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運營培訓考核范文1
關鍵詞：高速公路；運營管理；績效考核；評價系統
經濟不斷發展，促進了高速公路的大規模發展。隨著高速公路的大規模建成，對績效考核評價體系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理機制。新時期我國經濟不斷發展，為了營造開放的市場環境，需要減少干預因素的影響，滿足公路運行的績效管理要求，建立完善的考核評價系統。
一、高速公路運營管理績效考核體系的現狀
（一）人為因素影響大
在高速公路運營管理中，對績效考核體系有嚴格的要求，受到考核人因素的影響，會導致考核結果不公平，甚至出現不真實的現象。在實際考核過程中，考核人員為了顧及員工的顏面，對表現不出色的員工也給予良好的考核結果，進而導致考核效果存在問題。部分考核人員為了更好的約束員工，憑借主觀感情對員工進行要求，但是會導致員工感覺管理措施過于生硬，甚至出現消極抵抗的心理，對工作失去信心。
（二）考核缺乏公正性
在高度公路運營管理過程中，對績效考核評價體系有一定的要求，在考評過程中需要從實際情況入手，做好基礎考核評價和指導工作，從各個方面入手，對各項工作類型進行掌握，按照工作屬性和要求落實。但是部分考評人僅憑借自己對工作態度和脾氣決定考核結果，對于那些做事不拘一格，勇于創新的員工卻心存顧慮，這樣就會無形中扼殺員工的創新精神和做事風格。
（三）考核結果失真
在高速公路單位運營管理過程中，對績效考核和評價機制有嚴格的要求，根據考核評價機制以及管理模式的具體要求，在實施階段要對各項考評內容進行分析，以綜合性分析作為基礎，提前對考評機制和模式進行掌握，按照考核評價模式和基本要求落實，能保證評價機制的合理性和有效性。如果考核結果失真，勢必影響工作環境，在一定程度上降低工作效率。
二、如何完善高速公路運營管理績效評價體系
針對高速公路運營管理體系的具體要求，在實施階段，需要從實際情況入手，提前對績效考核評價機制進行分析和掌握，按照要求落實。以下將對如何完善高速公路運營管理績效評價體系進行分析。
（一）建立系統的績效評價系統
員工的績效考核評價對整體運營和管理有嚴格的要求，針對具體管理階段存在的各類問題，在實施過程中需要建立完善的績效評價系統，提前對評價模式進行分析。在實施過程中要對所有因素進行全面的分析，確定各項指標的水平，以量化標準作為基礎，對基本標準和卓越的標準進行考量。以預期績效評價機制作為基礎，要提前對職位進行描述，職位描述指的是明確績效管理指標，在考評過程中，要對所有量化影響因素進行分析，確定各項指標的綜合水平，以量化處理作為基礎，根據基本標準和卓越的標準要求，對各項環節進行分析，按照預期管理模式要求落實，保證績效管理的合理性和有效性[1]。
（二）進行規范化運營管理
以現有的管理標準為例，在實施過程中要以細節作為基礎，做好績效考核評價工作，以規范化流程為基礎，建立完善的監督制約機制，按照績效考核模式的要求落實。此外在實施過程中要明確績效體系，對各工作崗位的工作人員進行充分的評價，其次需要構建完善的業務處理流程，以O督管理模式作為基礎，做好運輸管理的監督和指導工作，外業辦主任、綜合辦主任等要做好復查工作，避免出現運營管理的相關業務問題，進而實現標準化管理。此外需要貫徹落實月考核和季考核制度，負責考核工作的領導小組，每月應定期考核當月執行任務完成情況，并給出具體的分數。以季度性評估作為基礎，針對其中存在的不足之處，要提出對應的彌補措施，進而提升執法水平[2]。
（三）落實績效考核體系的培訓
以績效考核機制作為基礎，在實施過程中要營造良好的培訓環境，讓員工在短時間內掌握績效管理的準則要求。此外以知識系統的培訓作為基礎，要以記錄卡作為基礎，引起員工的高度重視，通過有效的培訓管理，提高員工對績效考核的認知度，進而提升其工作積極性。此外績效管理是一項區別于其他活動的一種特殊活動，要以完善的制度作為基礎，在實施過程中需要構建合適的管理制度，保證執行結果的連續性。以相關立法體系作為基礎，要明確劃分各方的責任，做好技術性的立法工作，為績效管理提供有效的立法依據。領導部門要，客觀公正地對員工做出真實的評價，并且對考核結果要有充分的理由和依據，確保每個員工都能得到真實客觀的評價[3]。
三、結束語
針對高速公路運行管理過程中存在的各種問題，在實施階段要提前對績效考核體系進行分析，以現有的評價機制和模式作為基礎，結合管理體系的要求落實。針對當前具體管理階段存在的人為因素影響大、考核缺乏公正性、考核結果失真等現象，從建立系統的績效評價系統、進行規范化運營管理、落實績效考核體系的培訓的方面入手，做好績效管理工作，進而提升運營管理優勢，促進高速公路的可持續發展。
參考文獻：
[1]趙月芳.論完善高速公路運營管理績效考核評價體系的具體對策研究[J].財經界（學術版），2015，13（01）：98-99.
