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供應鏈采購方式范文1
1.1傳統采購特征
（1）響應用戶需求能力弱。由于供應與采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購方不能改變供應方已有的訂貨合同，因此采購方在需求減少時庫存增加，需求增加時出現供不應求。
（2）質量檢驗是采購部門工作的一個重要且必須的部分。在傳統的采購模式下，質量檢驗只能通過事后把關的辦法來實現。因為采購方很難參與到供應方的生產組織過程和質量控制活動中，雙方的工作是不透明的，這種缺乏合作的質量控制會導致采購部門控制采購物品質量的難度增加。
現階段企業在供應鏈模式下，正如邁克爾•波特在“價值鏈分析模型”中提出的采購作為企業價值鏈的支持性活動，有了更具體的實際意義，即采購己具備了價值增加的能力，基于價值增值的采購管理逐漸轉變為企業供應鏈管理的重要內容，企業傳統的采購策略和方式也發生了根本性的改變，主要體現在：
（1）供應鏈管理模式下，在商品更新日新月異的大背景下，小批量、多頻率送貨變為主體，采購方式由庫存采購向以訂單驅動方式進行轉變，從需方主動、需方主導采購操作方式轉向供方主動、需方無采購操作方式。通過討價還價的殺價式采購方式早已被淘汰，雙方需要通過議價甚至是計價的方式取得“互贏”。這就要求供應與需求雙方為提高供應鏈的整體競爭力而推動動態共享和建立長期戰略合作伙伴關系，推動彼此在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作，通過信息共享與協作，以實現供應鏈的同步化和精細化運作。其模式主要為拉式生產形式，即用戶需求驅動制造訂單產生，制造訂單驅動采購訂單生成，采購訂單再驅動供應商，這種即時生產的訂單驅動方式，可以使得供應鏈能夠即時響應用戶的需求，同時也能較大地降低庫存成本。
（2）供應鏈管理模式下，采購管理向外部資源管理轉變。準時化思想產生以后，改變了傳統的單純為生產而采購的管理模式，采用過程作業管理模式，流程優化，剔除無效作業，同步化運作，縮短交貨，最終能提高市場響應能力和采購彈性，這一切的實現都要求增加和供應商之間信息共享和協作。要求供應商提供合格產品和服務，采購方自身需要參與產品設計和質量監控，并與供應商協調生產與送貨計劃，只有合作程度與信息共享程度的增加,上述目標才能實現，供應鏈所產生的經濟價值才能增加,最終實現“互贏”。通過對供應鏈上下游資源的整合，建立一種多層次供應商網絡，實現有效的外部資源管理，建立支持共同研發、統一質量控制的供需合作新模式。
（3）供應鏈管理模式下，采購可以采用外包模式。采購外包既可以獲得更低采購成本、減少人員投入、減少固定投資、提高采購效率、獲得專業化的采購服務，企業從總體上降低運營成本，提高采購效率，企業又可以將自己的全部精力和資源專注于核心業務，在新的競爭環境中提高企業的競爭能力。對于中小企業來講，采購外包是最佳降低成本的方式。
2供應鏈管理模式下的采購策略分析
2.1做好前期準備工作，找對供應廠商
本來要做一個鐵質桌子，如果找到木匠去做，最后做出來的東西肯定貴，質量肯定也不會好，而且交貨期還較長。所以在采購前，采購員應該多方收集供應商資料，如供應商的專長屬性、規模產能，以及產品質量、交期、價格、開發力、服務水準等，提前做好調查，建立供應商檔案目錄，需要采購某項商品的時候就會心中有數。
2.2學會借力使力
以合理的價格采購到最有競爭力的原物料，需要學會“借東風”，即讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，貨比三家進行報價，這樣做來不用討價還價，商品價格自然就會降價一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產的產品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內部管理績效調整，自動降低價格，若確實有困難，采買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產能力，最后既能實現供應商成本下降，采購方也能買到質優價廉的好商品。
2.3進行全球采購
隨著全球經濟一體化的發展，世界各國經濟交流越來越頻繁，供應鏈環境下訂單定制的生產，本就是需要按照個性化產品的需求去做。實現全球采購是主張資源在全世界范圍內實現優化配置的有效手段，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產品，例如個人需要某款電腦軟件，完全可以通過電子采購形式，在網上向程序員發通告，應聘者編好程序，通過網絡直接進行交易，買方匯款，賣方發程序代碼，簡易完成，省時省力。
3結束語
供應鏈采購方式范文2
關鍵詞：供應鏈 采購管理 戰略合作伙伴
