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培訓考核的原則范文1
關鍵詞：績效考核；用人機制；激勵
中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企業是促進國民經濟增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機制的激勵作用。
一、石油企業人力資源管理存在的問題
（一）人才流失嚴重
隨著國家政策改革，國外石油企業以及眾多私營企業參與到石油化工領域，不同性質的石油企業競爭激烈，這樣的宏觀環境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業由于其內部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業文化的引導，企業凝聚力不足，員工對企業沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導致企業人才大量流失，給企業帶來不可估計的損失。
（二）石油企業人力資源管理存在的誤區
人力資源的開發和培訓考核制度不完善。企業對培訓的管理比較粗放，既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業對培訓效果進行考核的制度不完善，開發和培訓考核制度的不足導致很大一部分受訓人員的知識、技能、態度、績效改善情況不顯著，石油企業在員工培訓方面傾注的大量投資回報不高。
不善于營造企業趕超文化。僅僅是將績效考核的結果與職工績效工資聯系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據。而不注意相應考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準。
缺乏有效的績效考核及激勵機制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當。考核指標主要圍繞崗位職責和職責標準兩方面設計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤?？冃Э己说牟蛔阒苯佑绊懥思顧C制的正常施行，加之石油企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。
二、人力資源管理措施與對策
（一）以績效考核作為員工培訓依據
按照績效考核的指標和細則對參與培訓的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現實崗位的差距，以此為基礎，根據員工的能力和專長做出有針對性的后續培訓計劃。石油企業培訓必須要借鑒國內外企業在人力資源管理方面的先進經驗，改正自己的不足。充分開發員工的綜合素質和潛在能力，實現企業的持續發展和個人的不斷進步提供培訓依據。
（二）提高員工對績效考核的支持力度
績效考核的精神實質是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規則，更是一種文化。因此企業應設法以各種渠道機會，營造趕超的企業文化，將企業文化貫穿于人力資源開發管理的所有環節，持續宣傳企業的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。
（三）建立有效的激勵機制，提高員工積極
合理地根據企業的發展規模、組織結構，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據“效率優先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優化薪酬分配體系。以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統，按照內部公平，外部具有競爭力，依據貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應與平?？己擞袡C結合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。