[2]劉超.論完善高速公路運營管理績效考評體系的具體對策研究[J].新經濟，2015，32（13）：25-26.
運營培訓考核范文2
一、前言
用電需求的增加，使電力市場環境更加復雜。電力企業要認識到人力資源培訓工作的重要性，建立完善的人力資源培訓系統，使電力工作人員的專業技能不斷提高，從而采用正確的方法，快速解決電力企業運營及發展中的各類問題，為人們提供優質的用電環境。傳統管理觀念的制約，使電力人力資源培訓過程中仍然存在諸多限制性因素，需提出針對性的解決方法，為電力企業提供開闊的市場發展空間。
二、電力人力資源培訓中存在的問題
1.培訓目標模糊，意識淡薄
很多電力公司并未認識到人力資源培訓的重要性，沒有依據電力企業發展背景，對員工培訓工作內容進行充分考量，僅注重提高企業的生產效率及經濟效益。部分電力公司甚至因效益不佳，沒有設置專門的人力資源培訓中心，競爭意識薄弱，培訓內容也不具備市場化和商業化特征，很難實現電力企業的人才培養目標。而培訓內容設置也不合理，僅注重傳授理論知識，忽略了實踐能力和專業技能培養，使企業員工很難在具體的電力工作中踐行[1]。
2.培訓內容不合理
電力企業沒有依據員工的知識和技能水平，對培訓內容及方法進行合理設置，使其無法滿足企業員工的實際需要，難以達到良好的培訓效果，培訓過程過于混亂。與此同時，也沒有依據崗位設置，對新員工進行針對性培訓，很難使員工在日常工作中充分發揮作用，造成了人力資源的浪費，而員工的專業技能也難以提高。
3.激勵考核體制缺失
電力企業員工對培訓工作存在誤解，他??主觀認為培訓只是為了迎合企業的發展要求，并未對個人需求進行充分考量。很多電力工作人員面臨沉重的工作負擔，很難抽出時間參與學習和培訓，甚至由他人代替接受培訓。該種情況，使電力企業培訓資源得到了嚴重的浪費，企業員工的參與積極性也比較低。正因為激勵考核機制的缺失，使電力企業員工對培訓工作缺乏認知，使培訓效果大打折扣。
三、新形勢下電力人力資源培訓應對方法
1.采用新型培訓理念
電力企業要依據自身的運營及發展背景，認識到人力資源培訓工作的重要性，使企業員工具備較高的業務技能和綜合素質，提高企業的市場競爭力。電力企業要依據自身運營及發展背景和人才培養需求，采用新型培訓理念，使企業領導層加強人力資源培訓工作執行力度，將典型性案例應用到人力資源培訓工作中，最大程度保障電力企業的效益及人才培養質量。與此同時，電力企業也要革新人才培養觀念，將員工利益與企業發展相結合，提高電力工作人員對人力資源培訓工作的認知度，以培養出專業化人才，適應新形勢下電力企業發展要求。
2.規范培訓流程
合理規劃電力企業人力資源培訓工作，使其具備條理性，以提高電力工作人員的專業技能，使他們在日常工作中，具備良好的工作態度，從而激發他們的工作熱情，不斷提高工作效率。依據電力企業業務需要，科學制定培訓流程，以合理規劃具體培訓工作。采用分層式培訓方法，依據技術能力和部門分布狀況，對員工進行合理分類，制定具體培訓內容，以保障培訓流程和內容，能夠滿足電力企業員工的實際需要。相關負責人要在該過程中，制定完善的培訓計劃，確保培訓工作的定期性和周期性，以提高電力企業的運營及發展效益，推進其快速、安全、可持續發展[2]。
3.注重培訓考核
電力企業人力資源培訓過程中，不僅要向員工講授培訓課程，也要對他們進行考核，以有效檢驗培訓效果。采用該種方法，充分將電力企業的人力資源培訓工作落實到位。相關負責人可依據具體培訓情況，運用正確的思路，評估電力企業人力資源培訓成效，并對員工在培訓過程中存在的問題，具備一個明確的認知，并對具體培訓方案進行及時調整，充分發揮人力資源培訓效用。培訓計劃和流程制定過程中，也要對培訓考核工作的具體實施方法進行充分考量，提高企業領導及員工對培訓工作的重視度。通常情況下，電力企業人力資源培訓考核工作主要包含以下兩種：（1）依據電力企業運營及發展背景，構建科學完善的獎懲機制。培訓考核人員要依據企業員工在培訓過程中的表現、參與性及取得的培訓成效進行合理評估，針對表現好的員工進行物質獎勵和表揚；（2）人力資源培訓過程中，部分員工表現優異，需為其安排更加適合的工作崗位，并引導他們制定職業生涯規劃，為電力企業員工的未來發展奠定良好的基礎。
4.完善培訓機制
