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醫療機構的企劃營銷方案范文1
在15年前那款模擬經營類游戲《主題醫院》里，一個寬敞明亮的診室可以讓你雇傭的醫生保持明快心情，創造更高的工作效率，但是在現實中，去過醫院你就會明白，事實有時并不像想象中那么美好。
誰決定了診室什么樣？除了醫院方的決策層，還有一類人，是診室的室內設計師。
口腔醫療空間設計，聽起來有些陌生，通俗點說就是對口腔診所進行設計和裝修。家居空間設計師常掛在嘴邊的是“美式”、“歐式”、輕裝修重裝飾等等說法，換到口腔醫療空間設計領域，情況卻復雜得多——比如，衛生部有規定，口腔診所里每個診療間的面積必須達到9平方米；全景X光機房和小X光機房必須分離，前者面積必須達到6平方米，后者面積則不小于3平方米；上下水的管道又有一套尺寸標準；除去這些硬性指標之外，還有診所內所有人員的活動線路等這種一般人不容易想到的“要素”。
邱健如今已經太熟悉這些指標了，雖然他在口腔醫療空間設計方面只能算半個專業人士。
今年34歲的邱健是上?？灯方ㄖO計工程有限公司的副總經理，他的工作是領導和管理公司中的口腔醫療空間設計師。
中國沒有任何一所大學開設過口腔醫療空間設計這樣的課程，這個行業絕對是窄門中的窄門，但在邱健看來，窄門行業反而意味著個人道路的寬闊。
2009年，他加入這家專注于口腔醫療空間設計的公司。在此之前，他已經在口腔醫療行業做了6年，不過方向是軟件銷售。
2003年，邱健通過高中同學的引薦，離開家鄉合肥，來到上海，加入一家剛剛進入中國內地的臺資口腔醫療軟件公司。他被任命為公司里唯一一個負責市場企劃和銷售的人。
醫療跟軟件有什么關系？公司能不能活下來并復制在中國臺灣的成功？中國內地到底有沒有這樣的市場？邱健沒有一點把握。
2000年畢業于中國科技大學市場營銷專業的他，雖然懂一些企劃和銷售的基礎知識，但公司所處的口腔醫療軟件行業，對他來說是完全陌生的。但既然有這樣一個機會擺在自己的面前，能到上海闖蕩，為什么要說不呢？
老板給了他3個月的時間去了解公司的產品以及整個行業在中國內地的情況。他和許多口腔醫生聊天，發現他們確實需要公司提供的這類軟件，以幫助記錄在口腔治療過程中不同病人的治療進度與情況——這不但能幫助醫生更全面地掌握病人的信息以保證治療的效果，還能盡可能地消除醫生和病人之間的信息不對稱，從而減少醫患沖突。他銷售的那套軟件還有一些設計，在記錄病人基本信息的同時，會自動在一定的治療時間節點和特定節日向病人發出問候信息。這讓醫生們覺得很不錯，節約了自己的溝通成本，還能營造一個好的氣氛。
獲得了這些信息之后，邱健相信，這確實是一門能做起來的生意。
那時邱健只有一個最重要的念頭，要在上海立足。為了保證自己的愿望能夠實現，最開始進入公司工作的那段時間，他過得相當緊張。
那時候，他會要求自己每天提前半個小時到公司開始準備工作。而每天出門前洗漱的時候，他會對著鏡子里的自己說四個字：“你可以的。”現在他把它當個類似成功學的自我勵志段子來自嘲，但是當年他一點都沒覺得這么做有什么問題，上海這座城市，工作競爭激烈，想扎下根來，必須付出更多的努力。
除了努力之外，他的運氣也真的不錯。在隨后的6年，這套醫療軟件的買家不斷增多，公司的規模也不斷擴大，邱健逐漸被升為公司的市場部主管。在年薪12萬元的基礎之上，他還能從軟件銷售中獲得最高10%的提成。
他也早已不是口腔醫療行業的“門外漢”。除了口腔醫療軟件的情況和市場之外，邱健還有意識地去了解口腔醫療的過程、過程中所需要的設備和耗材。
“口腔醫生是一個專業性很強的群體，要是你不知道他們在干嘛，不知道他們在聊什么，你很難跟他們打交道，”邱健說，“相反，你要是了解他們的東西，就有更多的辦法跟他們搭腔，說不定最后生意就做成了?！?/p>
