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財務全面預算控制范文1
中圖分類號：G642 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2015）24-020-02
新時期下高校將要面對各種新問題及挑戰，能否保障高校資源取得最佳產出率、高校獲得最大利益就需要一種全新的管理模式：全面預算管理。它在當代高校管理工具中占據了重要的地位，能更好幫助高校進行財務管理和整合，不僅可以促進高校的財務信息的公開化，而且能進一步提升高校的社會效益和經濟效益。高校財務控制關系著每一個教育活動，保障高校財務開支與財務活動能有序、合理、健康的進行，保障預算資金更好的運用。
一、全面預算管理在高校財務管理中的重要作用
全面預算管理就是把高校財務收支狀況作為管理對象，把學校內外資金和不同來源、不同性質的資金進行預算管理，從而制定出高校的財務收支計劃，是高校財務管理的重要組成部分。主要有以下三點作用。
1、規避和化解風險，提高資金的使用效率
全面預算管理有助于資金集中管理，根據學?？傮w所反映的預算結果，預測其中存在的風險，進行風險識別，準確識別與控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度，按照風險發生的可能性及影響程度等對識別的風險進行分析，確定關注重點，優先控制風險以減少財務風險，從而達到規避和化解風險的目的。
在高校財務控制中進行全面預算管理，對高校的資金使用率有著很大的提高。高校實施全面預算管理能夠把學校內外的資金重新整合，如對政府直接給高校的教育劃款、銀行貸款、學校市場運行籌措和其他一些學術項目獲取的資金進行統一支配，把學校能自主使用和不能自主使用的資金全部納入預算管理之中，使得學校資源能根據學校的發展目標進行合理規劃。通過對這些資金的合理利用，從根本上使有限的教育資源向教學、科研等方向合理傾斜，提高資金的利用率。
2、有效結合學校的短期和長期目標
高校全面預算根據時間的長短分為長期財務預算和短期財務預算，兩者同屬于預算控制系統的重要內容，長期預算目標的實現必須通過短期財務預算才能達到戰略目的。學校的發展不能僅以實現短期目標為主，更要重視學校的長期目標，只有制定有利學校日后發展的長期戰略性目標，才能確定學校的整體發展走向。全面預算管理能有效結合高校的長期目標和短期目標，將高校的長期戰略目標逐漸分解到每個職能部門，轉化成短期的目標，使得高校戰略目標得到實際的落實，保持學校院系發展目標和學?？傮w戰略目標的一致性，有利于學校穩定持續的發展，目標完成以后，將實際發生的成本費用與事先作出的預算作對比，進而判斷某個決策的執行情況和目標的達成情況。
3、改進高校財務管理模式
高校財務管理模式是高校財務管理的核心內容，是高校組織財務管理活動和處理各種財務關系的―項根本制度。一個科學、合理、可持續的高校財務管理模式是提高高校經濟統籌與調控能力，維系高校事業全面協調、可持續發展的基本保證。
高校實施全面預算管理有利于學校自身的內部管理，可以改進學校的管理模式。全面預算管理可以制定出正確的管理決策，然后把預算結果由上自下進行傳達，各職能部門就能夠開始實施，不需要事事都經過領導簽字和批準，可提高高校的內部管理效率，使得高校的高層管理者能夠有更多的時間研究、制定學校的正確發展方向和規劃等問題，有效地把直接管理變為間接管理，使得高層管理者既能把握好學校的發展規劃，又能對全局進行有效的掌控，使學校的管理工作達到事半功倍的效果。
二、全面預算管理在高校財務控制中應用的現實情況
1、對全面預算管理的認識非常淺薄
全面財務預算管理是高校管理的一個重要方面，但大多高校對全面預算管理普遍認識不足，特別表現在效益意識上。雖然高校做到了實施預算程序，但由于經費主要來源是教育主管部門財政撥款和教育事業性收入，不涉及成本核算、控制，對資金所發揮的效益認識不足，對全面預算管理思想觀念很淡薄，重視程度不夠，故造成一些經費的使用不夠節約的狀況。
2、缺乏健全的學校全面預算管理體制
我國大多數高校在擔負為國家培養人才和完成國家科研任務的同時，通常還要擔負一定的創收任務才能使高校生存并更好地發展。高校對國家撥款資金項目管理與執行工作投入的精力有限，部分高校沒有健全的預算管理體制，全面預算執行中缺乏強有力的有效監督。如該按月計提與合理分攤的財務費用處理不夠及時；有的高校的預算統計不精確、不規范，不能給管理決策工作者提供有價值的資料信息；單位預算執行進度滯后，等到年終，為了各自的考核指標再突擊花錢，大大降低了資金投資的效率。