電力企業采取正確的方法，對企業員工進行系統培訓。經培訓之后，如果電力工作人員仍然無法在實際工作中，對培訓內容和工作方法等進行充分應用，則表明培訓效果不佳，對企業資源產生了嚴重浪費。電力企業要依據實際運營及發展要求，構建完善的培訓機制，將人員培訓和人員聘用融為一體，最終建立一套完善的培訓上崗機制。完善培訓機制，能夠激勵員工主動參與到人力資源培訓中，使他們在該過程中，不斷發展和完善，真正為企業服務，提高日常電力工作質量，從根本上實現電力企業的運營及發展效益[3]。
運營培訓考核范文3
選擇業績評價標準,全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。業績評價系統在制訂戰略、評估企業目標的實現情況和給管理人員付酬方面起著關鍵性的作用?？墒?現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標(如中國電信,中國移動給各省公司的考核指標體系)。這樣的考核指標體系一方面被人為分割成按各個部門的考核指標,部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系;另一方面,全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異,企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向;另外,很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來,例如客戶滿意度,員工素質,企業運營效率等?？梢?電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力,更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系,從而合理調配資源,提高企業的發展速度。
二、引入平衡計分卡優化業績考核辦法
全面評價電信企業業績,最好的方法之一就是引入平衡計分卡(Balanced Scorecard)的管理方法,通過引入平衡計分卡作為業績管理工具,將企業戰略、公司管控、業務流程、組織與人力資源等要素組成一個有機的整體,從財務、客戶、內部運營、學習與發展四個層面重新設計電信企業戰略業績評價體系,引導公司戰略有效執行。
(一)新業績評價體系的幾點考慮
1.新評價體系不僅要包含財務指標,也要包含客戶、內部運營、學習與發展等維度的指標;
2.適當增加考核指標的數量;
3.增加過程性控制指標。
(二)指標體系設計
1.財務類指標
(1)經濟增加值(EVA):EVA無疑應該成為財務類指標的首選,因為該指標能全面、深入、定量地反映和揭示企業創造價值的能力。
EVA=NOPAT-IC×WACC
NOPAT――稅后凈經營利潤
IC――占用資產或投入資本的平均數
WACC――加權平均資本成本率
從EVA的公式可以看出,提高EVA有兩個途徑,一是提高利潤,體現公司業務運營能力;二是降低資產規模和改善資本結構,體現公司資本運營能力。經濟增加值指標的引入標志著對業績評價已從利潤觀念轉向價值觀念,促使企業經營模式逐步從利潤主導模式轉向價值主導模式。
(2)自由現金流(FCF):自由現金流量=(稅后凈營業利潤+折舊及攤銷)-(資本支出+營運資本增加),隨著電信行業競爭的不斷加劇,自由現金流指標對公司日漸重要,也是資本市場關注的重要指標,必須在業績評價指標中體現。
(3)收入及其結構:中國電信行業重組后,電信市場目前由中國電信、中國移動和中國聯通實行寡頭壟斷,三家運營商都實現了全業務運營,各運營商在關注收入總量的同時,都開始關注收入結構。在電信企業的轉型期,移動收入和增值業務收入占比的提高關系到公司未來的持續發展能力,甚至影響到公司的生存?；诖?筆者建議在收入指標考核時要同時關注新興業務占總收入比重和總收入的增長率兩個維度進行考核,并給予較大的分值權重,畢竟收入規模是公司發展的基石。
2.客戶類指標
(1)客戶離網率:這是反映企業客戶保有能力最直接的指標。
(2)市場占有率:主要從總量用戶的市場占有率和增量用戶市場的市場占有率來進行考核。
(3)客戶滿意度:直接使用現行辦法中有關客戶滿意度指標。
3.內部運營指標
(1)資本性支出占收入比:這是對資本性支出控制的總量指標,特別是前幾年出于基礎網絡建設的需要,各家運營商資本開支增長都非常迅猛,隨著網絡的不斷完善,需要強化對資本開支的控制以提高公司盈利能力。
(2)資本性支出結構:資本性支出結構控制對于電信企業轉型戰略的實施至關重要,可以在資本性支出總量控制基礎上,一方面限制傳統投資比重、另一方面要求確保轉型投資比重來實現。