供應鏈就概念講是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。 大平煤礦的供應鏈主要體現在供應和生產兩個環節上，且聯系并不緊密。所以應加強供應鏈的構建，實現跨企業集成管理，使物流、信息流、資金流有效地運轉起來。
1.煤炭企業傳統模式下的供應鏈采購管理
供應鏈應貫穿供、產、銷、顧客各個環節。但就目前煤炭企業銷售由實行集團公司統一銷售，二級煤礦企業不與購煤客戶接觸。所以煤炭企業的供應鏈主要體現在采購供應上。其具體采購過程是：需求部門提出采購要求指定采購計劃采購員詢價/處理報價下發運通知檢驗入庫通知財務付款。目前部分煤礦企業的采購模式存在的問題是：
1.1 庫存積壓和增加大量的應付帳款。供應科擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。采購人員按照采購計劃和供應商接觸，進行商業交易活動，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在這種采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同。
1.2 業務信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大；
1.3 采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
2.應采用的供應鏈采購管理模式
采購管理是物流管理的重點內容之一。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。
2.1應采用訂單而采購
在供應鏈管理模式下，采購活動應以訂單驅動方式進行，生產訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，生產訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。訂單驅動的采購方式有如下特點：
第一、由于供應商與生產制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。
第二、在同步化供應鏈計劃的協調下，生產計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。
第三、采購物資直接進入生產部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。
第四、信息傳遞方式發生了變化。供應商能共享生產部門的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。
第五、實現了面向過程的作業管理模式。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與生產部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。
2.2應從采購管理向外部資源管理轉變
外部資源管理是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。要實現有效的外部資源管理，采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。
第一、和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。
第二、通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。
第三、參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。
第四、協調供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。
第五、建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。
2.3 從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。
第一、庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。
第一、風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。
第二、提高效率。通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。
第三、降低成本。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
第四、交貨及時。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。
