的職業發展階段，但由于組織內外部環境、員工群體、雇傭關系等的變化，使得新時期的員工開發出現了開發主體多元化、開發手段豐富化、開發意圖戰略化和開發模式無邊界化等諸多新趨勢，同時也為企業和員工帶來了很多新問題。針對上述這些問題進行理論探討得出有益的啟示，可以為中國企業人力資源管理實踐提供一定的借鑒和參考。
1.全人開發的重要意義
全人教育是全球目前比較認可的一種教育理論，事實上對于組織尤其是企業而言，全人開發也是一種職業開發理論。全人開發要求組織將各種資源作為職業開發資源，不再局限于傳統企業在職業開發資源中提供的職位資源和學習資源的范疇，而包括一切可能用到的資源。
2.職業開發模式的轉型
職業包括職涯、學涯和生涯的三者的關系，換句話說需要將學習、教育、培訓和開發多種途徑加以利用。職涯泛指與工作各階段相關的工作選擇、轉換、晉升與調崗等活動；學涯為在整個生命過程中，所有的與接受教育、培訓和學習相關的內容、階段與活動；而生涯則主要是指結婚、生育、組建家庭、養育子女與贍養老人等階段、過程與行為。而職業開發模式的變化重要的內容就是要拓寬職業范疇，當前很多企業開展的工作—家庭平衡計劃充分說明了多視角開發的重要意義。
3.職業開發成果標準的轉化
職業開發結果性判斷一般采用職業成功作為標準，然而這種標準會根據整個社會價值觀的改變而發生變化。隨著無邊界職業開發理論和易變開發理論的流行，每一種職業都擁有其不可比擬的價值，只要個人認可這種價值，就是一種成功的開發結果。
4.未來需要繼續深化的研究方向
由于人力資本作為一類特殊的資本，其與員工本身具有不可分割性，作為投資主體之一的企業、員工自身、員工的家庭和社會如何分配人力資源開發所產生的收益是人力資本產權歸屬的核心問題。尤其是人力資源的流動可能帶來企業人力資本流失，如何激勵和保留高價值人才是企業人力資源管理領域的重大課題。
參考文獻：
[1]謝晉宇.人力資源開發概論[M].清華大學出版社，2005
管理培訓個人總結范文6
【關鍵詞】人力資源；企業；培訓；途徑
一、人力資源培訓的重要意義
目前制約我國企業發展的關鍵因素和薄弱環節正是人力資源管理機制問題，企業必須實現人力資源社會化，促進人才合理使用和企業人力資源開發。[1]人力資源培訓是人力資源管理的一項重要內容，是企業實現人力資源管理戰略目標的重要途徑，也是吸引人才、留住人才、不斷提高經濟效益的重要手段。培訓對于組織的作用主要體現在三個方面：
（一）統一價值觀，增強凝聚力
組織通過培訓向員工灌輸組織的價值觀，員工會逐步理解并接受組織的價值觀，并將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。
（二）開發潛能，人事匹配
培訓的一個主要方面是崗位培訓，它是將組織戰略目標與員工的個人職業發展相結合，使員工的潛能發揮出來。因此培訓的內涵是對員工潛在能力的開發，而不僅僅是知識的補足、技能的訓練，其目的是促進員工全面、充分地發展，通過培訓能提高員工崗位工作能力，增強工作信心，促進員工的價值觀念、工作作風及習慣的調整，從而使企業的人與事相匹配。
（三）激勵員工，保障績效
培訓是一種有效的激勵手段，它不是消極地約束人的行為，而是積極地引導人的行為。企業培訓通過為各類員工提供學習和發展的機會，從而豐富各崗位員工的專業知識，增強員工的業務技能，改善員工工作態度，使之取得更好的績效。員工在獲得工作滿足感后，會激發出更高的主動性、積極性和創造性，為企業贏得更大效益。
二、現時期企業人力資源培訓存在問題
（一）目標背離，作用不明顯