(3)網絡資源利用率:網絡資源利用率在實際工作中一直是衡量網絡管理水平的重要依據,如交換機實裝率、線路實占率、寬帶端口利用率等指標,網絡資源利用率指標作為資源調度和投資方向指引,對于電信企業具有重要的現實意義和價值。
(4)收入EBITDA率:這是控制付現成本總量的指標。在收入低增長的情況下,為保證利潤的適度增長,付現成本面臨越來越大的壓力,從嚴控制付現成本變得非常必要。
(5)付現成本結構:付現成本結構性調整和優化相對于總量控制的難度更大,電信企業高人工成本成為越來越重的負擔,為了獲得市場,營銷成本增長越來越快,但營銷成本使用效果的控制則比較薄弱,網絡維修費用在總成本緊張的情況下被擠占的現象比較突出,影響了網絡運行質量。
4.學習和發展指標
(1)組織機構及人員結構:隨著電信企業產品與業務、網絡與技術的轉型,組織結構和人員結構必須要進行相應調整。
(2)員工培訓:系統地、有計劃地對員工進行培訓是提升員工素質的重要途徑。可以考核員工受訓人數、培訓時長、培訓內容,關鍵是通過不同形式的考試來檢驗培訓的效果。
運營培訓考核范文4
[關鍵詞]海外；發電運營；項目；人力資源
中國華電集團發電運營有限公司（以下簡稱運營公司）作為中國華電集團的二級單位，積極踐行“走出去”發展戰略，經過幾年的迅速發展，目前管理、運營著20多個電站項目，分布于中國本土及海外10多個國家（地區），公司裝機規模超過5500MW，市場運營容量超過20000MW。隨著海外發電運營市場的進一步拓展，參與海外發電項目運營的人員急劇增加，對人力資源管理水平提出了更高的要求和挑戰。
一、海外發電項目運營人力資源配置模式
目前海外發電運營項目人力資源配置主要有成建制輸出、管理層輸出、職業經理人輸出三種模式，各有利弊。運營公司在實際運作中，采用的是建立在這三種模式基礎上，有創新的管控模式。即結合自身實際情況，海外發電運營項目以管理層輸出模式為主，從下屬單位抽調生產業務骨干，組成運營隊伍的核心，其他人員以市場化方式進行補充。同時依托下屬單位建設運營基地，按照每個基地的特點，分配不同運營項目。由基地負責具體項目的人員組織、輸出與管理，市場化人員的專業指導、業務培訓等工作。運營公司成立培訓中心，加強項目經理、項目整體隊伍的培訓與安全、技術、文化教育等工作。
經過幾年的實踐檢驗證明，這種模式適應運營公司目前的快速發展，為運營公司盡快占領市場，在海外大范圍展開發電項目運營工作奠定了較好的基礎。
二、海外發電項目運營人力資源面臨的形勢和特點
相對于國內項目而言，海外發電運營項目具有分散性、艱苦性、復雜性等特點，主要體現在項目大多分布在經濟欠發達的地區，經濟技術相對落后，社會局勢相對不穩定；社會形態復雜，項目駐地周圍各宗宗教教堂較多，長期生活在這樣的環境中，個人的信仰與意志很容易受到影響，世界觀、人生觀、價值觀容易產生動搖；文化價值觀差別大，不同國家的文化背景，政治信仰，思維方式及生活習慣還會產生一些摩擦和不順暢；項目生產現場自然條件有限，工作任務繁重，生活條件較差，業余文化生活相對匱乏，當地可用資源少；隊伍成份多元化，常年身處異國，遠離家鄉和親人，情緒不能及時疏導、排解，極易造成運營人員心理不穩定和消極、抵抗情緒。
三、海外發電運營項目人力資源面臨的主要問題
（一）人員總量嚴重不足。運營公司系統現有正式員工不足3000人，但已經簽訂的運營合同就超過20個，所需各類型運行、檢修人員就超過2000人，顯然無法滿足項目運營人員需求。
（二）人員結構的不合理。由于年齡結構不合理，導致存在技術斷層現象。系統內人員結構呈現兩頭重的現象，大中專畢業生和45歲以上老員工占了很大比例，中堅力量較為薄弱，年輕員工的技術水平還達不到項目運營的標準，而老員工又缺乏適應轉型發展的學習動力與工作動力，從思想上抵觸海外項目運營。
（三）關鍵崗位人才匱乏。系統內項目經理、技術骨干等人員有限，僅能滿足基本生產要求，不能滿足項目運營需要，關鍵崗位人才嚴重缺乏。
（四）部分員工觀念落后。長期以來，部分員工陶醉于行業優勢，滿足現狀，對外出參與海外項目運營有畏難情緒，表現在不愿外出承擔運營任務，或到項目以后不積極工作，懶散、消極，甚至于裝病來脫離項目。
四、海外發電運營項目人力資源管理探索
運營公司向內充分挖掘潛力，努力盤活存量，對外以市場化運作有效整合社會人力資源為我所用，做出了積極有效的探索：
