前言：中文期刊網精心挑選了新技術的商業價值范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
新技術的商業價值范文1
關鍵詞：卡通插畫；傳統中國畫；元素；應用
〖KH2*1〗
卡通畫是隨著人們藝術水平和鑒賞能力提高而出現的。隨著越來越多的卡通插畫進入市場，一些畫家認為現代卡通插畫只具有商業化的特征，因此在創作時大量融入商業化元素，忽略了美術本身的意義。使得卡通畫的創新與中國傳統美術文化之間存在著一定的矛盾，這是我國現代卡通插畫發展的現狀。中國傳統畫元素的融入加深了卡通插畫的藝術造詣，有利于這一現狀的改善。因此對于中國現代卡通畫來說，提高質量是其發展的核心戰略。
1.現代卡通插畫中對傳統中國畫元素的運用
現代卡通插畫與傳統中國畫元素之間存在著必然的聯系，這種聯系可以從美學角度和商業運作角度分別進行分析。
1.1藝術層面上的結合
首先從美學層面，傳統的中國水墨畫給了卡通畫很大的提示，現代卡通畫更多的將水墨畫的選材、藝術表現形式引進來。打破了以往傳統動畫單一線條設計的現狀。水墨畫的表現形式、藝術風格都成為卡通畫借鑒的主要因素。另外，中國古代文化在傳統畫中的體現較為明顯，而現代卡通插畫除了注重形式之外，也更加重視內涵，將傳統歷史文化融入其中，使作品的意境表達更加準確?，F代卡通畫與傳統中國畫元素之間的聯系也對卡通插畫作家提出了更高的要求，要求他們要深化對歷史文化背景的了解。隨著商業化時代的到來，卡通藝術畫不但要適應現代商業的發展模式，還應尊重藝術，時刻體現其藝術氣息和藝術價值，這也是卡通插畫運用傳統中國畫元素的重要原因所在。在中國傳統畫中，留白的應用更好的體現了作品的藝術價值，提高了欣賞者的想象力，從而提高了作品的影響力。而對于現代插畫來說，留白的應用也能促進其發展和進步。如在一些復雜背景的表現上不要采取完全彰顯的方式，而是留有一定的空間，
1.2在商業層面上的結合
將中國傳統畫元素應用于卡通畫的商業領域，有利于其商業運作。當然這也得益于現代計算機科技的發達。商業與藝術之間的融合更加深入和廣泛。而在這個過程中，傳統中國畫的審美要素、繪畫形式都具有一定的商業價值，是插畫與其結合的契合點。含蓄、婉約、唯美通常是傳統中國畫的意境，而卡通插畫也正是抓住了人們對唯美的向往，在色彩上、意境上大量應用傳統美術畫的手法，提高了其商業價值。另外，任何一種藝術形式，只有適應社會的發展才能保存下來，傳統的中國水墨畫正是遵循了這一原則，實現了優勝劣汰，這實際上也是一種商業競爭價值?？ㄍó嬙O計同樣具有這一特性，因此要提高現代卡通畫的商業價值，應從點線面三個角度分別探究。首先點作為卡通畫的最基本要素，應做到內容簡介但是含義深遠，用點來渲染作品的氣氛或者以點為基本符號是很多畫家的選擇。實踐證明，合理的利用點這渲染工具，有助于提高卡通畫的商業價值。其次線條的設計十分重要，線條往往是作家意境的直接表現。線條的優美、粗獷不但反映了作品的特點，一定程度上也反映了插畫作家特性?，F代插畫作品要提高商業價值，并不是盲目的創新，而是應注意技巧的應用，尤其是線條的應用。用線條的變化使作品的意境體現得更加明顯是藝術家的能力，而這種線條的變化則剛好是傳統中國畫的基本功。因此在商業價值角度，傳統中國畫元素也對插畫藝術起到積極的作用。最后潑墨作為傳統水墨畫的表現形式，也開始逐漸畫所接納和應用。這種藝術手法使作品之間的黑白對比更加明顯，成為商業價值提升的一種創新手段?？傊?，傳統中國畫與卡通插畫之間存在著必然的聯系，卡通插畫是隨著中國水墨畫的那個藝術形式的變革而產生的，他適應了現代社會的發展，但是在其應用和創作過程中，要時刻以傳統中國水墨畫的應用為基礎，只有這樣才能提高其作品的底蘊。
2.總結