3、缺乏有效的控制力和執行力
我國有些高校對于預算走形式化路線，只是在形式上進行全面預算管理，實際中存在著各部門各自為政、責任不清的情況，全面預算沒有得到有效的執行，缺乏強有力的控制力和執行力。學校對全面預算缺乏有效的控制和監督，并沒有相應的獎懲機制，導致學校實施全面預算管理具有形式化趨勢，且實施過程中的錯誤無法得到及時的改正，資金利用率也會降低，影響學校的財務狀況。
三、全面預算管理下實現高校財務控制優化的策略
1、加強高校財務管理人員的思想認識，促進統一
新時期下，高校如果想實現對財務制度的優化，首先要逐步加強高校財務管理人員的思想認識，深刻了解到對財務控制優化管理實現的現實意義，深刻認識到對財務監督和控制的必要性和重要性，目的是要讓每一個財務人員都能做到自覺遵守財務管理的相關法律規章制度。因此，財務相關法律法規有新的政策頒布時，或者對目前財務法律法規進行適當的修正時，高校要重視這一環節，利用各種途徑，及時地對高校財務人員進行教育和宣傳；并利用各種反面教材對財務人員加大警示作用；最終是要對財務人員進行職業素質的綜合培訓，不斷提升職業判斷能力。
2、提高高校管理層的職業素質和業務能力
高校管理層的決策能力，在整個財務監督與控制中占據了決定性的地位。高校管理層不具備有效地職業素質和決策能力
是出現財務控制缺陷的主要原因。高校要重視不斷提高高校管理層的職業素質和決策能力。首先，高校管理層應當通過對我國及相關會計法律法規的深刻學習和掌握，明確管理層職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離、形成制衡，同時強調高校的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付活動等應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見；另外，作為管理層決策者一定要起好帶頭作用，做好模仿示范，以身作則、遵紀守法，才能更好的履行自身的職責。
3、實行經濟責任審計制度
首先，我們要通過相關的法律法規對經濟責任審計制度確定所需要審計的對象和范圍。其次需要在經濟責任審計制度中明確決策者的職責、權利、義務，要更好的激發決策者的在財務活動中的事業心與責任心，嚴格服從財務監督與控制，提高管理的水平，實現預期目標。其三在決策中因為失誤而造成損失的個人或者單位，需要根據相關的制度及時給予處分和警示，要嚴格執行違章必究；最后將懲獎制度與經濟責任審計制度有機結合起來，成為考核的重要內容，從而優化財務管理監督和控制水平。
4、加強內部控制活動的監控工作
高校財務的內部控制活動不能只是一種制度形式的存在，更重要的是注重過程，重視對財務活動的動態的控制，也是高校教育事業正常發展與良性循環的自我調節方式和約束的內在機制，它貫穿于高校各個環節的發展過程。因此，當外部環境與內部條件發生變化時，要及時的做好財務控制制度的調整，隨機修正和完善內部會計控制的監督機制，只有這樣才能充分的發揮和保障高校財務控制的良性循環，同時，通過網絡管理技術加大監控范圍，及時構建反饋機制并加以完善，進一步保障高校經濟活動在合法合規中有序的運行。
5、切實加強財務管理的隊伍的整體綜合素質
高校要重視財務人員的職業判斷能力、知識更新能力、管理方式創新能力，從而讓財務人員擁有財務核算、財會監督、財會控制、財會法律法規較為全面的知識，同時在思想上加強認識，遵守和執行高校財務控制制度的重要性和必要性，加強會計工作水平，提高會計工作的質量，并結合目前高校的實際情況，制定與之相符合的崗位責任管理制度，從而保證高校財務控制制度優化順利實施，并且充分發揮其作用。
結語：全面預算作為一個全新的管理系統，對高校的整體營運具有較強的約束力和控制力，通過全面預算管理的指導，才能建立符合高校自身情況的財務控制制度，通過對財務控制的優化，全面提升高校的財務管理水平，提升管理質量，從根本上增強了高校的競爭力，促進高校教育事業健康的發展。
參考文獻：
[1] 戴新明.全面預算管理下高校財務控制有效策略分析[J].當代經濟，2013（3）
財務全面預算控制范文2
【關鍵詞】全面預算管理 財務內部控制
一、引言
隨著全球經濟一體化發展，企業不僅要面對激烈的國內市場競爭，還要面對來自國際競爭的壓力。因此企業需要進行全面預算管理，以提高企業財務內部控制力度，以此提高企業資金使用有效性，提高企業經濟效益[1]。
二、企業全面預算管理在企業財務內部控制中的重要性