三、落實績效考核的策略
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。
（二）考核指標體系和指標
在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（三）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。
參考文獻：
培訓考核的原則范文2
關鍵詞：人力資源 績效管理 考核
0 引言
高校教師人力資源績效管理是一個動態的系統工程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果運用等一系列子系統。其中，績效計劃是確立績效管理所要達到的目標，績效考核是績效管理的關鍵環節。高校教師人力資源績效管理系統充分發揮各個環節的功能，整合高校的信息和資源，推動團體和個人的進步，進而實現績效管理的各種目的。
1 高校教師人力資源績效管理的流程
績效管理的程序揭示了有效的績效管理的展開步驟，程序的科學性和規范性避免績效管理困境的根本前提和基本保證。績效管理是一個包括績效計劃、績效、績效考核、績效反饋以及績效結果應用等環節的閉環系統。
1.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥谑嫉臅r候由主管人員和下屬共同制定的績效契約，是對學校整體目標的分解和實。
1.2 績效實施。制定了績效計劃之后，員工就可以按照計劃進行科研教學及管理服務工作?？冃嵤┑倪^程也是績效診斷和輔導的過程，領導者和下級之行的雙向溝通是實現績效監控的重要手段。
1.3 績效考核?？冃Э己耸且粋€按事先確定的工作目標及其評估標準，考察教實際完成的績效情況的過程。績效考核的步驟包括:一是召開績效評估溝通會議，參與績效評估的人員進行培訓。二是進行自我評估和同事評估，教師和其他直接務于學生的人員還應進行學生評估。三是主管人員評估并與下屬溝通。四是綜合項分數，確定最終評估結果。五是上級主管審批評估結果，評估表格經教師本人、接主管、上級主管三方簽字后交人力資源部備案。
1.4 績效反饋。高校教師人力資源績效管理的過程并不是為績效考核出一個、分出一個等級，績效考核的最終目的是為了鼓勵教師更好地履行崗位職責?？児芾肀仨氈匾暱己私Y果的及時反饋溝通，各類評估結束后，被考核人員有權了解己的評估結果，評估者有向被評估者反饋和解釋的職責。
1.5 績效結果的實施。正確運用績效考核的結果是發揮績效考核導向作用的和基礎?？冃Э己私Y果除了應用于教師的評優評先，對教師起到鼓勵、鞭策后進的作用之外，更應運用于員工的培訓和繼續教育，即應把績效考核作為員工接受培訓和繼續教育的依據。
2 高校教師人力資源績效考核的原則
2.1 公開原則。應該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對考核工作的神秘感、績效標準和水平的制訂是通過協商來進行的，考核結果公開，是考核工作的制度化。
2.2 客觀原則。進行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。缺乏事實依據，寧可不做評論，或注上“無從觀察竺、“待深入調查”等意見，按個體的絕對標準進行考核，引導成員改進工作，避免人與人之間的攀比，破壞團結精神。
2.3 目標一致性原則。目標一致性是指績效考核的目標與學校的戰略、目標和文化一致的程度。目標一致性所強調的是績效考核系統需要為教師提供一種引導，使教師在工作過程中充分發揮其重要作用，從而為學校的目標實現做出貢獻，這就要求績效考核系統應具有充分的彈性來適應學校戰略形勢所發生的變化。
2.4 可行性和實用性原則?？尚行詰紤]：和績效標準相關的資料來源；潛在的問題分析，預測在考核過程中可能發生的問題、困難和障礙，準備應變措施。實用性應考慮：考核的手段是否有助于組織目標的實現；考核的方法和手段是否和相應的崗位以及考核的目的相適應。
2.5 以工作為重點的考核原則?？冃Э己说闹攸c應放在教師作為主體參與的以工作位對象的評價上，考核過程應就事論事，其直接目的不是要區分教師之間的高低，而是要辨析員工工作中的是非優劣，要探索更為科學、有效的工作方法。因此，不可將與工作無關的因素帶入考核工作，更不可涉及人員的隱私。在現實的績效考核中，往往分不清哪些和工作有直接聯系，結果將許多有關人格的問題的判斷摻進評判的結論，這是不恰當的。