隨著計算機技術的發達和人們審美觀念的改變，傳統的中國畫開始逐漸轉向商業價值更強的卡通插畫。技術的進步是卡通插畫得以實現的基礎，當然在卡通插畫的構建過程中不能忽視了其與傳統中國畫之間的聯系，過分的追求商業化往往會使作品的底蘊降低，反而影響其商業價值的實現。目前，卡通插畫的市場前景廣闊，但是我們也應看到，新生代畫家的出現和一些創新技術的采納等因素使得現代插畫市場過于混亂，如何將其與傳統的中國畫結合起來是實現其可持續發展的關鍵。（作者單位：廣西職業技術學院）
參考文獻：
新技術的商業價值范文2
1、企業產品/服務現狀綜述。對于企業目前的市場占有率、銷售額、產品組合、產品生命周期等情況進行分析描述，從而找出企業的弱點和有發展機會的點。
2、新產品/服務描述。根據新產品開發前階段的產品構思、產品概念形成等對將要開發的新產品/服務進行描述。主要描述新產品/服務的創新要點、形式、相關因素的描述。
3、市場分析。市場分析的主要內容有：人口基數、技術滿足消費者的情況、消費者對該種產品/服務的了解程度、產品服務的可獲得性、潛在消費者中購買擬投產產品/服務的意向、根據競爭者以前的業績估計市場容量及產品/服務進入市場的運作情況、根據互補產品的銷售情況預測未來銷售情況、對競爭對手及產品定位的詳細分析等。市場分析的核心在于掌握將要推出的新產品/服務的市場容量及目前市場上的競爭狀況，從而確定目前的市場情況對于新產品/服務的推出是否有積極作用，即新產品/服務在市場上是否具有推出的可行性。
4、技術分析。該部分主要包含兩部分內容：新技術與原技術的相容性分析情況和狹義上的技術可行性分析情況。狹義上的技術可行性分析內容又包含：研究新產品/服務開發的各種技術問題是否可行和研究新產品/服務開發中是否能夠保證質量。技術分析的核心在于新技術與原技術匹配程度如何，技術上是否可以實現新產品/服務的正常推出。
新技術的商業價值范文3
CIO角色轉變
目前，信息化已經逐步滲透到商業和政府組織中。IT系統開始從傳統的后臺支持轉變為為新業務開展的直接驅動力，日益成為企業的直接利潤中心。各種組織對信息化的依賴程度正不斷增加，甚至有些組織沒有了IT就將不復存在。
隨之而來的是CIO角色的變化。
CIO：伴隨技術成長
20世紀80年代中期，安達信公司對全美服務業和500家最大的公司進行調查發現，已經有40%的公司設立了CIO(Chief Information Officer，首席信息官)的職位。到1988年底，世界排名前500位的企業中已有30%以上實行了CIO體制。甚至美國的一些政府機關也開始設立CIO這一職位。1987年， IT技術的應用已經完全打破了企業的傳統勢力格局，一些對企業IT系統負責的技術官僚正迅速升入高級管理層，《CIO》雜志也因此出現。
此后，隨著技術應用越來越廣泛，業務對技術越來越依賴，CIO逐漸進入企業的高級管理階層和權力中心。2005年7月，微軟任命了公司的第二位CIO。在此之前，英特爾公司也采用了雙CIO制。微軟和英特爾之所以同時任命兩位CIO，是因為IT已經不僅僅是基礎設施，它與業務的關聯度已高度緊密。如果沒有IT，業務創新將寸步難行。同時，微軟對兩位CIO進行了明確分工，其中一位負責IT基礎設施建設，另一位則專注于IT與業務的融合。
上世紀80年代初，CIO常被描述成整合企業商業和技術的拯救者。有學者指出，CIO首先是一位商人，其次是一名管理者，第三才是技術專家。上世紀90年代，又有學者提出，隨著信息資源在組織中重要性的提高，CIO有可能成為CEO職位的理想候選人。哈佛大學教授Rockart和Applegate的研究報告指出，CIO實際上已經沖破了技術限制，他們的角色正在從戰略實施層的技術主管逐漸向參與決策的高級經理人蛻變。
中國CIO：角色急需轉變
我國大多數企業的信息化歷史只有十多年，多數CIO都是從信息技術部門起步。而早期這一部門處于企業管理體系的邊緣，同時又是一個成本中心，因此IT部門需要付出巨大的努力來證明自己的價值。