全面預算可以使得企業能夠明確自身的目標以及為企業各個項目控制指標給予確立，同時企業的權責也會變得明細起來，從而提高企業的經濟效益。首先全面預算是企業生產經營的基礎。對于企業來說全面的預算是指導企業不斷前行的風向標，同時督促企業各項指標的順利完成，它以銷售預算數據為其基礎對企業進行全面的預算，根據以銷定產，使得企業的資源可以得以合理的配置，最大效度地提升企業資源的運用能力，而且它是由一定的基層基礎的，是基于實際情況預算，具有較強的針對性以及問題解決的時效性等，使得企業的下一步的工作能夠順利的進行。其次是全面的預算是企業戰略管理的一個非常有效的手段。對于企業的戰略性的規劃以及年度性的經營計劃來說，全面的預算可以對其進行精細化，它是企業整體運營活動的數據化的安排，促進其規劃以及戰略目標的實現，通過全面的預算可以促使企業不斷的尋求更為合理的科學的方式，并且對市場變化做好應急應對措施。其重要性主要體現在：
（一）保障財務信息安全，規避風險
有效的保障財務信息安全避免風險，就要對企業現有的內控制度進行整合，建立其完善且適用于企業自身發展的財務管理制度，如建立起企業財務綱領性管理制度，例如：“企業財務信息運行機制與政策”，“財務人員守則”。建立起較為完善的財務人員管理體制，建立起企業財務管理和財務監督制度，建立規范的會計核算制度等。進而形成一套全面的財務管理制度，這樣一來能有效地保障企業財務信息的安全，避免出現不必要的財務風險。
（二）提高經濟效益，擴大發展
完善財務內控制度可以有效地提高企業經濟效益，幫助企業有效地擴大發展。通過完善財務內控制度可以有效地控制企業的規定目標，節約企業成本，提高企業經濟效益。通過完善企業財務管理，對企業所需各項目標成本進行科學的分析測算，并進行責任掛鉤，進行財務人員的考核獎懲。通過制定企業的目標成本，明確企業的相關成本指標，通過分析相關的數據資源、運作流程進行審定，通過科學手段合理地確定各項成本費用的具體目標，并與費用預算相統一，這樣以來就能通過相關的財務內控制度來有效提高企業經濟效益，擴大企業的發展[2]。
三、加強企業全面預算管理的措施
（一）對項目的全過程實行預算管理財務內控制度
由于當前企業面臨多方面的風險和壓力，為了加強企業預測和抵御風險的能力，提高企業在激烈市場中的競爭力，就要實行預算管理財務內控制度，并將這一預算過程加以細化，從預算編制、預算執行、預算考核等多方面來加強財務控制，及時發現在預算管理過程中的問題并采取有效措施予以解決，防止企業出現財務漏洞。如在預算執行過程中要實行分期預算控制，如在預算工程款時，要按照合同和工程進度來控制付款，超預算或預算外的資金支付實行嚴格的審批制度，按金額大小由相關權限人審批后才能予以付款，或者拒絕付款來進行控制；當項目開盤銷售時，要將預算銷售收入納入到整個公司的預算管理體系中來；要全面預算企業的資金是否充足，有沒有備用資金等情況；當企業的自有資金不足時，要預算如何籌備資金及籌備的數額。
（二）建立起財務管理內控組織機構
企業在建立起預算管理財務內控制度之后，要充分結合預算部門的實際情況，建立起財務管理內控組織機構，來保證企業內部相關人員能嚴格按照制度的規定來執行。在預算管理財務內控制度體系中存在著三個相對獨立的層次，一方面要將相互牽制和制約的內部控制制度融入到企業的整個預算部門中來，也就是說，預算部門內部中的各個組織機構之間要相互監督各自的財務行為，同時也要在各個組織機構中約束相關人員的行為。另一方面，為了能夠全面詳細地檢查預算部門相關崗位的業務工作情況，要在這一體系中設置相應的事后監督崗位。再一方面，要以檢查作為主要工作內容和目的，強化內部審計的作用，建立起內部監督防線。
（三）內控制度要不斷更新發展，完善企業的內審制度
當前社會和經濟都在不斷發展，隨著社會環境和經濟體制的不斷改變，預算管理財務內控制度中的一些內容也會逐漸失去其實際意義，只有順應形勢的發展將其進行不斷更新和完善，才能發揮出內控管理的作用。預算部門要結合行業和企業自身的實際情況，定期或不定期進行測試，分析財務管理內控制度的有效性，及時發現其中存在的問題并采取有效的方式進行改善，及時刪減不再具備可操作性的制度條款，使其適應社會環境和經濟體制的發展變化。在企業預算管理財務內控制度中，內部審計制度是一項重要的內容。
參考文獻
財務全面預算控制范文3
摘 要 全面預算管理在我國已經得到廣泛的認可，它是一種維持企業正常經營的有效管理手段，也是支撐企業管理的重要支持手段。然而，在管理實踐中，全面預算管理體系還有諸多不足，有待管理者在實踐中不斷地探索和完善。如何有效發揮全面預算管理在我國企業中的積極作用，提高企業經營管理水平，這是一個函待解決的問題。