2.6 重視時效性原則?？冃Э己耸菍己似趦鹊乃谐晒?，形成綜合的考核，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數據與考核時段相吻合。
3 高校教師人力資源績效考核的主體
在實際操作過程中由于考核人員的操作失誤，往往會給教師績效考核工作帶來一些負面影響，所以在確定什么人來參加對教師的績效進行實際考核尤為重要。績效考核系統的考核主體應包括五個方面：①直接主管領導考核。由直接主管領導對下屬的工作績效進行考核是大多數工作績效考核制度的核心所在，而且應占有相當的權重。②綜合考核小組考核。學院綜合考核小組由人事處、黨委辦、教務處、科研處、學生處的負責人、院領導和教師代表組成，負責全院教師的績效考核，對教師績效考核工作把關，因為該小組綜合了全院的人力資源方面的專家，具有較高的水平，因此要占較大的比重。③同事考核。由于同事之間長期接觸，一般彼此之間比較了解，相互考核是保證教師績效考核準確性的一個重要方面。由于同事之間往往高估同事的業績，因此在本系統中同事之間的考核不占太大比重。④自我考核。教師自我考核的作用是顯而易見的，能充分調動教師的積極性，但自我考核常會出現自我寬容，與他人的考核結果不一樣，因此比較適合個人發展，不適合人事決策。⑤學生考核。對于直接服務于學生的教師，學生對其職業道德、學識水平等有一個清楚的認識。因此，對此類崗位人員的績效考核中應引入學生作為考核主體。
4 高校教師人力資源績效考核結果應用
績效評價結果的運用是一個績效管理周期的最后環節。考核結果的應用是指依據對被評估者的評估結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效評估結果主要運用于以下幾個方面:一是作為績效改進的主要依據。二是作為職位等級晉升(下降)和崗位調配和薪資調整的參考依據，與薪酬制度接軌。三是作為制定培訓計劃的依據。四是記入教師發展檔案，為制定教師職業生涯發展規劃提供依據。
4.1 績效改進計劃的制定 教師素質與能力的提高及績效持續改進與發展，是高校教師人力資源績效管理的根本目的。所以，績效改進與導入工作的成功與否，是績效管理系統是否發揮功用的關鍵。管理者和教師應及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。管理者有責任為教師實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并予以跟蹤檢查。
4.2 薪酬發放、獎懲、職稱評定、聘任等 這是實施高校教師人力資源績效考核結果的最基本應用，通過這些活動有效地達到激勵目的。
4.3 崗位聘任。對于考核結果為基本合格或不合格的人員，各部門、各單位可根據不同情況予以調整工作崗位、低聘或待崗。對于考核不合格人員，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。
培訓考核的原則范文3
近年來，為改變事業單位人力資源管理中的績效考核制度收到諸多爭議的現狀，一部分事業單位管理層在努力研究和探索績效考核的改革方向和具體措施，盡管如此，探索的成果卻不盡如人意，甚至某些事業單位因此而浪費了較多的資源。針對目前人力資源管理中績效考核存在的不足之處進行展開闡述。
1.1對績效考核存在錯誤認識事業單位工作人員對人力資源管理中的績效考核存在錯誤認識，簡單地認為績效管理就是工作上的各類標準式考核，害怕考核結果影響工作前途，對績效考核帶有抵觸、煩躁的負面心理，不愿進行績效考核，如此就使得績效考核的最初預期效果與實際情況相差甚遠，事倍功半。工作人員只是單方面看到了績效考核中的考核部分，忽視了績效考核的最初目的是進行資源整合與高效利用，不能將績效考核作為一個整體部門來看待，這自然也就無法發揮績效考核的整體作用了。
1.2績效考核適應效果不佳我國現有數萬個事業單位，各個事業單位的內部情況都存在著很大的不同，受到事業單位內部企業文化、機構設置、人員關系的多重因素影響，績效管理工作難以適應錯綜復雜的不同環境，在很多事業單位取得的效果不佳。有些事業單位人力資源管理人員因為錯誤認識的影響，僅僅將績效考核作為一種單一的考核方法，以此作為獎懲工作人員的標準，忽視了激勵工作人員的工作積極性、培訓提高工作人員的知識技能，如此一來，工作人員只重視表面功夫應對考核，實則思想和工作都沒有得到提高和轉變。