總之，隨著經濟體制改革的深入，要求流通產業進行全新的調整、改革來加以適應。煤礦企業也要引入先進的供應鏈管理理念。為企業的進一步發展提供有力的保障。
供應鏈采購方式范文3
【關鍵詞】供應鏈；管理；采購；企業
0.前言
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。隨著全球物流業的蓬勃發展，供應鏈管理已經逐漸替代了原有的單一配送管理，成為一個全新的物流管理階段。供應鏈理論的核心在于“鏈”，它將生產和流通中所有涉及產品或提供服務的組織，形成了一種上下游的鏈式關系。每個企業都是鏈式結構中的一個環節，始于供應的源點終止于消費的重點。供應鏈關系不僅關系到一個企業自身的利益，更重要的是反映了一個企業在整個鏈式結構中所處的地位，它受制于上游供應，制約下游供給。因此，一旦進入了采購系統，就成為了供應鏈中的重要組成部分，了解了現代采購的發展特點，才能夠在鏈式結構中發掘企業利潤點，為企業利益最大化提供支持。
1.供應鏈理論下現代采購與傳統采購的區別
1.1采購的定義
采購（Purchasing），是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。是指個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源， 為滿足自身需要或保證生產、經營活動正常開展的一項經營活動。采購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略采購（Sourcing）和日常采購（Procurement）兩部分。
1.2傳統采購與現代采購的區別
傳統的采購管理思想中買賣雙方的關系是相互對立的，忽略了買賣雙方相互之間的聯系，買賣雙方信息不對稱較為嚴重；而在現代采購管理思想中買賣雙方是合作伙伴關系，將買賣雙方的共贏利益作為他們之間的紐帶，特別是在供應鏈理論下，所有的企業都是供應鏈中的一環，既受制于上游又制約下游，如何尋求上下游之間的平衡關系，才能夠達到利潤的最大化。此外，傳統的采購是采用定期交貨的方式來進行交易，而現代采購的交易則側重于及時交貨，現代采購是訂單基準采購而不是傳統的庫存基準采購。傳統采購中先設計產品后質詢價，現代采購則是供應商參與商品設計，在設計環節就已經將采購成本考慮進來，這樣更有利于企業從成本管理的角度來進行設計方案比選。
2.供應鏈理論給企業帶來的轉變
2.1從庫存采購到訂單采購
現代的生產方式并不是單一的按時生產，而是與市場緊密相連的準時生產，即“在需要的時候，按所需量生產所需品”。庫存成為生產控制中的重要一環，理想狀態則是無庫存或庫存為最小的生產循環過程。準時生產的核心就是對庫存量和市場供應量的準確控制，從而能夠實現適時適量的生產。傳統的采購是以庫存原料保障為目的而實施的，而現代采購是向現代準時生產提供必需品為目的的，因此，作為供應鏈中的一環，重要在于如何連接上下游關系，保證鏈式的順暢，而不是過多的囤積。現代化生產追求的是工序銜接，在工序間不設倉庫為理想狀態，即前一工序完成后馬上轉到下一工序繼續生產，后續工序在所需時間即可領取到前一工序的完成品，而前一工序也不必過量生產，只需按時按量提交保證后續工序生產即可。這樣每個工序都能夠達到同步生產，最大限度降低了倉庫庫存和積壓的可能。也為采購提出了新的采購模式，訂單采購逐漸替代了原有的庫存采購。傳統的生產經營模式下，為了保證經營的連續性，采購方式都是以保障庫存為目的的，而隨著企業競爭的家具，同質化企業日益增加，市場趨于飽和，必須轉變經營理念和采購方式，以訂單為基準來進行采購，可以減少企業庫存積壓，盤活資金，同時也能夠最大限度的保證供應鏈上下游的順暢關系，是符合現代生產與成本控制的采購方式。
2.2供應鏈管理可以使整個節點企業達到共贏
供應鏈管理源于市場經濟，是在市場經濟體制發展下較為成熟的一種管理模式，它突破了企業發展過程中著眼點單一的弊病，將整個企業的發展置身于鏈式結構中，能夠更加全面和客觀的對企業進行評價。供應鏈不僅僅是一條物流鏈，更是一條滿載市場變化的敏感的信息鏈和資金鏈、價值鏈。宏觀的看來，在市場經濟中能夠清晰的反映出一條條產品的供應鏈和其中的節點關系，在大局經濟下著眼點并不在每一個企業而是在于整個鏈式結構是否運行順暢。隨著全球經濟一體化時代的到來，在供應鏈管理下，既存在鏈式結構中企業的縱向關系，同時也存在各節點企業橫向的競爭關系，市場的全球化，使所有企業都有可能參與到一種產品的供應鏈中，而這些同質化企業又可能形成戰略化聯盟，從而既存在縱向的戰略伙伴關系，也存在橫向的戰略競爭關系。一條供應鏈的鏈式結構就是既要保證整體的順暢，保證市場供應，同時又要使各節點的企業能夠實現各自利益的最大化，成為一種共贏的戰略伙伴。合作式競爭是當今市場競爭中異軍突起的新生力量，它開啟了“1+1>2”的合作增效模式。在供應鏈體系下，可以大大提高物流網絡服務水平，提高企業抗擊風險的能力，降低采購成本，提升反應敏感度。
2.3現代采購需要完善的信息系統構建