關鍵詞 全面預算管理 財務控制
當前，國內企業集團化趨勢日益明顯，大型集團不斷涌現，極大改變了我國國民經濟和經濟發展模式，深遠地影響著企業的經營方式和財務決策。但是，由于體制、制度和環境等方面的因素，企業集團在管理控制上十分復雜，需要在不斷創新的理念下，進一步審視財務管理的方方面面。鑒于企業集團當前的發展階段、內部組織結構形式、企業成員外部環境和集團整體發展戰略等綜合因素，財務控制在財務管理系統中發揮著舉足輕重的作用。因此，建立全面預算管理模式下的財務控制，攸關我國企業集團的長遠發展，有很重要的理論研究價值和現實意義。
一、全面預算管理的概念
全面預算管理是涉及多方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統，該系統以企業戰略為向導，通過預算管理制度來保證全面預算的實施，它對企業內部各經營活動進行統一協調、控制和考核，可以最大限度地運用資源，發揮最佳的管理效果。如果有效地推行全面預算管理，就可以使企業的管理層通過指揮財務運作來管理企業，從而控制和管理企業生產經營活動的全過程。如果所參照的經濟規律正確，又能及時地調整企業的長期戰略目標和短期規劃，就能有效提高企業的市場競爭能力，抵御存在的風險。
二、我國企業集團實行全面預算管理的問題
（一）認識上的誤區
雖然在改革開放之后，國內很多企業的觀念逐漸改變，十分注重向國外先進企業學習管理理念?？墒牵捎趪鴥阮A算管理實施的時間不長，欠缺實戰經驗，大多數企業對于預算管理的認識還存在諸多誤區。比如說，很多人將全面預算管理等同于財務預算管理來看待，把財務管理僅僅視作財務部門的專屬工作。其實，全面預算管理是針對企業管理的有效工具，它不僅是由財務管理部門來從事的工作。如果要實現對企業全面有效的管理，離不開銷售、采購以及生產部門的通力合作。只有這樣才能使集團公司的決策更加有事實依據和說服力。
（二）財務預算的編制缺乏企業戰略的明確指導，經不起市場的檢驗
集團公司在編制財務預算時，容易只注重企業短期活動，忽視企業長期的戰略目標，使得短期的預算指標與集團公司的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性很差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難易取得預期的效果。因此，公司編制的財務預算往往缺乏彈性，無法對市場有效應變，這也也說明了我國企業的戰略管理仍然處于起步階段，沒有采取計劃管理模式，對于企業的內外部競爭缺乏充分的認知，無法對企業的發展戰略進行準確的定位。
（三）財務預算的執行過程缺乏監督控制
國內集團公司目前建立的財務預算管理制度，大多只是形成了一些財務預算管理文件，或者只編制了一些財務預算報表，企業的財務預算無法嚴格執行，集團公司自身對預算執行缺乏監督控制，也談不上對預算執行的差異及其原因進行及時的分析，這樣一些做法在一定程度上影響了企業財務預算管理的有效性。
三、集團公司財務控制的主要對策
（一）領導重視并親自抓財務預算管理工作
不言而喻，領導在管理中起著舉足輕重的作用，他們往往是集團公司的決策者。公司領導重視并親自抓財務預算管理工作，能夠在人力、財力和物力上給予足夠的支持，非常有利于部門之間、上下級之間和同層級員工之間的溝通與協調，便于調動集團公司各部門參與財務預算管理的積極性，十分利于公司實行全員性的預算管理。
（二）集團公司應規范全面預算管理的編制程序
集團公司應設立預算管理委員會專門負責公司預算的編制、執行和考核工作，統一預算管理的口徑，科學合理的編制全面的預算管理。比如，根據公司的自身特點，對生產周期長的產品編制滾動預算，而對于那些成本費用預算就采取零基預算，動員所有相關人員參與預算的編制，更加合理地分配資金。
（三）集團公司應對全面預算的執行過程進行實時監控，建立預算預警機制
針對在預算執行中發現的各種差異，集團公司應及時查明原因，同時結合集團內部外部環境的變化對預算進行調整，增加預算的靈活性和實用性，進而可以得到使全面預算處于可控狀態的保障體制?？梢?，建立一個完善的考核體系與公司的預算結果和績效相掛鉤十分必要，考核過程中應當酌情增加定量的指標，使得考核指標體系全面、客觀。這也說明只有根據預算的執行結果來優化績效考核體系，才能真正全面發揮全面預算管理的激勵約束機制。
參考文獻：
[1]沈國英.企業全面預算管理應用探討.會計師.2011（08）.
[2]佟成生.企業預算管理的功能：決策、抑或控制.會計研究.2011（5）.