在口腔診所數字化的過程中，一些診所需要配合軟件的要求，對診所空間進行改造。比如診所內部的空間布局要保證能夠被不同角度的攝像頭拍攝到。一些跟邱健關系比較好的口腔醫生會直接把診所的空間平面圖給他看，并詢問他的建議。這讓他接觸到口腔醫療空間設計的領域。
2006年底，邱健和康品設計的老板徐華結識。兩人在進行過幾次業務合作之后越走越近。康品設計成立于2002年，無論公司還是老板徐華，在口腔醫療空間設計領域都累積了一定的經驗；而邱健雖然不是設計專業出身，但精于市場營銷和管理，自己也主動積累了不少口腔醫療空間設計方面的經驗，讓徐華非常信任。“說不定兩個人可以在一起做一些事情?！毙烊A向邱健表達了讓他過來共事的愿望。
“通常來說，一個人的職業生涯就像一個倒金字塔，一開始很寬，但慢慢地會越來越狹窄，”邱健說，“雖然我在那家臺資醫療軟件公司干得也很不錯，但還是會問自己，再往下走還能走足夠遠嗎？”在他看來，口腔醫療空間設計就是一個既能發揮他原先積累的知識和經驗，又能拓展自己發展空間的一個新領域——因為，口腔醫療軟件不是每家口腔診所都必須的，但設計和裝修是。
于是，邱健接受了徐華的邀請，來到康品設計出任副總經理。
當然，選擇了新工作，邱健要進行一些轉型。對于作為管理者的他來說，最大的變化就是主要管理的員工從銷售人員變成了設計師。這兩種人的個性很不一樣。
用邱健的話說，銷售們通俗地講就是“百搭”，遇到什么人都能搭腔，即便有什么情緒，也能相對更好地控制或者掩飾；但是設計師，每一位個性都挺獨特，對待自己的作品普遍會有完美主義傾向，而且如果在工作中有什么情緒，會更容易表現出來?！坝袝r候，如果客戶對我們的設計方案不滿意，我們就需要返工修改。這個修改的過程其實是很煩人的，看上去只是修改一點點東西，比如說把模型的材質換一下，但建模的過程耗費的時間其實很長。要是返工的次數還不少，尤其和另一個項目重合的話，設計師就可能會有不滿的情緒?！?/p>
一般來說，他們給客戶提供的設計方案前后會分為三個部分，分別是空間平面圖、立體效果圖和施工圖，邱健會在每一個設計方案的提交日期前預留至少3天的緩沖時間，應對有可能出現的意外情況，并且，他也能夠在預留出來的時間里審閱設計師的結果，偶爾還能提一下自己的建議。
“空間設計的專業性很強，設計師們的工作對于我這個非專業出身的人來說，其實很難hold得住?！边@是他最大的短板。但相對于年輕設計師，邱健對口腔醫療環境、設備和醫護人員的工作習慣都有著更多的了解。
他會注意到一些有趣的細節?！霸\所里的每個診療間和其他的功能間之間的距離都應該差不多，但是同時又必須要集中在一起，方便醫護人員之間的交流和管理人員的巡視?！倍@些問題一開始有可能會被年輕的設計師所忽視。他擅長做設計師和客戶間的溝通者，因為他明白這兩類人在做什么，又分別需要什么。
邱健并不是一個強勢的管理者，他也希望自己在員工心目中是以溫和而平易近人的形象呈現?？灯吩O計目前大概有26個人，較小的公司規模讓邱健仍然可以跟每個員工都有較多的接觸，要是員工中有人出現不滿的情緒，邱健也能夠直接去安撫他們。為了給員工提供比較舒適的工作環境，邱健和徐華把公司從寫字樓里搬到了延安西路定西路附近的一棟平房里，在門外面種一些花草，把新的辦公室裝修得盡量舒適宜人。
跟客戶打交道，又比管理公司內部的員工更讓他費心思一些。
“醫生這個群體的專業性很強，并且在平時面對病人的時候，他們總是占據著主動權，所以他們會有意無意地形成一種不可撼動的權威性?！碑斔麄兡玫皆O計方案的時候，一般不會直接說滿意與否，而是提出很多修改意見和想法。更令邱健他們抓狂的情況是，一家客戶原本只有一個股東，但在設計方案的過程中，說不定會突然冒出幾個新的股東，他們每個人都有著各自的設計意見，很容易就吵成一鍋粥。