（一）大力推進基地建設，建立健全人才培養機制。一是加大系統內、外兩個市場的人員招聘、培訓力度，為培訓基地補充人員，加大儲備；二是推行首席專家評選機制，選拔和打造每個專業的技術帶頭人；三是對于有較強項目管理能力的人員，作為今后項目負責人的后備人選著重培養；四是在系統內電廠現有領導班子中增加配備了主抓基地建設、培訓工作的班子副職，切實加強基地建設及員工培訓的具體工作。
（二）輸出運營隊伍的管理層，加大市場化運作力度，逐步使用當地員工。在關鍵崗位、核心崗位確保人員業務水平達到要求外，在輔助崗位、崗位加大市場化運作，選拔錄用合適人選，節約人工成本。另一方面積極探索國際化公司的成功做法，在長期運營項目上招聘、培訓當地員工，逐步實現國內僅輸出高管、“白領”，帶著管理、技術、規范、經驗，組織當地員工完成項目的長期運營的新模式。
（三）開展崗前培訓，樹立公司品牌。一是對項目人員進駐項目前，進行統一崗前培訓，不僅開展專業培訓，還開展公司企業文化、管理理念、專業英語或者當地語言的培訓。項目運營時，一律以運營公司外派員工的身份出現；二是工作服、安全帽、宣傳資料等統一規范使用運營公司VI標識；三是建立心理干預、疏導機制，在培訓、項目運營工程中灌輸基本的理念與方法。
（四）建立同工同酬的分配激勵機制。在同一項目內，不論身份，不管來源，根據崗位、工種實行同工同酬。系統內外派員工薪酬待遇不低于原薪酬待遇，執行完項目回廠后，崗位不降低。
五、海外項目運營人力資源管理的幾點啟示
（一）必須樹立大人力資源觀，樹立人力資源是第一資源的理念。樹立“人力資源就是財富，人力資源就是效益、人力資源就是競爭力、人力資源就是發展后勁”的大人力資源觀，真正認識到項目人力資源配置對公司生存、發展的基礎性、戰略性和決定性作用，堅持人力資源是第一資源的理念，促進項目人力資源配置形成持續良性循環。
運營培訓考核范文5
關鍵詞：績效考核；績效指標；績效過程監督
中圖分類號：E273 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）26-0020-02
海霸公司是生產型私營企業，全員績效管理主要表現在績效考評上，根據考評結果給予合理回報?，F實執行過程中，出現了諸多問題，主要表現以下幾個方面：一是員工抱怨考核結果不能反映自己的工作業績。二是管理部經理將手下10份內容差不多的績效考核表，發給每位員工，讓其自己打分，然后收起簽名上交人事部，人事部也沒有不滿意。三是考評變成了一種填表游戲，形式主義的“表演”，員工績效處于“悶包”中，員工不知道上面如何評價自己。不知自己各方面好與不好，不知如何改進。例如，韓某是位名牌大學博士，有理想有抱負，進公司4年，越來越覺得這種考評沒意思，增薪或減薪、晉升或轉崗都是在考核中打“悶包”。而40歲的老姜覺得這考評可以糊里糊涂地應付過來，沒有壓力。但是他在意這種考評，擔心其會影響自己的獎金和用工期限。海霸公司花高薪聘請的績效考核咨詢公司，各個制度可謂完善，就算是衛生工也在考核之列，但是在執行過程中卻出現了以上的問題。這些問題主要通過以下幾個方面改進。
一、明確各級績效指標
海霸公司目前的納入績效管理的部門有總經辦、技術部、生產部、設備部、采購物控部。從以上的部門設置來看，各部門主管的績效指標有如下幾個方面：
1.總經辦負責人績效指標。①運營指標：主要包括招聘完成率、培訓計劃完成率、績效管理有達成率。以一月份為例，孫濤的招聘指標是生產工人10人，品質人員5人；品質培訓會議5次，生產培訓會議2次；績效管理全覆蓋達到100%。②管理指標：主要包括制度、計劃執行檢查率、后勤司機、保安、保潔管理。以司機為例：司機的績效指標主要包括派車及時率、派車態度、機動車保養、違規記錄等，并且每天司機都要填寫里程數。③戰略指標：主要是指員工流失率，以一月份為例，員工的流失率為5%以下。一月份比較特殊，處在春節之前，員工的流動率比較大，負責人放假之前要做好思想工作，財務部要保證工資及時發放。
2.技術部負責人績效指標。①運營指標：主要包括文件下發及時率作業指導書、工藝技術標準、生產流程圖、在外界環境改變時，比如空氣溫濕度、設備、人員、材料發生變化的情況下變更文件。改變有兩種，有臨時改和長期改。改變指導書的目的是為了適應現實生產，不變率能達到80%?，F場異常解決及時率、現場出現問題及時更改和工人現場作業指導和工藝稽查。產品合格率是指終端產品為A品的概率，現場工藝是指文件準確率，原材料消耗超耗率是指理論用量、工藝損耗、生產損耗之和三個基礎上再超出部分的材料損耗。②管理指標：一方面對技術員考勤及對日常工作的現場指導，各技術員文件發放及現場工藝稽查監控與指導；另一方面是培訓，對技術員工藝技術培訓及各車間員工的作業培訓。