財務全面預算控制范文4
關鍵詞：預算控制；上市公司；對策
為了使我國的證券市場健康發展，證監會、財政部等部委相繼了《上市公司治理準則》、《企業內部控制基本規范》等一系列的的規章制度來規范上市公司運作。預算控制做為企業內部控制內容之一，是風險控制的一種手段。在預算管理中不同公司會存在不同的問題，本文反映的是預算管理中組織結構不完善、目標不合理、分析不深入、考核指標不全面的問題，并提出設立專門預算管理機構，制訂戰略規劃，采用上下結合編制預算，關注公司管理，引入非財務指標的考核方法等控制措施的探討，使預算管理在公司治理、風險控制過程中發揮應有的作用，讓上市公司能持續、健康的發展。
一、上市公司預算控制的概念
預算是企業結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，對未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。上市公司執行全面預算，一般包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。經營預算反映的是預算執行單位在預算期內可能形成現金收付的生產經營或營業活動的預算，內容包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、人工成本預算、期間費用預算。資本預算是預算執行單位在預算期內進行各種資本性投資活動及相關費用的預算，內容包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算。籌資預算是反映預算執行單位在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。財務預算是反映預算執行單位在預算期內財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，內容包括現金預算、預算資產負債表、預算損益表。
預算控制是企業通過預算的形式來規范各級管理者的經濟目標和經濟行為的過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級管理目標和企業戰略目標的實現。預算控制具有狹義和廣交之分。狹義的預算控制是指利用預算對經營活動過程進行控制，也就是事中控制。廣義的預算控制是將整個預算系統作為一個控制系統，通過對預算的編制、執行、考核環節來實施預算的事前、事中、事后全過程的控制系統。上市公司的預算控制是建立在廣義預算控制的概念之上，要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。
二、上市公司預算控制的特點
與一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業管理制度要求規范運作；其次要切實履行對投資者和監管機構的信息批露義務，確保及時、全面、真實、準確地批露可能對股票交易產生影響的重要信息；再次，還必須按照《公司法》建立由股東大會、董事會、監事會和經理層共同組成的法人治理結構，有效行使決策權、執行權和監督權，保障股東的利益。正因為對上市公司有如此規范要求，所以在預算控制方面的特點主要有：
1.全面預算控制的理念是被認同的，認為預算對實現戰略目標、合理配置資源、控制成本費用，調整經營策略等方面發揮了積極的作用。
2.大部分上市公司是采用企業集團的組織形式，即母子公司，一般先由子公司、總部各職能部門分月編制預算，集團公司匯總后，形成總預算。采用由下而上的方式。
3.由財務部編寫財務分析，分析預算完成情況。
4.一般按財務指標對子公司或個人進行考核。
三、上市公司預算控制存在的主要問題
從以上特點可以看出，上市公司是在執行預算控制，但在部分上市公司預算控制中還是存在一些問題值得我們思考，主要有：
1.組織結構不完善
未設置專門的預算管理機構，或設置了管理機構但未履行其職責，還是由財務部負責預算控制的全過程。雖然財務部對公司的預算制定情況比較熟悉，對預算的執行情況也很了解，是預算管理組織體系中的重要部門，但靠財務部來推動預算管理，對處理好各部門、子公司之間的關系是不利的，同時預算的權威性也被降低了。
2.預算目標不合理
缺乏整體戰略目標意識，多以上年完成數為基礎上浮一定比例為預算目標數，沒有對過去指標的合理性進行分析，對未來市場或競爭對手關注較少，掩蓋了以往的浪費和低效，使資源造成浪費或預算目標難以完成。
3.預算分析不深入
預算執行情況分析深度不夠，多以預算完成情況來分析，僅羅列數據，為分析而分析，對執行差異數缺少深層次分析，沒有找出問題所在的真正原因，缺乏改進措施。
4.預算考核指標不全面
預算考核指標多以財務指標為主，如市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養、團隊的管理能力等非財務指標的考核常被忽略。
四、改善上市公司預算管理的對策
為了保證全面預算管理的實施，就必須在預算編制環節、執行環節、考核環節加強控制措施。
1.預算編制環節的控制措施
（1）要完善組織結構，設立專門的預算管理機構。應在董事會下設立預算委員會，負責公司全面預算管理工作，并對董事會負責。一般應由公司的管理層人員組成，其職責是審議、確定公司預算政策及程序；制訂公司戰略規劃；協調解決預算編制和執行中的重大問題；審查、評價有關預算與執行的業績報告，并根據財務預算執行結果提出考核和獎懲意見。預算委員會可以下設預算管理工作小組，做為日常管理機構，由主管財務總裁及集團公司各職能部門負責人、子公司負責人組成，其職責是按經審批的公司戰略規劃，組織審核、評議、上報、下達子公司年度預算目標；對子公司的預算方案進行審查；監督、控制、反映、考評總部職能部門和子公司的預算執行情況；及時總結分析預算編制、執行情況，接受預算委員會對預算實施過程的考評和監督，解決或協助預算委員會處理預算編制、執行過程中的問題。