現代采購環節復雜多變，計算機信息技術的完善可以給物資采購帶來極大的便利，不僅拓寬了采購渠道，同時也增加了采購透明度，使市場競爭更趨于透明化。完善采購信息系統的構建，也是完善整個供應鏈信息系統的過程。在信息平臺中，企業可以很清晰的看到上下游之間的供需缺口，有助于幫助自身做出理性的采購判斷，降低了采購風險。供應鏈需求信息，應當是由最終客戶向原始供應商主機反饋的一個信息追溯過程，一旦在供應鏈中出現了信息不對稱，則會導致需求信息出現波動，從而造成采購的不準確，給整個鏈式供應帶來巨大的影響。因此，現代采購需要完善的信息系統作為支持。根據供需信息，在適當的時間，以適當的價格來進行適量的采購，從而能夠形成快速的采購反應和準確的下游供應，對終端客戶進行按需、按量供給，既是現代供應鏈體系的整體目標，也是各節點企業的操作目標。
3.結語
供應鏈理論通過上下游的緊密關系將企業整合為一個利益共同體，將傳統采購中相互對立的買賣雙方轉變為合作雙方。供應鏈體系下，既對現代生產進行了全新的詮釋，同時也對現代采購提出了新的發展思路。在全球經濟一體化的時代，國界已經不再是市場的間隔，縱向的供應鏈將全球的企業聯系起來，既擴大了競爭市場同時也拓寬了產品市場，參與鏈式結構進行生產經營將會提升企業抗擊風險的能力，特別是對于企業采購，將成為全新的企業利潤點，無論從成本管理的角度還是從企業發展的戰略角度來看，現代采購無疑是企業參與鏈式發展的第一步，將關系到企業參與競爭與利潤分配的出發點。
【參考文獻】
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供應鏈采購方式范文4
【關鍵詞】供應鏈管理 采購模式 雙贏 建議
一、緒論
隨著市場競爭的日益加劇、經濟全球化的不斷發展，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）已成為一種必然的趨勢，其核心思想是使供應鏈中的上、下游企業保持密切的配合和協作，并形成一種長期的合作伙伴關系，擴大競爭優勢，最終達成共贏。其中，采購環節處于整條供應鏈的上游階段，是供應鏈管理的重要環節，采購作業完成的好壞直接關系到產品的質量和成本，以及接下來的生產、銷售活動。因此，加強企業的采購管理，降低采購費用，提高企業競爭力，具有重大的戰略意義。
二、供應鏈管理下采購模式發展的特點
（一）從普通的交易關系轉變為長期的合作伙伴
傳統的采購模式中，采購商與供應商之間只是普通的交易關系，雙方在談判中盡可能運用各種手段壓低對方價格，最后只保證了其中一方的利潤，這樣的交易關系只會是短暫的，甚至是一次性的。而在供應鏈管理模式下，采購方除了價格因素外還要考慮到多種標準，例如質量、交貨期、對方信用情況等，雙方建立的是長期的合作伙伴關系，通過供應鏈上信息的共享來提高流通速度，降低采購成本，從而保證產品質量，最后達成采購活動的雙贏。
（二）由下游客戶的需求訂單來驅動本企業的采購活動
傳統采購模式下，庫存管理顯得比較盲目，倉庫中一般都要求庫存量要始終保持在安全庫存值以上，從而緩沖市場需求的實時波動所帶來的沖擊，在庫存不足時馬上進行物資采購，來防止缺貨而引起的一系列損失。而在供應鏈管理下，采購活動是由下游客戶（生產商或銷售商）的訂單來驅動的，接收到客戶的訂單后才會啟動本企業的采購活動，采購完成后直接配送到生產或銷售部門，從而大大降低了庫存積壓，甚至達到0庫存，進而降低庫存成本，提高資金利用率。
（三）從企業內部向跨企業間的資源管理轉移
傳統采購最大的缺陷是沒有跟供應商進行良好的溝通，也缺少對客戶需求及時做出積極的響應[1]，采購各流程僅僅局限于企業內部，通過各職能部門的審批、協助來進行采購工作，不僅效率低下，還加大經營成本，缺乏與供應商（上游）、需求客戶（下游）的良好溝通。供應鏈管理模式下，不僅要考慮企業內部各部門的協調，更要注重對外部市場的及時反應，采購活動逐漸從本企業內部向外部跨企業間的資源管理進行轉移，根據外部環境反饋的信息及時作出調整，構建雙贏的發展模式。
三、現階段轉變采購模式過程中遇到的問題
近幾年來，許多企業轉變了管理理念，在發展中慢慢接受供應鏈管理這樣的新模式，然而對部分企業來說，供應鏈管理目前還僅僅是一種理想的管理狀態，企業的采購組織結構和采購人員、計劃和預算，以及供應商選擇與管理等方面都存在著一些問題。
（一）采購組織結構和采購人員
在采購組織結構方面，傳統的企業組織層級相對鮮明，機構較臃腫，尤其是大型生產、銷售企業，一般都采取職能部門化的模式，該模式運作遲緩，并且采購部門與其他職能部門的配合和協作較差，采購作業效率低下，容易造成采購活動與生產、銷售等環節的脫節，無法有效地配合其他經營活動，溝通成本高。
在采購人員方面，采購活動對于采購人員的要求比較嚴格，其能力、素質等方面都有較高的要求，采購人員不僅要控制好采購成本，提高采購質量和采購效率，還要維護好與企業所在供應鏈的上下游客戶的關系。另外，在傳統的管理中，由于采購工作的特殊性，采購活動一般都由企業高層管理人員的親信或朋友來承擔，這些采購人員大部分不具備采購活動的專業知識和專業素質，僅憑借個人經驗做決策的現象比較普遍，這樣嚴重制約了供應鏈管理下采購模式的構建[2]。