1.3尚未建立激勵機制事業單位人力資源管理中的績效考核工作中，沒有建立起完善的激勵機制。具體表現是事業單位的領導階層長期位居高位，在單位內部養成了唯我獨尊的絕對權威，事業單位中的普通工作人員難以有發揮和晉升的空間。另外在員工的獎懲方面沒有突出性的實質措施，長期以來的平均主義使得工作人員大多對待工作憊懶、態度消極，有突出成績或者貢獻的員工與工作成績差的員工的待遇沒有兩樣，無法激發出員工的主觀能動性。
1.4績效考核方法可行性差事業單位中盡管存在績效考核制度，但是因為沒有量化細化，難以實際操作，使得考核制度形同虛設，難以展開績效管理工作。
2.事業單位人力資源管理中績效考核的改革方向
2.1對指標體系量化、分流一直以來，我們國家都主張勤、德、績、能四項指標結合的考評模式，此種考核模式雖說全面，但是某些方面卻無法具體進行客觀衡量，同時也與一些事業單位的工作性質和任務不能聯系起來。因此，事業單位人力資源管理中的績效考核改革過程中，應當注重考核指標的細化、量化，使考核工作具有較強的實際操作性。具體來說，考核指標不能單一化，改變過去“一刀切”的考核模式，各評估體系下根據不同的工作崗位、工作任務建立多級考核指標，并對考核指標進行盡可能詳細的描述。另外，我國事業單位中的工作崗位大多分為管理崗位、工勤崗位、技術崗位三大類，同時三類工作崗位及人員之間差異巨大，為方便績效考核，制度需要因人而異。針對不同類別、不同層次的人員，建立分別適用的評估方法，采取定量為主、定性為輔的方法，盡可能進行民主性較強的評估方式。
2.2加強考核反饋所謂反饋，就是接受后期的意見，這樣做能夠比較全面地了解所做措施取得的成效與不足，方便改進。這種事后反饋機制在發達國家已經取得很大的進步，而在我國則有所欠缺?？冃Э己吮旧砭褪且环N溝通交通的信息傳達方式，因此更加需要重視反饋工作。及時了解被評估人員的狀態，不僅能夠幫助評估人員更好地做好績效考核工作，同時也可以通過掌握被評估者評估后的表現進行下一次評估或者培訓、升遷的調配工作。
2.3建立配套措施明確事業單位人力資源管理中績效考核的改革方向后，需要建立起相關的配套措施，這一工作可以分為三個方面：第一，進行觀念教育。對事業單位工作人員進行正確的觀念培訓，使其正確認識績效考核的內容與目的，不能片面地認識績效考核，為其灌輸績效考核是為了達到激勵提高工作人員的工作熱情與工作能力的制度的觀念。第二，確定管理原則。在事業單位人力資源管理績效考核工作明確根本原則，即使單位、部門、崗位的創造性、服務性達到最大化，具體而言是建立公平、公正、科學、嚴肅、權威、指導、適用的工作原則，并且績效考核工作始終圍繞上述原則進行展開，保持原則穩定性，增加工作人員的安全感和積極性。第三，重點制定績效考核體系。以人員到位、聯動作戰為基礎，建立規劃、實施、考核、評估、反饋五大環節相互結合的有效管理體系，切實實現人力資源管理績效考核制度的順利實施，發揮其應有的正面作用。第四，加強管理培訓。對事業單位工作人員加強培訓，包括觀念教育培訓、綜合素質培訓、知識技能培訓，使得新進人員以最快的速度、最好的狀態適應崗位、適應工作，同時也使其他工作人員根據自身的工作崗位需求加強鍛煉、提高工作能力與思想認識。另外，對于事業單位中人力資源管理工作人員，還應當進行專業的人力資源管理方面的技能培訓，使這一部分人員的工作能力達到事業單位人力資源管理改革所要求達到的水平，能夠適應改革、跟上改革，同時為改革作出有用的貢獻。
3.結語
培訓考核的原則范文4
【關鍵詞】 中小企業 人力資源管理 對策
1 中小企業人力資源管理存在的問題
1.1 缺乏科學的人力資源規劃
目前，我國中小企業面臨著較大的生存和發展壓力，很多中小企業過多關注企業的短期經濟效益，而忽視企業長期發展戰略的規劃，更談不上進行合理的人力資源規劃。人力資源規劃的缺乏，使中小企業不能科學預測企業的人力資源需求和供給狀況，而當人力資源現狀阻礙企業的發展時，才會想到采取招聘人才、進行員工培訓等措施來解決企業人力資源不足的情況，這樣往往會影響和阻礙企業的發展與壯大。
1.2 員工招聘缺乏科學性