3.生產部負責人績效指標。①運營指標：包括產量（萬AH）當期合格產品入庫總數AH數達產率100%；產品合格率（%）=制片合格率（數量）x裝配合格率（外觀）x分容合格率（檢測數據）×96%；生產成本（元/AH）是指當期制造總成本/當期入庫合格品總安時數x100%。②管理指標：安全生產（件）每次產生醫藥費用在1000元以下。重大事故為0；設備完好率（%）可正常運行設備臺數（非計劃停機不計入）/設備總臺數x100%；人員流失率（%）流失人數/（（月初+月末人數）/2）x100%（只統計轉正人員）；原材料超耗率（當月實際損耗量-當月設計計劃消耗）/當月計劃總量x100%+3%（僅考核正極材料，電解液，隔膜，塑殼）；員工執行操作文件執行及時性作業文件執行的及時性100%。
4.設備部負責人績效指標。①運營指標：產量（萬AH）當期生產入庫合格數（非生產原因不考核）/當期排產總數x100%；設備維修保養計劃達成率（%）當月設備保養實際完成臺數/當月設備保養計劃臺數x100%；設備完好率（%）可正常運行設備臺數（非計劃停機不計入）/設備總臺數x100%。；設備維修及時性（次）通知維修與到場的時間差大于20分鐘記一次。；新設備/工/器/夾具等技改計劃達成率.新設備改造成功數量/計劃改造數量x100%。②管理指標：安全事故（件）產生醫藥費用在1000元以下，安全事故為0。
5.采購物控部負責人績效指標。①運營指標：原材料消耗超耗率。（當月實際損耗量-當月設計計劃消耗）/當月計劃總量x100%（≤3%僅考核正極材料，箔材，隔膜，塑殼）；生產計劃達成率.根據確認的訂單實際完成率，完成訂單的筆數/總訂單筆數x100%；倉庫賬目準確率（%）全盤時賬目正確筆數/賬目總筆數x100%；發貨準確率（%）發貨總筆數/當月發貨總筆數x100%；物料供應及時性.物料供應及時性100%；主要原材料周轉天數（天）30/當月出庫金額/（期初結存金額+期末結存金額）x2；管理指標：安全責任事故損失費用在1000元以下安全事故為0；倉庫現場管理區域劃分明確，物料標識到位，6S管理到位。
二、強化績效考核過程監督
過程監督管理重要之處在于上級領導如果只是注重最后的績效結果，忽視過程考核，就會導致部分人員以影響公司整體利益的方式去完成結果。
1.根據工作任務時間。根據考核期的不同，任務時間可以按照年、季度、月、周進行；一是明確哪月哪日為資料整理完成時間節點，倒排計劃，責任到人，抓好整改落實；二是明確哪月哪日再次組織內業資料專項自查，做到不放過每個可能失分細節，不放過任何一個企檢可能覆蓋的節點，及時反饋結果，跟蹤整改；三是明確月底開展資料整理工作考評，考核結果與相關工作經費和年終評先評優掛鉤，對落實不力或資料差錯較多的部門和單位進行通報批評。這種工作方式需要形成一種習慣。如果部門負責人不在單位可以用內部電子郵件、手機等來聯系；或者由部門負責人指定他人來進行，再將結果匯報給負責人。這種考核方式比較適合部門事務多且繁雜的職能管理部門。
2.根據工作任務節點。根據訂單分解工作任務，強化工作節點控制，將工作任務劃分為若干小階段，對節點前后對過程進行監督管理。將工作任務逐日分解，逐項細化，形成了日日有檢點，項項有落實的工作制度。采用的方式可以是開碰頭會等，這種方式適合以訂單、任務為主的業務、技術等部門。
運營培訓考核范文6
一、縣級分公司財務管理轉型的目標
整體轉型目標：通過完善縣級分公司財務管理模式，提升基層財務人員職數和水平。達到強化各縣級分公司財務管理和支撐服務的目的。
分項轉型目標：理順財務管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機構的財務管理、全面預算管理、內控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產管理、稽核管理和物資管理水平。
二、縣級分公司財務管理模式轉型的探索與實踐
通過“統一崗位”、“統一職責”、“統一管理”、“統一考核”實施基層財務探索與轉型。
（一）統一崗位
明確職能設置，理順財務管理鏈條。人崗相宜，實現管理、服務雙提升。
（二）統一職責
按照“以制度管人、以績效評價、用數字說話”的原則，梳理基層財務人員職責、明確責任，公平公正評價財務人員績效。