（二）對采購活動沒有科學地設置計劃與預算
有些企業的采購模式比較守舊，對將要采購的物資沒有明確的分類，采購執行前也沒有科學合理地安排計劃，例如一些企業沒有對采購物資進行市場預估，沒有對現行市場價格進行科學對比，沒有注意規避市場風險，種種情況使得無法有效控制采購的成本。另外還有些企業的高層直接指定了合作的供應商，或者簽訂了長期的供應合同，使采購價格與當前市場嚴重脫離。
（三）對供應商的選擇與管理方式不當
在供應鏈環境下，供應商處于采購企業的上游，其所提供物資的價格、質量、交貨期等因素直接影響到采購方的利益，因此，對供應商選擇與管理的好壞直接決定了采購作業成功與否。但目前有些采購企業不重視對供應商的科學管理與準確定位，使得采購與供應雙方關系混亂。例如企業沒有穩定的供應商群，而經常在物資短缺時急于搜尋、選擇供應商；又如有的企業對供應商的管理機制不夠完善，供應商的選擇大部分依靠采購人員的人為經驗，缺乏科學規范的供應商認證程序和指標體系；再如有的采購方毫無合作共贏理念，把供應商當作自身的競爭對手，談判和交易中只注重自身利益，利用大量的競價手段得到最低價，這樣既影響了企業對供應商的可選擇性，最終也影響了企業的長期發展。另外，企I對供應商的控制與監督機制不夠完善，無法實時了解供應商的生產與經營能力，不能對供應商提供的物資進行動態的質量監督[3]。
四、供應鏈管理下采購模式發展的建議
在我國，許多企業都是在改革開放后的幾十年里才成立的，其發展速度相對緩慢，采購管理水平比較低下，本文就目前供應鏈管理模式下的采購管理提出如下幾點建議，希望對其發展有所幫助：
（一）轉變理念，構建雙贏采購
目前我國有些企業的采購管理水平相對低下，采購活動還局限于從本企業的角度出發，與供應鏈上下游企業只是松散不穩定的交易關系，缺乏合作共贏的理念，無法實現供應鏈信息的高效流通以及企業利潤的最大值。
企業管理者應加強對供應鏈管理、運作思想的學習，從供應鏈管理的角度認識本企業的采購工作，建立供應鏈上供需雙贏的最佳模式。這樣對采購方而言，不僅可以降低庫存數量和采購成本，提高產品質量，還能夠取得更好的產品設計，對產品的市場需求作出實時的反應。而對供應方而言，與采購方的長期合作就保證了穩定的物資輸出，另外還能更好地依據采購方的具體需求來改善自身產品的生產流程，提高質量，降低生產成本，獲得更高利潤。
（二）優化采購組織結構
目前大部分企業的組織結構是按照職能來劃分的，這種模式導致各部門都過分考慮自身利益，卻不能從企業的整體利益出發，也不利于跨部門的協作交流，造成企業資源浪費。供應鏈大背景下的采購管理要求企業內部各部門間要實現無縫銜接，在外部要與供應商以及其他上下游企業建立戰略合作伙伴關系，最終做到跨企業的業務流程整合和關鍵信息實時共享。這要求企業必須打破現有傳統的劃職能組織模式，實現各分部門間的協力合作，從而達成各部門間采購信息快速傳遞。采購團隊中的人員設置，可以大部分是采購部門的人員，但也必須同時吸納研發、生產、銷售等部門的相關人員，共同組成跨職能的綜合戰略采購小組，主要處理貨源找尋，價格商議，與供應商的協作等相關問題[4]。
采購活動要滲透到企業的各職能部門，要求各職能部門的高度集中、協調，另外，企業內部要塑造高層管理者大力推動、全體員工參與的文化氛圍，鼓勵每位員工積極參與采購目標的制訂和實施，實現“上下互動”的決策過程。只有全員積極參與企業統一的采購目標，協調有序地參與活動、共享信息，才能確保采購工作的順利開展[5]。
（三）加強供應商的選擇和管理
在供應鏈管理模式下，采購企業與供應商之間是L期的合作伙伴關系，以往傳統的供應商管理模式已不再適用，新形勢下要加強對供應商科學選擇和管理。
對供應商進行選擇時不能只憑借采購人員的人為經驗來判斷，而要制訂科學規范的供應商認證程序，并設置系統的供應商選擇評價指標體系，采購重要物資時盡可能派專門的采購小組前往供應商內部進行生產環境、產品質量、企業信譽等方面的實地考察，建立物料管理檔案，并定期組織考核評估。新形勢下選擇供應商時，除考慮物資的價格因素外，還必須考慮到產品質量、交貨及時性、供應商的能力與本企業的互補性等各方面，這都是選擇和評價供應商的重要指標。采購部門要結合企業制訂的定位發展戰略，挖掘優質的潛在供應商，為長期戰略發展打下基礎。
在供應鏈環境下，企業除了挖掘新的供應商外，還要進一步培養和維護與已有供應商的合作伙伴關系。企業與供應商實施戰略合作，建立長期穩固的伙伴關系，不僅是采購管理的必然趨勢，也是降低成本的重要途徑。企業要定期對現有的供應商進行定性、定量的考核評估，運用科學化、多層次的評價標準進行供應商績效考核，激勵優秀的供應商，淘汰不合格的供應商，采用標準化、規范化的程序進行管理。
（四）加快企業采購的信息化建設