首先，很多中小企業缺乏專業的招聘人員，而當企業需要用人時，就隨意派人去進行招聘。其次，缺乏規范的招聘程序和制度，大多只是現招現用，缺乏招聘計劃和招聘評估，而且招聘渠道與方式簡單單一。第三，缺乏科學招聘的原則，缺乏公開公平公正、因事擇人、競爭擇優、全面考核和能崗匹配等原則，在員工招聘時往往會出現“走后門”和任人唯親等現象。
1.3 員工培訓體系不健全
第一，很多中小企業認為員工培訓是一種成本，培訓是企業的一種負擔，從而導致企業不重視員工培訓，忽視人力資本的投資。有的企業認為培訓只是針對企業基層管理人員和普通員工的，高層管理者都是經驗豐富、素質高的，是不需要培訓的；有的企業認為培訓是為他人做嫁衣的，認為員工通過培訓獲得知識和技能后，就會尋找更好的發展機會而離開本企業，這對自己來說是很大的損失。第二，很多中小企業缺乏科學的員工培訓需求調查與分析，培訓內容和對象的安排較隨意，導致員工培訓缺乏針對性和實效性，造成了培訓中人力、財力的浪費。第三，培訓監督和評估機制不健全，很多中小企業的培訓只重視培訓前的準備工作，而缺乏對培訓過程應有的監督和評估；培訓結束時，沒有對培訓效果進行評估和分析，使得培訓往往流于形式，達不到應有的效果。
1.4 缺乏科學的績效考核標準
目前，我國很多中小企業是家族企業，企業為了自身的利益，缺乏對績效考核標準的研究制定，所制定的一些績效考核指標與標準只不過流于形式，績效考核與員工的薪資或職位晉升很難掛鉤，存在績效考核不公平的現象，嚴重影響了員工的工作積極性。
1.5 缺乏有效的激勵機制
一是我國很多中小企業沒有建立科學的激勵制度，員工的激勵存在隨意性和非制度性的特點。二是一些中小企業的薪酬激勵制度缺乏激勵性，企業為了追逐利潤，使得員工的薪酬待遇很低，常常低于同行業的平均薪資水平，而且有時候為了節省企業成本，很多企業會以各種理由克扣或拖欠員工工資，以種種理由要求員工加班，但卻不依法支付相應的加班工資。三是企業的非薪酬激勵制度缺乏激勵性，大多數企業不注重運用成就激勵、晉升激勵、精神激勵等非薪酬激勵方法的使用，企業和員工之間缺乏溝通和情感交流，員工沒有企業歸屬感。這些都嚴重影響員工的工作積極性，甚至導致員工流失。
2 加強中小企業人力資源管理的對策
2.1 科學制定人力資源規劃
人力資源規劃的主要內容包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及人力資源供需平衡三個方面。首先要以企業戰略目標為依據，分析企業內外部經營環境和人力資源現狀，進而對企業的人力資源需求和供給進行預測；其次，分析企業人力資源供需平衡并制定相應政策；第三，在人力資源規劃實施過程中要進行及時跟蹤和控制，要不斷調整和修正人力資源規劃，使其更有利于促進企業戰略目標的實現。
2.2 科學進行員工招聘
首先，企業要對企業的崗位進行科學工作分析，然后依據工作分析科學地進行員工招聘，這樣才能招聘到適合企業崗位要求的員工，而不是盲目招聘最好的員工。其次，要根據企業自身現狀，有條件設置人力資源管理部門或崗位的企業，應利用專業的人力資源管理人員進行員工招聘，暫時不具備條件的企業，可以考慮利用人力資源管理外包服務幫助企業進行員工招聘。第三，拓寬員工招聘渠道，避免簡單單一的招聘方式，綜合運用企業內部的員工檔案庫、員工推薦和企業外部的廣告、人才中介機構、校園招聘和網絡招聘等多種招聘渠道進行員工招聘。第四，在員工招聘時，要堅持公開公平公正、因事擇人、競爭擇優、全面考核和能崗匹配等原則，這樣才能招聘到最適合企業崗位和發展需要，而且也能留的住員工。
2.3 建立健全員工培訓機制
第一，企業要樹立科學的培訓理念和觀念，重視員工培訓工作，使員工更好地適應工作的需要。同時，對于基層員工和高層管理者都需要培訓，只不過培訓內容的側重點有所不同。第二，要從企業需求、任務需求和員工個人需求三個層面綜合分析員工培訓需求，根據員工培訓需求，有針對性地制定培訓目標、確定培訓對象和內容、選擇培訓方式。第三，建立和完善培訓監督評價制度。通過培訓監督，及時發現員工培訓過程中存在的問題并及時控制和調整，進而提高員工培訓的效果；通過培訓評價，了解員工培訓預期目標的實現程度，了解員工培訓的實際效果情況。
2.4 建立科學的員工績效考核體系