生存發展是組織第一重要的事情，組織的任何活動都應該圍繞更好的實現組織的目標。因此，組織的培訓工作要緊密聯系組織的戰略目標、經營策略、業務內容等才能充分發揮組織培訓的作用。但是許多培訓在實際操作過程中，往往在制定培訓計劃，設計培訓方案以及確定培訓內容和形式上沒有與組織的總體目標相結合，不利于整體發展。
（二）流于形式，體系不完善
現在我國大部分單位都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作，但許多培訓并沒有結合實際需求來決定培訓內容、形式等。重視短期利益和忽視組織的長遠規劃，這無疑是對組織資源的浪費。在管理過程中缺乏長遠的人力資源發展戰略。盡管企業明白自身人才結構的不合理，卻缺乏對人力資本培育和運用的戰略性設計，缺乏完整地選拔和培育人才的機制。
（三）內容盲目，過程不連續
我國現在許多單位在進行培訓時，并沒有根據員工的實際需求組織培訓，導致消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。培訓工作是一個動態連續的過程，許多培訓工作帶來的效益可能要過很長的時間才會顯示出來。由于沒有系統連續的培訓體系，只注重解決眼前的問題，所以很難發揮出培訓工作的作用。
三、企業人力資源培訓的途徑
（一）“以人為本”，長遠發展
人力資源的管理應該適應現代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價值觀，把員工的成才與成長與單位的發展緊密結合。把組織中人力資源培訓放在一個重要的位置。在培訓過程中尊重、信任員工，將長期規劃和員工的長遠發展有機的結合在一起，從而實現培訓的優化。
（二）更新觀念，強化意識
隨著時代及社會的發展，培訓應從單一型向復合型轉變，注重與大專院校、科研機構聯合辦學，充分利用高等院校的科技優勢，解決企業中的實際問題。針對不同的崗位、不同的類型、不同的階段的人員采取不同的培訓內容和方法，以滿足各層次的培訓要求。注重培訓的效果質量，自上而下的強化對培訓的認識，提高對培訓的重視度。
（三）加強培訓，完善分析
企業在制定培訓計劃前應對培訓需求進行詳細的分析，通過對相關信息進行收集分析，明確企業員工在知識、技能等方面與組織期望的差距，從而為企業制定培訓計劃，選擇培訓方式提供切實可靠的依據。企業可以通過訪談、問卷、資料檔案收集、重要事件訪談、觀察、自我評估等多種方法，找到培訓的真正需求，并挑選合適的培訓方法和內容，確定需要改進和完善的方面，從而才能有針對性地進行企業員工培訓，保證培訓的有效性。
（四）專題培訓，更新技能
要有一套規范的培訓體系，以此不斷更新員工的知識，提高員工的能力?？梢灾贫ň唧w實用的培訓主題，如質量管理培訓、項目管理培訓、營銷培訓、專業技術培訓等。這樣的專題培訓，可以確定培訓的不同范圍和人員，使培訓系統化、專業化、效率化，使員工的技能不斷更新。
（五）系統評估，強化考核
科學系統的培訓評估系統不僅可以幫助企業總結經驗教訓，改進培訓工作，并且還能有效反饋培訓結果，提高組織績效。企業可以定期對各部門員工參與培訓后的效果進行考核，并且實行責任制，即培訓負責人的績效、晉升等與每月的培訓結合，從而促使企業的負責人員真正重視培訓，而不是讓培訓工作流于形式，以此增強培訓的效果。
四、結語
在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的發展將起著越來越重要的作用。[2]知識經濟時代，企業的競爭是人才的競爭，是人才數量和質量的競爭，更是人力資源利用和人才培訓的競爭。企業在激烈的市場競爭環境中，應把人力資源培訓放在企業經營的戰略性位置，通過加強培訓，能更好的使員工行為趨于一致，形成向心力，增強組織的團隊精神和凝聚力，從而保證各部門協調運轉，實現企業健康、可持續發展。
參考文獻：