在邱健看來，客戶的一些想法確實會很有道理，大部分醫生思維都相當縝密，知道哪些設置會更加符合他們自己的工作習慣或者功能性需求，但總有考慮不周全的時候。要獲得他們的信任，需要用一些簡單的溝通手段。比如，在跟客戶早期接觸時，他會試著聊一些周邊話題先拉近彼此之間的距離?！氨热缏牭娇蛻艚恿艘煌娫?，談某個設備的問題，剛好我之前也接觸過這種設備，我就會先跟他聊一會兒這個設備的信息，提供一點個人意見。這樣一來，話匣子就打開了，客戶也會覺得我們專業可靠。”
設計師界流傳著一句笑話，“客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀。”這是行規，客戶們提出的各種意見，邱健當然要滿足。“但要是全聽客戶的，他們每提出一個修改意見都出一套設計方案的話，我們就完了?！备鄷r候，他會跟客戶解釋設計師方案的合理性，這往往會是個反復的工作。
邱健的口腔醫療行業經驗在這時候就顯得非常珍貴。當他站在專業角度，結合此前案例的使用情況來解釋空間的構造或者某種硬件材質的選用時，客戶相對來說會更愿意聽取他的意見。
邱健目前所做的工作，讓他覺得“找準了自己的位置”。對于自己行業的前景，他有著相當充足的信心，“每個人的牙齒都難免出現問題，新的口腔醫療診所也會不斷地出現。而且，國家近年不但加大了在醫療上的投入，也逐漸開始鼓勵民營醫療機構的發展?！边@意味著，他的客戶會越來越多。
醫療機構的企劃營銷方案范文2
第一部分醫院人力資源現狀
一、崗位編制
截止2020年6月30日，重慶慧坤博醫療管理有限公司共計職工379人，其中芳華醫院329人、新興醫院35人、方樺門診部15人。
1、芳華醫院在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
體檢中心
客服中心
外聯部
職能部門
總計
人數
76
113
27
25
16
19
53
329
注：客服中心（客服1部、客服2部）；外聯部（事業部、要客部、外聯1部、外聯2部）；職能部門含臨床職能部門（院辦、醫務科、醫?？?、護理部、質控科、病案室）及行政職能部門（總經辦、行政辦、人力資源部、資財部、企劃部、后勤科）；其中試用期員工39人，待離職12人。
2、新興醫院在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
客服部
外聯部
職能部門
總計
人數
11
10
5
3
1
5
35
注：職能部門人員含（行政辦、醫保、保潔、財務）；其中試用期7人，待離職5人。
3、方樺門診部在職人數（人）：
類別
醫生
護士
醫技
后勤人員
總計
人數
4
5
2
4
15
二、衛生技術人員結構
截止2020年6月30日，完成醫療機構執業注冊（含執業備案）醫生共計90人
1、臨床醫生學歷/年齡結構情況
學歷/年齡
31歲以下
31~40歲
41~50歲
51~59歲
60歲以上
總計
占比
碩士及以上
1
1
1.32%
本科
8
14
8
3
2
35
46.05%
大專
2
12
8
3
4
29
38.16%
中專
3
4
2
2
11
14.47%
總計
10
29
20
8
9
76
占比
13.16%
38.16%
26.32%
10.53%
11.84%
100%
2、臨床醫生學歷/職稱結構情況
職稱
實習醫師
助理醫師
執業醫師
主治醫師
副主任醫師
主任醫師
總計
占比
碩士
1
1
1.32%
本科
2
11
13
6
1
33
43.42%
大專
2
13
11
4
1
31
40.79%
中專
2
6
3
11
14.47%
總計
6
30
27
10
3
76
占比
7.89%
39.47%
35.53%
13.16%
3.95%
臨床醫生本科及以上學歷占比43.42%，大專學歷占比40.79%，整體學歷結構較好；60歲以上醫生占比11.84%，年齡結構控制較為合理，后期可以優先本科及以上學歷醫療人才的引進。從職稱結構看，中高級職稱占比48.69%，三級醫生配置比較理想，滿足臨床業務及運轉需求。