首先，結合企業的實際，制定符合企業實際的員工績效考核指標體系和標準。其次，企業員工績效考核要堅持制度化、公開化、客觀性、分層次、差別性與同一性等績效考核原則，確保員工績效考核的公平性。第三，員工績效考核要根據考核內容的不同，結合企業的需要和成本等因素，選擇合適的績效考核方法。最后，對員工進行績效考核后，要做好績效考核反饋和溝通工作，讓員工通過績效考核認知到自己的成績和不足，并共同制定改進計劃。同時，要盡量做到績效考核結果和員工薪酬、晉升掛鉤，以促進員工工作績效的不斷提高。
2.5 建立有效的激勵機制
第一，企業要建立有效的薪酬激勵機制。薪酬是吸引、留住和激勵員工積極性的重要手段，而且薪酬激勵對推動企業的發展效果尤為重要，因此，企業要做到薪酬和績效考核掛鉤，明確薪酬制度，做到內部公平，另一方面，企業要隨時掌握市場和同行業的薪酬水平，在保證成本控制的前提下，盡可能地提高員工的薪酬待遇，或者至少提高核心或關鍵崗位員工的薪酬待遇，使企業的薪酬機制對外具有競爭性。第二，企業要建立有效的非薪酬激勵機制。企業要根據員工的個性、偏好、需求等的不同，靈活運用事業激勵、情感激勵、職務激勵、榮譽激勵、培訓激勵、參與管理激勵、晉升激勵等方法對員工進行激勵，這樣的非薪酬激勵機制有助于促進員工的個性化發展，在激勵員工積極地工作的同時，提高員工的能力和素質。
參考文獻：
培訓考核的原則范文5
關鍵詞：勝利船舶 人力資源管理 船員培訓考核
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973(2010)09-132-02
為了進一步貫徹勝利船舶中心新時期人才戰略，大力培養各專業技術技能人才，不斷提高高級船員隊伍的整體素質，持續保持和不斷增強中心的核心競爭能力，實現中心的科學和諧發展，必須進一步加強對高級船員培訓與考核。
1、高級船員培訓與考核主要內容
1.1 高級船員培訓基本內容
根據船舶中心目前的管理培訓體制，結合國內外先進的管理培訓經驗，對高級船員的培訓方式主要采取船上培訓和陸上培訓兩種形式，其中船上培訓包括崗位見習培訓和技能操作培訓，陸上培訓包括內部培訓和外派培訓。
崗位見習培訓，主要是對于持有主管機關簽發的有效的適任證書和中心發放的有效的《高級船員崗位任職資格證》，具備其他晉升條件的高級船員，中心安排在晉升職位上見習。中心與見習培訓指導教師簽訂培訓協議，保證培訓過程的順利實施。
技能操作培訓，對于高級船員在績效考核中反映出來的技能操作方面的不足，培訓部門可以將高級船員納入這一培訓體系，由技能操作培訓師上船對船員進行技能強化，幫助高級船員彌補技能操作上的不足。
內部培訓，主要包括技能培訓、素質培訓、思想教育、語言培訓等等。
外派培訓，主要是取證培訓和技術培訓。
1.2 高級船員考核基本內容
船長是船舶管理第一責任人，船長績效考核有別于其他高級船員。船長績效考核內容應主要包括任務(業績)考核、相關部門考核和能力考核三部分，以任務(業績)績效考核為主。任務(業績)績效考核即船舶責任目標考核，又分為量化指標和非量化指標，以本船舶對工作目標、工作任務的完成情況為依據。相關部門考核主要從與船舶大隊及船舶中心其他相關部門的協調情況，職責履行情況等方面進行考核。能力主要由下屬船員來考核，主要從目標管理能力、授權與指導能力、評價與培養下屬能力等方面進行考核。
其他高級船員績效考核內容，其他高級船員是指：大副、二副、三副、輪機長、大管、二管和三管?？己藘热葜饕◢徫宦氊熉男锌己?、態度考核和能力考核三部分，以崗位職責履行考核為主。崗位職責履行考核即高級船員的目標考核，以對工作目標的完成情況為依據；態度考核包含對外服務(合作)意識、責任心、主動性、成本意識等內容的評價；能力考核即針對不同崗位所需的能力(計劃能力、溝通能力、合作能力、學習能力、創新能力等)進行評價。
“高級船員培訓與考核系統”應建立在對中心業務流程分析和調查的基礎上進行開發，整個過程需要不斷的探索和研究，可以采用原型法和結構分析法結合的開發方法，用結構分析法做主要工具，先對整個系統有一個總體規劃和具體階段設計，再用原型法對其每一過程進行完善。
2、高級船員培訓與考核系統設計
2.1 系統總體結構設計
(1)系統總體設計要求
系統設計是信息系統開發過程的又一個重要階段，在這一階段中要根據前一階段系統分析的成果，在已獲準的分析報告的基礎上，進行新系統的設計(包括數據庫設計)。所遵循的原則就是在各種技術手段和實施方法的比較中權衡利弊，精心設計，在科學、合理地設計總體模型的基礎上，盡可能提高系統的運行效率、可靠性、可操作性、可維護性、可擴充性和工作質量，充分利用并合理投入各類可以利用的人、財、物資源，獲得較高效益。