（2）戰略先行才能制定出合理的預算目標。預算目標是公司戰略意圖的體現，所以首先要制訂戰略規劃。應由集團公司組織內外研究力量，對未來發展進行前瞻性的研究，確定長期發展方向，制定出符合本企業的戰略規劃。各子公司依據集團公司戰略規劃制定年度預算目標，制定預算目標時要充分考慮經濟政策、市場環境和競爭對手的因素，還要考慮與資源占用相配比，充分挖掘資產的盈利能力。集團公司審核子公司預算目標后，再匯總調整確定集團整體預算目標并下達預算指令，按照上下結合、分級編制、逐級匯總程序，編制年度全面預算。
2.預算執行環節的控制措施
全面預算批準下達后，公司上下應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。同時將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。除了將預算指標分解到季度、月度，責任落實到人以外，還有個重要環節就是預算執行情況分析，一般由財務部門來編寫，報送給預算管理工作小組。分析的內容除了反饋預算執行進度外，更要對執行差異進行分解和細化，綜合運用趨勢分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析財務指標，同時還要從經營的角度分析市場占有率、產品合格率、客戶滿意率等非財務指標，通過兩方面的分析才能挖掘數據背后的原因，找出生產經營中存在的問題，并據以提出改進的措施或建議。預算管理工作小組應加強與各預算執行單位溝通，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算分析中提出的問題，落實改進措施，并采用恰當方式及時向預算委員會報告，從而促進全面預算目標的實現。
3.預算考核環節的控制措施
公司應當建立全面預算考評制度，對全面預算的執行結果進行考核和評價。在設置考核指標體系時，既要有核心財務指標，包括反映經營效益的“凈利潤”、反映財務收益質量的“經營活動凈現金流量”、反映保持競爭優勢和規模的“主營業務收入”和反映資本收益情況的“投資資本收益率”等，也要有輔助指標，將核心指標的內容延伸至經營活動過程，包括“存貨周轉率”、“應收賬款周轉率”等，還要有非財務指標，包括市場占有率、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、員工能力的培養、團隊的管理能力等，這些指標雖然不能馬上反映出經濟效益，但最終會影響到財務指標，影響公司的長遠戰略目標。同時，針對不同的評價指標賦予相應的權重，體現各項評價指標對績效考評結果的影響程度和重要程度。預算管理工作小組定期組織預算執行情況考核，將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況，將考核結果上報預算委員會。以預算委員會批準后的考核結果作為評價各預算執行單位員工的工資、獎金的重要因素之一，也是各預算執行單位負責人的任免、升降、獎懲的重要相關因素之一，使預算管理起到應有的激勵作用。
五、結語
總之，全面預算控制是通過預算的編制、預算的執行、預算的考核三方面的有機結合而建立起來的一種具有“全員”、“全額”、“全程”特征的控制活動。上市公司在實施全面預算控制過程中，應首先針對自身在管理中存在的問題進行分析，找出原因并加以改進；同時還要不斷吸收管理學中新的控制理念和控制方法，如用平衡計分卡實現戰略和年度預算的對接，利用ERP系統對預算執行、分析、調整的動態管理，借鑒經濟增加值（EVA）的業績評價方法來完善預算的考評制度等。只有不斷完善全面預算管理體系，才能增進上市公司長期發展的能力。
參考文獻：
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財務全面預算控制范文5
關鍵詞：全面預算 執行 監督 考核
一、引言
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。
二、企業財務管理現狀
企業到目前為止，還沒有實施預算管理。由于沒有實施預算管理，給企業帶來的管理上的問題：
第一，管理者沒有經營發展目標的體現。
第二，沒有預算，各部門沒有自己的具體目標，更不理解其他部門實現需要本部門的配合。各部門無法在工作的基礎上協調起來，也不能很好的配置企業的資源。
第三，沒有預算，就沒有控制的標準，成本、費用的開支就無法控制。
第四，預算也是考核的標準。
因此，建議我公司于2015年起推行全面預算管理制度。
（一）預算所使用的方法
1、對于財務部、工藝品銷售部，我建議使用零基預算
財務部人員工資不在公司發放，費用支出較少，使用零基預算能壓縮開支而且能切實做到把有限的經費用在最急需的地方。工藝品銷售部是新設部門，使用零基預算有利于發揮基層單位參與預算編制的積極性和創造性，有利于提高預算的科學性。
2、除上述二個部門外的其他部門，其余使用增量預算
首先是零基預算工作量大，所有部門都實行零基預算我公司人力資源不足。其次增量預算是穩定的，循序漸進的；系統相對簡單操作；能避免類似的部門的沖突，容易實現協調預算。
（二）預算的流程
預算從提出到最終確定的過程：