那么，我國企業的CIO在推動信息化建設中，到底扮演什么角色？北京大學光華管理學院CIO領導力研究小組與國際著名IT研究咨詢機構Gartner公司、澳大利亞悉尼科技大學信息技術學院合作的《中國企業信息化成熟度國際比較報告》顯示，中國CIO對IT商業價值的重視度低于國外同行，因為全球CIO把“啟動能夠促進業務增長的項目”列為第一位，把證明信息技術的商業價值排在第五位，而中國CIO則分別列為第三位、第十三位。同樣，中國CIO們正重點關注培養員工的IT技能和業務知識，并列為第四位，而全球CIO把此列為第九位。 我國企業CIO們普遍認為其最重要職務活動是制定信息系統戰略規劃，整合企業內現有的信息系統，為企業不同的業務需要提供不同的信息技術解決方案，保證企業信息系統運行的安全穩定和數據處理的快速準確，尋求高層管理團隊和業務部門負責人對信息系統項目的支持。
CIO關注程度較低的主要是那些需要花費大量時間與外界建立聯系的外部活動，如關注信息技術與商業環境的發展趨勢，與軟硬件供應商及其他CIO、咨詢顧問等建立良好關系，管理信息系統外包商，關注其他企業成功利用IT的案例等。
顯然，這與企業目前對于技術和CIO越來越高的要求很不相符。中國的CIO們急需轉變他們的角色，提升IT部門價值。
朱偉雄：CIO角色變化三步走
《CIO》雜志認為，CIO是負責一個公司信息技術和系統所有領域的高級官員。他們通過指導對信息技術的利用來支持公司的目標。他們具備技術和業務過程兩方面的知識，具有多功能的概念，常常是將組織的技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的上佳人選。
如何才能迅速適應中國迅速發展的信息技術環境，滿足企業對于IT的更高需求，成為一名優秀合格的CIO？中國惠普公司企業計算及專業服務集團首席技術顧問朱偉雄憑借多年行業經驗、敏銳的行業洞察力和對企業IT部門的深入了解，提出了自己的看法。
朱偉雄認為，中國CIO角色的轉變迫在眉睫。中國信息化建設發展迅速，這為CIO角色轉變提供了基礎，但也不能急在一時，應循序漸進。一方面提升CIO的領導力，轉變CIO對于自身和對業務的認識；另一方面幫助企業正確看待CIO和IT部門的價值。
新技術的商業價值范文4
關鍵詞：技術性質；突破性；外部性；技術并購
隨著經濟的迅速發展，市場需求的多元化和高層次化，使得企業的競爭由依靠原材料的競爭逐漸向依靠知識、技術的競爭轉變；同時也由原先追求大規模、低成本的目標向追求高質量、高效益的方向轉變。技術是效率的基礎，在新時期，有一種以獲得先進技術為目的的并購，這種并購叫做技術并購。最早提出技術并購并作了初步理論探討的是著名經濟學家威廉姆斯(1975)，他在《市場與等級：分析與反托拉斯，內部組織經濟學研究》中就論述了大企業收購創新型小企業的問題。技術并購概念并不是統一的，Jacobsson(1984)把它定義為“創新公司收購”，Laa-manen T和Autio E(1996)把它定義為“技術驅動的新型技術型公司的并購”。我國學者對此也進行了大量的研究，劉開勇(2000)把技術并購概述為“大企業，特別是技術型的大企業，以獲得技術能力為主要動機對中、小企業的購并”。白玫(2002)認為技術并購就是大企業為獲得R&D資源，通過一定的支付手段和渠道，將另一創新企業的整個資產或足以行使控股權的股份買下來。許多企業，特別是大型的跨國公司的成長，很多都依賴于被并購企業的技術。格林斯川(1998)在他發表的《技術型企業理論》文章里通過對美、日、歐數十家世界級的大企業的研究發現，公司技術多樣化與公司增長和業務多樣化之間存在著明確的關系，而技術并購則成為獲取外部技術多樣化的重要手段，并且這種手段的作用日趨遞增。技術并購像其他并購一樣，首先使得企業能夠迅速進入并購國市場，避開目標企業所在地規定的種種限制，利用被并購企業營銷渠道、研發團隊、接近市場的優勢，使并購企業迅速參與市場資源的配置(石祖培、謝蓉，1997)。