（三）統一管理
通過規范標準，實現財務機構統一制度、統一標準、統一報表、統一手冊、統一模板、統一培訓。
1、統一制度，流程再造
通過管理制度建設和流程再造， 提供財務制度保障，進一步強化財務機構基礎管理工作，強化規范、提升能力，也是財務轉型和改善業績的新途徑。通過財務管理制度及流程體系、財務管理日常規范和服務體系、財務管理檢查體系、財務管理考核體系四大體系予以支撐。
2、統一標準、提高效率
在統一崗位責任制前提下建立統一的工作事項表，指導縣級分公司財務機構日常財務工作，提高財務工作效率。我們統一制定了財務工作事項表，內容包括工作職責、考核標準、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務工作效率。
3、統一報表、完善內容
在深入縣級分公司實地調研的基礎上，我們建立和完善了統一的縣級分公司財務月報表。該套財務月報表以營業交款月報為核心，內容涵蓋營業交款月報、銀行代收統計表、營業收入上交統計表、營業收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統計表、稽核工作臺賬等。
4、統一手冊、規范操作
針對縣級分公司基層財務工作比較瑣碎，財務人員素質參差不齊，不同人員關注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓材料，進一步強化對縣級分公司財務機構的工作指導。編寫的培訓材料主要有《報賬指導手冊》、《合同審核指導手冊》、《稽核工作指導手冊》、《營業廳財務規范》等。為各級進行規范操作奠定理論和實操基礎。
5、統一培訓、提高素質
伴隨著全球經濟的變革，財務職業也正在加速演化，財務人員的個人知識與技能面臨結構性調整。財務不再是傳統的“記賬先生”的基礎，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業的重視。在規范財務基礎工作的同時，提高財務工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業網點財務基礎管理統一的課件，分期分批組織宣講組進駐各縣對財務人員、營業網點相關人員適時開展實地培訓，既教理論、又教方法，及時開展財務人員培訓，提高人員素質，為財務管理轉型提供先決條件，進而做好企業經營的參謀助手。
6、統一配送、服務一線
為支持縣級分公司財務機構加強對所在公司的服務支撐，我們整合市公司資源，定期統一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預警制度，壓縮倉儲成本，節約了車輛運營成本，加快物資周轉效率，提高了對一線的服務水平。
7、統一模版、提高效果
為進一步提高管理制度的執行力，確保縣級分公司財務管理工作的良好落實，我們建立了統一的財務檢查標準和財務通報模板。對財務檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內部控制檢查、資產盤點檢查內容、方法、頻率、覆蓋率、執行標準進行了規范，提高了檢查效果。
（四）統一考核
財務管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預算管理、資產管理、內控風險管控、統計工作和審計工作、創新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統一，更具備系統性。依據財務工作考核體系對縣級分公司各項財務基礎工作進行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環管理，逐步引導財務管理和服務支撐工作向制度化、規范化的方向邁進。
三、通過“六步法”閉環管理，推動縣級分公司財務管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。
我們在對縣級分公司實施財務專業化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結提高”六步驟實行了閉環管理。從財務基礎工作入手，通過專項工作的持續推進，同時依托經常化、制度化的財務檢查，實施嚴格化的考核。持續推進并提升縣級分公司財務管理能力和財務工作效率。
第一步：財務管理制度、財務操作規范、財務工作手冊