第一步：每年的9月末，預算管理委員會就開各部門會議，一起討論本年度的預算執行情況。對于執行過程中的出現的差異，逐一分析并考慮對下一年度影響。同時根據公司董事會提出的企業一定時期的總目標，下達規劃指標，這些指標應交銷售部門、采購部門、租賃部門、管理部門等充分討論，形成一致意見，再反饋給預算管理委員會。最后預算管理部門根據反饋意見確定預算總量指標并具體分解給上述各部門。各部門應于10月中旬編制出下一年度的銷售、租賃等初步預算。
第二步：10月下旬，根據銷售部門對下一年度的銷售預測，采購部門確定采購預算。采購部門除考慮預計銷售量外，還應考慮年初與年末存貨。由于所有銷售都是委托代銷，銷售部門應同時確定代銷傭金預算與銷售費用預算。租賃部門根據市場調研與可出租面積，確定下一年的租賃預算，同時計算出房屋折舊預算、物業管理預算。投資部門根據公司規劃，做出下一年應執行的投資預算。管理部門根據公司目標，考慮配合各部門開展工作情況，做出管理費用預算。
第三步，預算委員會審核、平衡各部門預算，對發現的問題及時提出調整意見，反饋給各部門進行修改。各部門的預算修改通過后由財務部門匯總出各部門預算，然后編制出公司的總預算。包括銷售費用、管理費用預算、資本支出預算、現金預算，利潤表預算與資產負債表預算。
第四步，11月下旬，預算管理委員會把編制出來的全面預算方案交董事會審議批準。待12月上旬董事會討論通過后與預算執行考核辦法一并下達給各部門。如經調整后的預算審核不能通過的，需根據預算管理委員會的意見重新調整，直至審核通過。
（三）預算的執行與監控
預算經董事會審批后，下達到各部門執行。
在內部審計委員會設置預算控制崗位，主要有倉庫預算控制崗位、租賃預算控制崗位、人事預算控制崗位、財務預算控制崗位。
倉庫預算控制崗位的權限是：凡流經倉庫的所有貨品，未經倉庫預算控制人員簽署，不得進出。該倉庫預算控制人員負責監控銷售部門及存貨采購部門，掌握存貨庫存結構，流動狀況和存量，為存貨采購過程中確定供應商，采購數量、單價把關。根據銷售計劃和預算，控制商品發出，以便財務部門跟蹤應收賬款的回收。實現存貨資產高效率周轉，減少資金占壓和資產沉滯。
租賃預算控制崗位的權限是：房屋的出租與收回、維修，未經租賃預算控制崗位人員審核，不得操作。該崗位人員掌握公司可租賃房源，根據公司租賃計劃和預算，控制房屋租賃價格、期限、及租金收取。人事預算控制崗位的職責：監控直接人工預算，按照預算控制直接人工支出。
財務預算控制崗位的職責：監控折舊預算、代銷傭金預算、管理費用、銷售費用預算，同時監控資本支出預算、成本預算、現金預算、利潤表預算、資產負債表預算。
在預算執行過程中，可能因企業內部、外部環境變化，使原來的預算不具有指導性，各部門可以向管理委員會申請調整預算。預算管理委員會應認真分析變化情況，擬定預算調整的合理范圍，并上報董事會，經董事會同意后，下達給各申請部門。
（四）預算的考核評估
為了通過預算考核真正發揮其激勵作用，預算考核的結果應該和各部門工作人員的薪酬進行掛鉤。每季度末，內部審計委員會會同財務部、人事部（包括在綜合辦公室）對各部門的預算執行情況進行考核評估?？己藰藴视扇耸虏块T提出初步方案，經董事會討論通過。
依據考核標準，每季末考核結束后，兌現考核獎金。考核到部門的，獎金分配再由部門根據部門分配標準分配，考核到具體職工，獎金直接分配給職工。當然，由于種種因素，預算也不是一成不變。預算經董事會同意調整后，考核指標也可相應調整。
參考文獻：
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財務全面預算控制范文6
關鍵詞:財務預算;預算控制;評價
一、財產保險公司財務預算及其實施意義
(一)財險公司實施財務預算的必要性
財務預算就是以貨幣形式表現,反映公司財務目標,控制公司財務活動,保障公司財務目標順利實現的各項預算的有機整體。公司在追求經營效益或者說股東權益最大化的過程中,必然要制定短期、中期及長期經營計劃,使用有效的管理手段實現經營目標。而經營計劃的核心內容或者說主要表達方式則是財務預算。完整的財產保險公司財務預算至少應包括收入預算、資本性收支預算、投資預算、費用預算、賠付預算、再保預算,最終形成現金流量預算和資產負債預算、損益預算。
(二) 財險公司財務預算的特殊性
1、財務預算據有規劃、控制、溝通、協調和業績評價的功能,而財產保險公司的經營對象與工商企業相比較,其成本具有風險性、不確定性、未來性,這些特點決定了財產保險成本控制特殊性和復雜性。
2、費用具有期間化的特性。由于保險是一種射幸合同,是先實現收費先“銷售”,后承擔責任與風險,耗費與保單責任會計年度不一致,與一般商品和與國外核算比較,不實行權責發生制,當期發生的稅金、手續費、業務管理費及保險保障基金均按保費收入確認時間全部計入會計當期成本,實行保單獲取成本的費用化核算,而保費收入超過會計期計提責任準備金實現權責任發生制核算,相應的上述費用不能資本化合理攤銷,不配比,這與國際保單獲取成本資本化,按保單會計期間分攤有很大區別,也與國內其他行業執行的權責發生制會計準則有很大區別,這一特性對預算的重大影響。
同時,保單責任與會計期間的不一致決定的責任準備金計提、由償付能力與承保責任的不對等決定的分保必然性特點,同時,財務預算又面臨環境、政策、公司發展不同階段的差異性,使財產保險公司財務預算具有動態性、不確定性和多樣性等特點,使財務預算的結果變得復雜和難以預料甚至難以實現,因此,財務預算的控制就顯得十分重要和復雜。
二、財險公司財務預算控制的方式和現狀分析
在目前的財產保險公司中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協作等確定的不同指標值。在具體表現形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