在企業經營活動中往往涉及到四流：物流、資金流、商流和信息流，隨著科技的發展，各行業領域的信息交流越來越頻繁，但信息流在目前的生產、生活中卻依舊相當薄弱。企業要加快信息化建設，使信息在企業內部跨部門甚至跨企業的傳遞、共享能力不斷提升。企業的采購部門可以通過互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商及相關采購信息，還可以運用數據庫和各種軟件工具有效地進行數據分析和處理。
目前，許多大型企業使用ERP（企業資源計劃）系統進行采購管理，而中小型企業可以科學借鑒ERP的管理，建立以互聯網為基礎的電商平臺，并將采購、質量、及供應鏈管理納入信息化管理系統中[4]。這樣企業內部各部門間可以實時進行信息傳遞，也可以與供應鏈上下游的其他企業實現信息共享，從而達成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采購效率，降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的綜合競爭力。
（五）運用新型的采購管理方式
在以供應鏈管理為大背景的經濟發展下，擯棄原有的傳統采購模式，向新型采購管理方式轉變將是大勢所趨。
1.現代JIT采購。在供應鏈模式下，供應商可以有效參與采購企業的內部作業，在采購提前期或緊急采購時，及時訂立條款，控制產品質量，提高了企業運作的靈活性。在現代JIT采購模式下，通過客戶需求的訂單驅動采購活動，有效地進行庫存控制，大大提高了庫存周轉率，使得企業在供應鏈上不斷優化整合資源，從而降低采購成本。
2.采購業務外包。目前一些企業對采購業務重視不夠，或者企業規模較小，管理人員精力有限，采購流程運作效率低下，導致了一系列不必要的支出。隨著經濟全球化的發展，企業要在更加廣闊的地域范圍內尋找合適的合作伙伴，才能有效促進全世界范圍內的資源進行優化配置。企業把采購業務外包給專業公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企業競爭力，而專業的采購公司采用的是專業化的操作，無論硬件設施、操作流程還是整體服務上都更具優勢，也能更好地掌握物資的采購信息，有助于企業降低采購成本和風險，改善采購質量，提高利潤率。
3.精益化庫存管理。在傳統的采購中，考慮到市場需求的不確定性，防止因缺貨而造成的損失，庫存是必須存在的，而采購活動就是為了補充庫存，但是庫存的積壓也大大降低了資金利用率，影響到企業利益。實施精益化采購，把物料的采購需求與產品的信息聯系起來（物料清單，BOM），利用計算機系統制訂相關采購計劃，使庫存在不影響下階段作業的前提下盡可能達到最小值，有效控制成本。采購方與供應商雙方建立“無縫”的合作關系，供應商可以根據采購方的實時需求主動安排物資，提高雙方的流通效率，也能依據具體情況及時調整自身的生產和運送計劃，實現供需雙贏。
五、結論
在供應鏈管理下，企業現階段已有的采購管理模式已不再適用，轉變管理勢在必行。本文分析了供應鏈管理下采購模式發展的特點，以及轉變過程中遇到的種種問題，最后針對目前我國企業在供應鏈環境下的采購管理現狀提出幾點建議，提高企業的采購效率，保證了供應鏈的順利構建和良性發展。
參考文獻
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供應鏈采購方式范文5
一、物資采購成本的影響因素
企業是以營利為目的，石油企業也不例外，加強對采購成本的控制與管理最直接的效果就是降本增效，提高企業的營利能力。分析造成采購成本偏高的因素，結合實際采購中存在的問題，繼而提出解決策略是控制成本的重要方法。影響石油企業采購成本的因素通常情況下包括3個方面：物資的價格、數量因素，市場供應情況，物流成本。物資的價格和采購數量是影響石油企業采購成本最重要的因素，也是決定石油企業生產成本高低的決定性因素。根據企業的生產計劃和物資消耗的速度來確定采購的數量，同時合理地提高采購的數量對于降低單價能起到有效的作用，形成價格優勢。選擇合適的供應商對于采購成本也有很大的影響，石油企業對于市場供應情況了解得越多，在采購合同確立上就具有更多的話語權，有助于選擇合適的供應商去降低生產成本。物流因素對于采購成本的影響主要是運輸和存儲環節，在保證物資供應的基礎上，合適地選擇低成本的運輸方式，控制倉儲庫存對于降低企業采購成本也具有很大的幫助。
二、石油企業在物資采購中存在的問題