(2)系統總體設計的原則
高級船員培訓與考核系統的總體目標是建立完整、準確的企業信息和運作信息體系，為整個船舶中心綜合信息網絡的建立打好基礎，作好準備。系統設計的主要任務是根據在系統分析過程中理出的系統目標需求、功能需求、信息需求得出合理的分系統，構造系統的總體邏輯結構。照個設計過程中要遵循一定的原則，即運行效率、可靠性、可操作性和可維護性等。
2.2 子模塊的設計
各模塊的設計要理順信息資源的關系，合理劃分子系統需要遵循兩個原則：
(1)邏輯上相對獨立，每個子系統能獨立完成某個方面的管理功能。
(2)耦合度小、內聚力大，即各個模塊之間的聯系程度要小，子系統本身各部分之間的聯系程度大。
2.3 數據庫設計
數據庫設計是系統設計的核心。數據庫系統應具有數據的共享性、數據的安全保密性、數據的完整性。
2.4 邏輯設計
概念結構是獨立于任何一種數據模型的信息結構。邏輯結構設計的任務就是把概念結構設計階段設計好的基本E-R圖轉換為與選用DBMS產品所支持的數據模型相符合的邏輯結構。
2.5 物理設計
物理設計的目的是確定數據庫的物理結構(儲存結構)。主要任務是；確定數據庫文件的名稱及所含字段的名稱、類型等。確定數據庫文件的主、外鍵及建立索引。
2.6 代碼設計
代碼設計是數據庫系統開發的前提條件。是系統不可缺少的重要內容。代碼就是以數字或者字符來代替各種客觀實體。代碼是指與原來名稱對應的編號、符號或記號，是進行信息交換、處理、傳輸和實現信息資源共享的關鍵。合理的代碼設計將便于管理人員的管理工作和用戶查詢。
2.7 輸入輸出設計
輸出是由計算機對輸入的原始信息進行加工處理，形成高質量的有效信息，并使之具有一定的格式，提供管理者使用，這是輸出設計的主要職責和目標。
輸入設計擔負著將系統的數據以一定的格式輸入計算機的任務，具體的說，指對DFD的輸入數據流做輸入設計。輸入設計的一條重要原則是確保系統輸入的信息準確無誤，還應做到輸入方法簡單、迅速、經濟及方便用戶。
3、高級船員培訓與考核系統實施
做好需求分析階段的工作，明確用戶的需求，明確開發任務，做好相應的文檔的備份。每項工作完成后，都要進行系統的測試，以保證以后的工作不會出現斷層。在系統的初步運行階段，評價軟件能力、缺陷，彌補軟件設計上的不足。
3.1 數據準備
主要是在新系統中輸入一定數量的基礎數據，為將來的系統測試做好準各，一般來說，確定數據庫物理模型之后，就應該進行數據的整理輸入。這樣的好處是分散了工作量，為系統測試提供真實的數據。
3.2 系統維護
系統維護的目的是保證管理信息系統正常而可靠地運行，并能使系統不斷得到改善和提高，以充分發揮作用。換言之，系統維護就是為了保證系統中的各個要素隨著環境的變化始終處于最新的、正確的工作狀態。系統維護的工作對于系統的穩定運行和企業的運營效率都是非常重要的，應給予足夠的重視。
4、高級船員培訓與考核系統的運行
培訓考核的原則范文6
一、基本原則
確定不勝任、不稱職現職黨政領導干部，要遵循以下原則：
1、客觀公正的原則。對不勝任現職領導干部的認定，必須全面地、客觀地分析其表現，真實地反映干部的德才狀況，工作實績和發展潛力，區別主客觀原因，恰如其分、公道地作出評斷。要以事實為依據，以黨的政策、黨的原則為準繩，堅決反對憑主觀印象，以及憑個人的私情和好惡，來評價干部。
2、現實表現為主的原則。評判干部是否勝任，要堅持以德為本，不僅要看其工作能力、知識水平，更要看其思想政治素質。要堅持實踐第一的觀點，把貫徹執行黨的基本路線的工作實績作為判斷黨政領導干部是否勝任現職的主要依據。
3、群眾廣泛參與的原則。評判干部是否勝任，要擴大民主，讓群眾參與，要以群眾對干部本身滿意不滿意、高興不高興、擁護不擁護，是否受到群眾公認作為出發點和歸宿，實現組織意見與群眾意見相統一。
二、認定標準
根據中央和省市有關文件要求，進一步嚴格和細化我縣制定的年度考核不稱職者下、排名末位者下、試用不合格者下、誡勉教育不改者下的領導干部“四下”機制，對有下列情形的幾類領導干部，應予以調整。
1、思想政治素質不適應開放和現代化建設的要求，與“三個代表”相對照有較大的差距，因主觀原因，貫徹執行黨的基本路線和省市、縣委決策、決議不得力的。