(一)對預算執行的級次控制力度不一
有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。
(二)預算指標與考核指標不統一
由于我國保險行業與保險公司發展的特殊性,不同的保險公司、相同地區的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業主管部門監管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數量和薪酬政策(除高管)、手續費和營業費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現容易以與保險法、勞動法、行業監管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。
(三)預算執行力度不統一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。
三、財產保險公司改進財務預算的舉措
(一)建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環境有待規范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
1、業務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權,在年度預算內,由業務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區、分險種執行政策和標準,公正公平的動態調整控制,公司控制考核業務管理部門總預算和政策的合理性;
2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
(二)建立全方位的考核體系與分析評價體系
首先,設立客觀考核指標,客觀公正全面的將工作效果和績效掛鉤,層層控制預算和考核工作,量化預算執行情況。
其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執行情況進行分析評價,對各預算執行單位提出的調整要求進行評估審議,對環境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議,評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態管理、有序有據。
再次,還要建立全面的預算執行內控審核評價機制。公司內控部門建立內部預算審計,對預算編制修改調整程序的合規性、工作質量、執行效果進行審核評價。內部審計部門應當對預算控制的執行情況進行日常監督;對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重大問題進行調查;對各預算主體提交的預算反饋報告進行審計;對預算監控系統的質量和有效性進行評估。內部審計部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛,防止對預算編制和結果的權利操縱等預算控制中的行為問題。
(三)拆分管理流程,實行標準化作業,保證預算執行效果
在執行方式上,本級各部門制定的標準公正公平對下級機構公開,核定權限上收,開支權限下放。對管理中非客戶和一線銷售接觸層工作權限集中,包括兩核和財務權限,對客戶和一線銷售接觸服務層工作權限下放,按級次進行控制,考核執行標準上收,考核執行過程和結果下放。為了保證預算各項目與實際實施的一致性,政策制定得到相同標準的貫徹,以制度管理而不是以權力管理,對于收入、賠款、費用、資產、資金的確認、執行,建立獨立于同級部門和下級機構的“執行計算器”來實施,也就是現代集團企業管理中倡導的“后援中心”,實施集中管理。有以下優點:
一是從中間分離政策制定者和執行者,讓政策制定者和執行者均不能直接操作,使責任區目標和結果均客觀化。
二是集中整合資產資源配置,突破區域隔離、局部利益帶來的浪費重復和不合理不均衡。
三是整合人力資源形成人才優勢,標準化操作部分工作簡單化降低人力成本。集中執行操作可將各地人才集中;可以實現部分跨省、市的人力調配統籌,節約人的數量;操作的相對標準化使操作層面勞動簡單化,可使用較大部分低成本人員,節約單位人力成本;選擇合適的地區可以隨地區經濟收入差異降低成本,這也是值得我們借鑒的跨國集團選擇工作地點的一個重要指標。
四是操作標準統一,拆分流程,個人權利變小,對個體的優秀作用的依賴變小,風險分散。
(四)財務部門在預算控制系統中的合理定位
由于預算管理委員會的成員應由企業內部相關責任中心人員組成,各個部門提供的預算草案應與相應政策一致,預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。在企業預算控制實踐中,許多企業的預算控制指定由財務部門完成并實施,這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成預算約束軟化。企業預算控制系統中財務部門不能缺位,更不能越位,在企業集團預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是經營者的預算,經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執行中的控制失效。
參考文獻:
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