對于并購企業來說，技術并購可以歸結為四種經濟效應：規模經濟效應：范圍經濟效應；速度經濟效應；空間經濟效應(劉開勇，2004)。然而這些效應的實現與目標技術的性質緊密相連。并購的目的是獲得先進技術，技術的性質影響了技術并購的決策。劉開勇(2004)從新產品外在需求的角度論述了技術成熟度與技術并購目標選擇，他以產品為出發點，以產品質量、成本、效率來說明技術成熟度與技術并購決策的關系，而并未對技術本身性質與技術并購決策關系進行分析。一般說來，新技術具有外部性、突破性、商業化的風險性、收益性等特點，然而技術外部性和突破性往往決定技術的其他性質，本文將具體介紹目標技術(假定目標技術是新技術)的外部性和突破性對企業技術并購的影響，并對此提出相關建議。
1 目標技術性質對技術并購決策的影響
1.1 技術的突破性對技術并購決策的影響
新技術具有突破性，它是相對于原有技術來說的，它指的是新技術的出現以及在與新技術有關的活動過程中，對原有技術的更新和替代，它經常是建立在一種更高層次知識要素的基礎上。新技術之所以能夠存在，就在于它比原有技術具有更多的優點，新產品具有更好的性能，否則這種技術很快就會被淘汰掉。一般說來，突破性越大，意味著新技術比原有技術越先進，企業就可以利用新技術的優勢迅速占領市場，進而獲取較大的壟斷利潤(假設新技術用于生產，并且產品可以實現商業化)，因此企業技術并購的積極性也就越大；相反，新技術突破性越小，也就意味著難以取代原有技術的地位，新技術商業化給企業帶來的預期收益也就越小，企業技術并購的積極性也就越小，即新技術突破性與企業技術并購的積極性之間一般呈正相關關系。
1.2 技術的外部性對技術并購決策的影響
技術的外部性是由技術的擴散造成的，它表示的是其他企業免費獲取技術的難易程度。在技術擴散中，由于外部性的存在，其他企業便可以以“免費搭便車”的形式通過各種渠道(技術許可、專利技術公開、公開出版物、各種技術會議、與創新企業雇員的交談、雇傭創新企業的雇員及產品反向工程等)獲取新技術，使得企業難以享受目標技術所帶來的全部收益。一般來說，目標技術的外部性越大，溢出效應也就越大，其他企業對并購企業收益瓜分也就越多，因此企業對目標技術并購的積極性也就越?。合喾矗繕思夹g外部性越小，意味著其他企業越難以獲得新技術，技術擁有者也就越能長久地維持其預期收益，因此企業技術并購的積極性也就越大，即技術的外部性與企業技術并購積極性之間一般呈負相關關系。
然而，任何技術的性質并不是單獨存在的，在其他條件不變的情況下，一項技術活動的實施，是受到技術各種性質共同作用的結果。以下我們將運用模型進一步探討，技術突破性和技術外部性綜合作用對企業技術并購決策的影響。
2 目標技術性質與技術并購決策模型
2.1 模型的條件假設
H1：市場是不完全競爭的，一企業在某一市場上獲利可以吸引其他企業的進入，但進入需要一定時間；
H2：企業有能力實施技術并購，新技術用于生產，新技術產品可以實現商業化，并且商業化過程維持時間足夠長；
H3：假設技術的突破性和外部性可以量化，目標技術的突破性與并購企業預期收益成正比，目標技術外部性與并購企業預期收益成反比，不考慮時間價值，其他條件不變。
2.2 模型變量和公式的假設
Ha：技術突破性為a，r(a，Q)表示在不存在外部性時，新技術商業化給企業帶來的收益，收益是由產量和技術突破性(可以引起較高的市場價格)共同作用的結果，r(a，Q)是a、Q的增函數；
Hb：技術外部性為b，h(b，Q)表示技術商業化后，由于外部性給企業帶來的收益損失，h(b，Q)是b、Q的增函數；
Hc：C0為并購成本，C′表示并購后投入的變動成本(與技術產品產量成正比)，R(a，b，Q)表示企業并購后的凈收益，我們把它定義為技術并購剩余，R(a，b，Q)=r(a，Q)-h(b，Q)－C0-C′(Q)；
令R=r(a，Q)-h(b，Q)，表示技術商品的收益(考慮到外部性因素)；C=C0+C′(Q)，表示并購企業承擔的總成本。