2、組織領導能力差，決策水平低，與所任職務的要求不相稱，政績平庸，任職兩年仍打不開工作局面的；新提拔干部在試用期內三個月工作思路不清、半年工作無成效的。
3、缺乏事業心和責任感，精神不振，安于現狀，不求進取的。
4、在班子內部人為制造矛盾，鬧不團結的主要責任者。
5、思想作風不好，個人主義嚴重，，多數干部、群眾不擁護的。
6、放棄民主集中制原則，獨斷專行，為所欲為，干群關系緊張，多數干部、群眾反對的。
7、有一定專業技術特長，但不具備擔任黨政領導職務所要求的領導才能，雖然努力工作，但難以適應現職的。
8、基本素質比較好，有發展潛力，但缺乏領導工作經驗，在現職崗位上比較吃力，對整體工作有影響的。
9、因主觀上存在問題和工作上失誤，被縣委誡勉談話，限期半年整改到期未改的。
10、按照領導干部任期目標和崗位責任制要求，連續2年年度考核不稱職的，或在全縣綜合考核排名末位的。
三、程序方法
認定不稱職、不勝任領導干部，要嚴格按照以下程序進行：
1、選定考核對象。通過對現職黨政領導干部的年度考核、屆中考核、換屆考核、試用期滿考核、領導班子和成員任期目標責任制考評、離任審計、民主評議領導班子和領導干部；以及對現職黨政領導干部發生重大問題的群眾來信來訪和舉報，紀檢監察、審計部門辦案涉及到的問題，已受到黨紀、政紀處分而尚未相應調整職務的干部，因領導原因造成重大經濟損失或較大社會影響的事件，上級領導檢查工作發現的問題，領導班子成員反映的問題等，來確定考核對象。由組織部門對上述情況進行綜合分析，報請縣委審批同意后，組織考核。
2、成立考核組?？己私M由縣委授權組織部門牽頭，實行考核責任制。必要時可抽調紀檢、監察、審計和有關業務主管部門的人員參與考核。
3、組織考核。實行考察預告制，采取民主評議、群眾評議、重點審計、征求干部群眾、領導班子成員意見的方法，實事求是地了解被考核對象思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律等方面的情況，為綜合評價提供準確的依據。
4、初步認定。考核結束后，由考核組對考核對象的情況進行綜合評估，進行初步認定，提出認定意見，形成考核報告，經組織部部務會議研究后，報縣委審議。
5、組織認定。按照干部管理權限，由考核組報請縣委常委會，按照民主集中制的原則進行確定，形成結論后，由組織部門下達調整通知書。
6、個人申訴、復議。被調整干部，接到通知10天內可以到組織部門申訴或要求復議，經縣委審批后進行復核，復核后再次提請縣委常委會議。證據充分、事實清楚的不再復核。證據不足、復核復議后按重新認定的意見執行。復核、復議期間停止對調整意見的執行。
四、調整措施
1、降職任用。包括正職降為副職或非領導職務，副職降為下一級領導職務或非領導職務。不適宜在原地原單位工作的，要調出安排，按任用職級享受生活待遇。
2、貿級降職任用。即保留原級別，降低一級職務安排適當工作。留級降職的干部，按原職級享受生活待遇。
3、改任同級非領導職務（在職數允許范圍內安排）。改任同級非領導職務的干部，按新崗位確定有關待遇。
4、平級調整。安排到適合本人特點和專長的其他領導崗位。平級調整工作崗位的干部，按新崗位確定有關待遇。
5、責令辭職、引咎辭職。對符合責令辭職、引咎辭職條件的領導干部，由組織部門提出意見，經縣委同意后通知干部本人，責令寫出辭職報告。對于責令辭職、引咎辭職的干部，按照干部管理權限，由相應干部管理部門進行管理。
6、離崗培訓。在條件允許情況下，可以安排到大專院?；蚱渌刹颗嘤枡C構進行培訓。培訓結束后，根據考核情況，重新安排適當崗位。培訓期間享受原工資待遇，培訓結束后按新任職務確定有關待遇。
7、待崗。近期沒有合適崗位安排的，可以待崗。待崗期一般為半年至1年，最長不超過2年。待崗期間，可組織學習或安排臨時性工作。待崗期滿，根據本人表現和工作需要，安排適當崗位。待崗期間享受原工資待遇，待崗結束后按新任職務確定有關待遇。
8、免職鍛煉。免職鍛煉的干部，由所在單位安排適當工作，鍛煉期原則上一至二年。鍛煉期滿，經考察，對在鍛煉期間表現好的重新安排到原職級崗位；表現不好的，不再保留原職級待遇，由所在單位安排適當工作。
9、離職分流。根據本人專長，分流到國有企業或事業單位工作。其待遇由企事業單位按有關規定確定。