（一）缺乏專業采購人才采購具有很高的技術含量，工作中涉及的專業知識很多，專業性很強，因而采購人員的專業素養將在很大程度上決定采購的質量。當前，我國的石油企業采購人員大都沒有經過專業的采購培訓，缺乏專業的采購素養，甚至有得采購人員缺乏職業道德精神，利用物資采購，中飽私囊、侵害企業的生產利益，極大地提高了企業的采購成本。同時，我國的石油企業已經進入了國際市場，和主流石油公司相比，我國的石油企業更是缺乏專業的采購人才。想要在國際市場上和世界主流石油企業進行競爭，我國的石油企業必須要降低物資采購成本，其中最關鍵的方面就是擁有專業的采購人才。因而，專業采購人才的缺乏對于我國石油企業降低采購成本是至關重要的。（二）物資采購流程不規范、浪費嚴重當前，我國石油企業的采購流程不規范，不少企業為了能快捷地為生產提供配置資源，采用分散自由采購的方式。企業內部各個部門可以根據自身的需求單獨進行采購，而不是通過整個企業進行集體采購。這樣在采購流程在提高各部門資源配置速度的同時，也造成了很大的浪費。一方面，各部門單獨采購，企業失去了大規模采購的規模效益，提高了生產成本，另一方面，各部門單獨采購造成了更多的采購流程，同時缺乏監管和約束機制，更利于權錢交易等腐敗現象的滋生。（三）采購信息不對稱、物流成本偏高采購本質上是一種供應鏈管理行為，選擇合適的供應商進行采購是其中最重要的方面。國外石油企業在選擇合適供應商的能力非常強，尤其是跨國石油企業，更是利用各種供應信息去進行采購，將物資的采購成本降到最低，極大地提高企業的收益。相比于世界主流石油企業，我國石油企業在這方面仍然有很大的差距，首先是采購信息不對稱，缺乏對大多供應商的了解，尤其是國外供應商。導致在選擇供應商的時候，缺乏足夠的可選擇對象，成本偏高。同時，在物資的物流管理方面也是如此，尤其在物資運輸和倉儲方面，差距更大。（四）物資采購方式單一目前，我國石油企業的采購方式主要是部門或企業集體采購招標，這種采購模式已經無法適應當前復雜多變的市場環境了。在這種采購模式下，采購周期長，不易及時更換供應商，采購成本固定，無法及時根據市場行情調節采購模式。隨著信息化和現代供應鏈管理方法的發展，越來越多的世界主流石油企業開始利用信息技術來獲得最實時的采購信息，因而他們可以及時地更換供應，在保證物資充足的條件下，積極地降低采購成本。相比而言，我國石油企業采購方式單一，缺乏變通，對市場變化相應速度較慢。
三、石油企業物資采購成本控制策略
供應鏈采購方式范文6
[關鍵詞]企業電子商務電子采購
企業采購部門業務的優劣和效率直接關系到企業生產成本的高低,從而影響到企業的發展。而信息化時代，市場需求不斷變化和發展，傳統的采購方式已經很難再適應企業信息化發展的需要，基于Internet的電子采購受到了青睞。
所謂電子采購，就是以網絡為平臺進行購買業務處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式，使原來必須人工操作的工作現在可以訴諸于網絡。電子采購為企業和供應商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對于買賣雙方都帶來了業務上的便利。本文論述了大部分企業采用傳統采購方式存在的問題，提出了企業實現電子采購的必要性，并介紹了幾種電子采購方式，最后論述了實現電子采購需要注意幾個的問題。
一、B2B企業電子采購的必要性
現在大部分企業在采購方面仍然實行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流，而對于企業來說，物資或勞務的采購又是一個復雜的多階段過程。首先，由采購人員尋找相應的產品供應商，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段調查他們的產品在數量、質量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應商后，采購人員就會發出一份標有具體產品數量的采購訂單。然后，企業會接到供應商的通知，告訴他采購訂單已經收到并確認訂單可以滿足。當產品由供應商發出時，采購者再次接到通知，同時還有產品的發貨單。企業的會計部門核對發貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復雜。這一采購全過程較長，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統模式的報價方案也無法及時適應價格變化，往往會使買賣雙方在經濟上受到損失。
電子商務的迅速發展使得B2B從根本上構架了企業采購的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應鏈中電子采購的過程與體系整合的越好，節約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領域得到體現。
1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比，電子采購更便宜，也更有效。據調查顯示，采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關的交易。在線采購不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經采用了電子采購的企業，過程成本降低了90%；對于采購商品及服務的直接成本來說，其價格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購貿易量的70%，但是交易額只占采購支出的2%，每個訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯誤，定單內部周期也降至一小時內，這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。