則R(a，b，Q)=R-C
R(a，b，Q)＞0，企業采取技術并購行為；
R(a，b，Q)≤0，企業不采取技術并購行為。
2.3 模型具體分析
2.3.1 a較小，b較小
盡管外部性較小，其他企業獲取技術比較難，然而由于技術突破性較小，企業難以憑借技術優勢占
領市場，因此企業預期收益r(a，Q)較小，這致使技術并購剩余R(a，b，Q)較小，存在著較大成本(特別是并購成本)時，R(a，b，Q)有可能為負值。如圖1所示，由于突破性a比較小，使得收益曲線R雖然呈現出不斷上升的趨勢，但是上升幅度較小，這時可能會出現兩種情況：①如果R≤C(C有兩部分組成，如圖1所示，C0=AD，C′(Q)=AB，則R(a，b，Q)≤0，企業就會放棄并購；②如果R＞C，可以選擇并購，但此時技術并購剩余R(a，b，Q)較小，因此企業技術并購的積極性也較小。
2.3.2 a較小，b較大
首先，技術突破性較小，意味著新技術給企業帶來的收益r較??；其次，技術外部性較大，使得其他企業容易產生“免費搭便車”的現象，由于其他企業不存在并構成本，因此在并購企業還未彌補全部并購成本時，其他企業就開始了對利潤的瓜分，并購成本的存在以及市場一定程度上的可競爭性促使技術并購企業一般處于虧損狀態。如圖2所示，突破性較小使得收益曲線R變動較小；外部性較大，其他企業的進入使收益曲線逐漸趨于平緩，甚至出現水平狀態，此時R低于C，R(a，b，Q)＜0，這種情況下，企業不會采取技術并購戰略。
2.3.3 a較大，b較小
技術突破性較大，使得企業憑借技術的先進性而獲得的收益r(a，Q)較大；技術外部性較小，意味著其他企業難以獲得目標技術，技術商業化后產生的高利潤難以被其他企業分享，因此由于技術外部性所產生的損失h(b，Q)較小，這兩方面作用使得收益往往大于成本，即技術并購剩余R(a，b，Q)較大。同時，較低的外部性還保證了并購企業預期收益可以長期存在，總收益持續增加。如圖3所示，企業收益曲線逐漸向右上方延伸，且高于C(在開始時，產量較低，企業收益還不能彌補并購成本，因此R低于C，但這只是短期的，下文如同)，R(a，b，Q)＞0，并且R(a，b，Q)有不斷增大的趨勢。此種情況下的企業并購積極性最高，理性的企業會主動實施技術并購戰略。
2.3.4 a較大，b較大
首先，突破性較大，技術并購為企業帶來較大的預期收益。同時，市場是不完全競爭的，并購企業的高利潤會誘使其他企業不斷進入市場，由于外部性較大，因此其他企業比較容易獲得此項技術，并逐漸實現商業化，其他企業的進入，大大限制了并購企業預期收益的增長，直到R=C，R(a，b，Q)=0時，企業就會停止與此相關的技術活動。如圖4所示，開始時，由于突破性較大，收益曲線高于成本曲線，R(a，b，Q)＞0。然而，由于外部性的作用，使增速逐漸趨于平緩，最終與成本曲線相交。理性的企業家，會把技術產品的產量定在交點之前，因為這樣才使得企業的技術并購剩余為正值。對于這種情況，企業的合理做法是采取技術聯盟的形式，保證在短期內獲得較大的收益，并在一定條件下能夠及時退出，而不應為了眼前利益盲目實施技術并購戰略。
由以上分析得出的結論如組合圖5所示：在其他條件不變的情況下，目標技術突破性小、外部性小，企業一般不實施并購戰略，就算采取技術并購行為，其獲利也往往比較??；目標技術突破性小、外部性大，企業因為無利可圖所以不會實施并購戰略；目標技術突破性大、外部性小，企業可以長期獲利，并且收益較大，因此此時的企業技術并購積極性也就最高；目標技術突破性大、外部性大，企業傾向于采取短期技術聯盟的形式，并在一定時間內獲得較大收益，但這種收益不會長久維持下去。
本文在假定并購企業不存在其他戰略意圖的情況下，只是對于技術并購的實施制定一個參考而已，而對于一些性質并不太明顯的技術的并購，這需要企業進一步分析。
3 對技術并購相關建議