3、臨床醫技人員學歷/年齡結構情況（影像、檢驗、藥劑、康復理療）
學歷/年齡
25歲以下
26~30歲
31~40歲
41~50歲
50歲以上
總計
占比
本科
2
3
2
7
25.93%
大專
4
8
4
16
59.26%
中專
1
3
4
14.81%
總計
7
11
9
27
占比
25.93%
40.74%
33.33%
100%
臨床輔助科室醫技人員學歷及年齡結構控制較好。
4、護理人員學歷/年齡/職稱結構情況（含體檢中心非臨床護士16人）
學歷/年齡
25歲以下
26~30歲
31~40歲
41~50歲
50歲以上
總計
占比
本科
1
3
2
6
5.3%
大專
40
21
6
1
68
60.18%
中專
23
7
6
2
1
39
34.51%
總計
64
31
14
2
2
113
占比
56.64%
27.43%
12.39%
1.77%
1.77%
100%
5、護理人員職稱結構情況（含體檢中心非臨床護士16人）
職稱
實習護士
護士
護師
主管護師
副主任護師
總計
人數
78
30
5
113
占比
69.03%
26.55%
4.42%
護理人員共計113人（其中臨床護士97人），整體年齡結構偏向年輕化，可培養提升空間較高；初級職稱占比較大，中級及以上職稱占比偏低；大專及以上學歷占比合理，護理人員整體學歷及年齡結構控制較好。
建議督促在職護士繼續教育學歷提升、優先高年資護士引進、重點加強中級職稱護士培養。
第二部分人力資源管理現狀分析
總體上公司有一定的人力資源管理觀念、管理幅度也在不斷地完善，但仍存在人力資源管理觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮等因素。
一、人力資源管理理念方面存在的問題分析
1、整個公司層面對于人力資源沒有足夠的認識，人力資源管理與公司發展還處于事務性結合階段，暫未起到為企業高層戰略性決策提供依據的作用；
2、絕大多數管理層未樹立人力資本投資觀；
3、用人部門與人力資源部未形成參與人力資源管理的理念；
二、人力資源規劃存在的問題分析
1、目前還未形成人力資源的中、長期規劃，人員引進缺少計劃性，部分崗位因人定崗而非因崗定人，缺乏發展觀和動態觀；
2、對于公司所需要的部分技術崗位在薪酬規劃方面有所滯后，在相關人才的獲取、保留方面相對缺乏競爭力；
3、非臨床部門對相關崗位的具體工作內容、工作應達到的標準、崗位任職資格的分析還有所欠缺，目前還沒有做好，這是下一步的工作提升方向；
三、員工的培訓與開發分析
1、缺乏對培訓的需求分析；
2、缺少培訓考核、培訓評估和培訓效果反饋環節；
3、缺少對員工能力的開發和個人發展指導；
四、招聘與配置存在的問題分析
1、用人部門沒有嚴格并清晰該崗位的任職資格和能力要求，某種程度造成醫院內部關系人員結構臃腫、人員同質現象嚴重，各種“面子”、“條子”、“照顧”進人現象要盡量避免；
2、招聘需求計劃缺乏，臨時缺人、臨時要人，臨時申請，沒有整體規劃意識；
3、內部選拔機制缺失、相關配套的人才梯隊建設未能有效開展；
4、招聘渠道較為單一局限，在獲取基層醫生及中高端人才資源上力量不足；應多鼓勵內部員工推薦，建議設置內部推薦獎勵機制；
5、近期臨床醫生離職率高，工作連續性差，人員變動頻繁以及離職時間周期的不確定致使臨床工作出現斷層。
面試人員數據（2020.1.1~6.30）：
類別/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合計
面試人次
50
68
78
105
57
358
不匹配
7
18
35
29
10
99
入職
17
16
14
17
20
84
儲備
14
9
6
1
8
38
待定
6
6