2.擴大采購范圍，提高采購質量。企業通過網絡可以突破地域的限制，在全國甚至全世界范圍內尋找最合適的供應商，從而保證產品質量、價格、服務以及物流之間實現最佳組合，及時滿足企業的需求。
3.可以縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤，降低庫存。傳統采購中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時間來進行市場調查。電子采購系統使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業的原有周期縮短，降低了庫存4.電子采購徹底改變了生產銷售公司的供應鏈，在企業和供應商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務者到網絡為基礎的技術轉變，建立了企業資源計劃、客戶關系管理及供應鏈管理相統一的數據庫，全面改造了企業的價值鏈。也為企業通過此供應鏈在產品設計和生產方面與各種層次的供應商交換意見提供了便利。
二、企業電子采購的方式
隨著信息技術的迅速發展，采購方式也發生了很大變化。采購方式由過去的傳統采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉變，提高了企業采購的整體效益，確保企業以合理的價格采購到質量優良的物資。企業電子采購的方式有以下幾種。
1.利用網絡尋找貨源和供應商
據統計，從1998年3月我國第一筆互聯網網上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長400%，我國的電子商務進入了務實發展階段。目前，我國登記在冊的企業已達到870萬家，其中大中型企業10萬多家，大部分企業建立了宣傳網站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務，為企業的采購提供了很大的選擇空間。
2.網上競價采購
網上競價采購又稱為逆拍賣，是以互聯網信息技術為平臺把招標方式和拍賣技術有機的結合起來。網上競價采購為企業和供應商提供了一個交互的平臺，即供應商通過競標壓低價格而獲得企業的采購合同，是B2B電子商務發展中的一大熱點。
競價時，由企業根據采購需求競價標書，事先約定競價條件，并主持整個競價過程。經過國防企業資格預審合格的供應商，都是在匿名條件下與對手競爭，可以在規定的競拍過程中充分進行競爭性報價，爭取自己獲得有利的排位，符合預設中標條件的供應商最終中標。網上競價采購,整個運行過程在網絡環境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統的競爭報價方式，網上競價采購的在保證實時競爭現場的同時又能保證參與各供應商間的背對背，從而有條件創造出一個充分競爭的環境，保證企業的利益。2000年9月18日，美國UT公司在中國進行網上零部件拍購；預計約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節約采購成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競價采購，在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節省了采購資金52萬元，實現了價格最低。資料顯示，通過網上競價采購可以節省5%至40%的采購成本。
3.電子招標采購方式
電子招標采購方式就是以信息技術為平臺，使傳統的招標過程電子化管理和運作。傳統方式招標采購作為一種交易模式，很難體現招標采購公開、公平、公正的優點，而且，傳統招標操作周期較長，效率較低、運作成本較高，給企業的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業之間的競爭更加公開、公正、公平，而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用，減少了腐敗發生的可能性，同時電子招標也大量地節省了工作時間和精力，提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導出數據表單可隨需自動生成各種統計表格供查閱，幫助企業從全方位、多角度加強對招標業務的宏觀監控和科學管理，為企業的管理提供了科學的依據。
參考文獻：
[1][美]戴爾•尼夫著，陳朝輝譯．電子采購—從構想到實施[M]．中信出版社，2002．