第二步：日常財務工作、實地財務檢查、現場溝通整改
第三步：業務檢查、專項檢查、審計檢查
第四步：財務檢查通報、財務工作考核、財務考核通報
第五步：財務問題反饋、督辦整改情況
第六步：財務總結與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理
四、拓展財務管理范疇，以精細化管理、效益管理促轉型，持續梳理優化工作內容，提升基礎工作規范，服務生產運營。
在統一管理基礎上，為促進財務轉型，提升服務支撐水平，對縣級分公司財務服務與管理相關工作進行了梳理優化，主要從以下十個方面推進財務管理的下沉與轉型。
（一）規范報賬，深化成本管理
負責集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關要求，梳理優化集中核算相關工作，從源頭奠定規范化管理的基礎。
（二）創新手段，強化資金及銀行賬戶管理
梳理優化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創新利用營收資金上繳日監控和營業尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風險。
（三）梳理優化備用金管理，化解資金風險
梳理優化備用金支出的核算及管理，嚴格執行財經法規和企業備用金相關管理要求，審核每筆報賬資料的規范性、完整性。及時規范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。
（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理
按省、市相關規定，有價卡視同現金管理，結合生產實際，梳理優化并規范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責、管理要求及限量審批管理權限。加強對有價卡業務規范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴格按照活動進度控制申領量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規范賬簿登記進行規范。
（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果
按上級公司財務部-相關業務部門-縣級分公司財務機構-班組或營業廳四級管理設置了專、兼職稽核機構。在此基礎上梳理優化了相關稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內容，凡事皆有監控，實施的與生產運營相關的專項稽核效果向縱深發展，效果顯著。
（六）強化資產管理，促進資產保值增值
梳理優化資產管理工作內容，強化縣級分公司固定資產、租賃資產實物管理，建立備查簿，做好資產日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據資產盤點報告，按時進行資產報廢。
（七）物資管理轉型，服務一線
梳理優化物資管理工作內容，按級別對設置的物資管理子庫存實施管理和檢查。縣級分公司財務機構是物資二級子庫存管理部門，負責物資的庫存管理及檢查。自建營業廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉鎮營業部為社會渠道物資分配管 理部門。
（八）全面預算管理下沉
對縣級分公司預算實行“統一領導、集中管理與分級管理相結合”的管理模式。財務機構負責縣級分公司年度預算編制、季度預算滾動、日常預算控制、預算執行監控、預算通報考核。確保預算有效落地實施。
（九）內控及風險管理常態化
內部控制與風險管理需要建立長效機制，縣級分公司內控工作聯系人負責牽頭組織縣級分公司內控工作的落實。對于薄弱的控制點持續跟進、檢查、指導、改進、糾正。
（十）財務分析有效支撐運營
結合財務轉型需要，適時開展財務分析，對生產運營、財務管理遇到的問題進行分析與解決，如創新開展營業網點效能效益管理等，為生產運營提供財務、經營分析數據等參考。
以上積極探索了縣級分公司財務機構的財務工作模式，以期促進財務轉型，提升財務管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細化管理，將效益管理落到實處，從而持續改善電信運營企業績效。
參考文獻