16
36
11
75
放棄
6
19
7
22
8
62
面試平均有效率53.35%，有效入職率22%，基本處于較合理水平。
離職人員數據（2020.1.1~6.30）：
人數/月度
01月
02月
03月
04月
05月
06月
合計
期初人數
320
318
312
310
312
323
錄用人數
8
1
12
13
17
17
68
離職人數
10
7
14
11
6
12
60
期末人數
318
312
310
312
323
328
離職率
3%
2.2%
4.32%
3.41%
1.82%
3.53%
建議：1、拓展招聘渠道，優化醫院崗位配置；
2、相關崗位的員工招聘，用人部門與人力資源部充分溝通，明確崗位需求及職責，保證新員工與崗位職責有較高的匹配度并具備較好的工作能力；
3、完善健全儲備人員簡歷庫。
五、薪酬福利與績效考核的問題分析
1、薪酬設計缺乏相對的專業針對性、激勵手段較為單一；針對不同的崗位特性、崗位價值，應形成與之配套的薪酬管理制度；
2、目前醫院現行績效實施方案和績效考核指標基礎性薄弱且方案較為陳舊，缺少系統性；
3、薪酬制度及績效方案缺乏一定的公平性：員工潛意識里會將自己的投入與產出與其他同崗位的投入產出進行比較，通過比值的差距繼而產生相對不公平感，因此造成人員異動和流失。
第三部分總結和人力資源部管理建議
醫院現處于相對穩定發展階段，各類專業技術人才決定著醫院的發展力，基于醫院目前人力資源的現狀，尤其是在工作分析、績效方案、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發展等方面存在較多的問題。結合目前醫院實際，對2020年度公司人力資源管理改革方向有如下的想法和建議：
1、樹立所有中高層管理人員的人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入醫院的經營管理、業務管理中。
2、推進中層管理人員扁平化管理，精簡管理層次、規范管理幅度、縮短管理鏈條、提高管理效率。
2、招聘管理：
（1）進行科學規范的員工工作分析，審視梳理工作流程，初步評定崗位工作飽和度，提出定崗定編建議。
（2）各部門負責人提出用人需求的同時要做好工作崗位評價分析，是否必須增設崗位或增加人員編制，同時人力資源部以此作好人才儲備計劃和人才梯隊規劃。
（3）根據醫院人才梯度建設需求及醫院發展需要，實施有計劃、有步驟的核心專業技術人員培養。
3、員工關系管理
（1）作好新員工入職前的宣教和培訓，加強新員工對醫院文化、新崗位工作流程、工作特性的了解，加快熟悉新崗位工作模式和工作環境，提升新工作環境下崗位的耐受度和適應性。
（2）做好試用期員工勝任力測評，及時關注并了解試用期員工工作狀態和心理情緒變化。
4、薪酬績效管理
（1）建議適度調整薪酬方案：衛生技術人員按照學歷、職稱進行
基本工資薪等分級，建議增設工齡工資。
（2）建議加快修訂績效方案，方案適用范圍上要尤其關注衛生技術人員。薪酬激勵性加大，福利形式多樣化（員工活動、公益活動、特
情關懷等），小激勵提高頻率，大激勵基于戰略經營目標的實現。
（3）明確績效考核指標
醫護技績效考核指標：人均日工作量、人均管床數、病例書寫合格率、處方合格率、醫療質控、院感感控等；
外聯部績效考核指標：醫院業績指標/初診到院人次的達成率、市場的人均效能/工作量、營銷費用等，除去結果指標外，需增加過程、工作效率等指標。
5、入轉調離管理
（1）規范入職審批流程、做好新入職人員資格審查；
（2）規范離職審批流程、關注離職原因；
（3）做好核心離職員工面談記錄、工作交接記錄等資料的管理；
6、勞動合同管理
（1）在員工勞動合同到期前30天開始勞動合同續訂審批手續，及時與員工及部門負責人溝通并發出《勞動合同續簽通知書》或《終止勞動關系通知書》；