對企業來說，一方面技術并購是一項戰略活動。企業通過技術并購可以獲得新技術，開拓新市場或打破原有市場格局；另一方面，技術并購是一項風險活動，目標技術本身性質及市場的不確定性等，給技術并購帶來較大的風險。針對本文相關內容，提出以下幾條建議。
3.1 完善技術評價體系
技術的性質影響企業未來的預期收益。因此企業在技術并購之前，一定要對目標技術的性質進行認真的判斷，既要評估新技術的未來商業價值，又要對新技術的風險進行預測。建立技術評價中心、技術鑒定中心等機構，然后根據相關機構的評價結果，制定合理的戰略，降低技術并購中的不確定性，促進企業技術并購的成功率。
3.2 對未來技術走勢進行預測
知識經濟時代，技術更新速度不斷加快，具有突破性的新技術的不斷出現，使得并購技術還沒來得及完全實現其商業價值就被淘汰掉，因此企業在技術并購時，一定要把握未來技術走勢，使目標技術的特點、軌跡符合未來技術的發展方向，使目標技術與未來出現的新技術之間盡可能地實現互補而不是替代。
3.3 加大技術商業化力度
技術本身性質可能決定技術的未來預期市場收益，然而這些是建立在目標技術商業化的基礎上。如果并購企業不能對新技術合理利用或者新技術不能實現商業化，就算技術有很大的先進性，也不會給并購企業帶來任何收益，因此企業應完善技術產品加工體系及市場推廣體系，加大新技術商業化的力度。
3.4 加強長期創新能力的培育
新技術的商業價值范文5
山岸紀寬
電通安吉斯集團中國區首席執行官
于1982年加入日本電通株式會社，擁有超過30年的廣告和傳播經驗。在專注于客戶業務戰略十多年后，2000年起，山岸o寬擔任電通戰略經營策劃局部長，并于2008年升任局長。2014年，他升任電通安吉斯集團中國區首席執行官，負責制定電通安吉斯集團中國業務和文化的持續發展戰略。2016年初，山岸紀寬被任命為電通集團執行官。
過去一年中，電通安吉斯集團（DAN）在數字營銷方面持續創新，積極探索使用創新技術聯結消費者和品牌。
在2016亞洲消費電子展上，我們以“Empower Our Extended Self”為主題，圍繞自我延伸的設計理念展出了一系列創新消費電子技術，如結合了虛擬現實、機器人科學、人臉識別、實時情緒解讀等最新數字技術的展品。以創新科技為例，包括機器人手機RoBoHoN、全球首款能夠根據人腦活動對游戲進行定制化處理的虛擬現實眼鏡BVRAIN等。這一年，集團成立了創新委員會，跨市場、跨部門之間協調最佳創新資源；并且設立了創新基金，投入于創新產品和服務的開發。同時，還成立了電通安吉斯數據實驗室（簡稱“DADL”）。這個大數據平臺能夠整合在多個媒體平臺上的各類信息，應用數據和技術能力與工具，通過商對于數據的分析和洞察，真實地還原消費者畫像。DADL也將助力DAN在2020年實現全面數字化的戰略目標。
在中國市場，大家對新事物新技術的興趣度和接受度比較高，愿意主動嘗試，給創新提供了很好的土壤。新技術迭出，我們要看到技術背后營銷的無限可能性。如何判斷新技術的價值？我們更重視的是它的發展前景，以及它與營銷的結合是否能最有效地激發全新的價值，為消費者創造更好的體驗，為品牌帶來更好的業務表現等。
這需要更加全面的人才，全方位地思考如何聯結品牌和消費者。為此，DAN建立了一系列人才培養計劃，包括：1）電通安吉斯大學，這個集團內部設立的企業大學致力于培養面向未來、具備前瞻性思維和復合專業知識與技能的人才；2）Route 500，針對電通安吉斯所有員工的全球高潛質人才發展計劃，為其成員提供電通安吉斯集團內，包括當地、區域及全球，一切有助于員工發展的資源，幫助員工發展領導能力，提升個人及職業發展速度，得以擔當更高級別的工作。成員可以獲得更多的發展機會、擴大視野和資源，得到職業發展的新機遇。
DAN倡導的是“Beyond advertising”，我們不僅僅是為客戶做廣告和傳播，而是用創新的方式更好地聯結品牌和消費者，努力培養幫助客戶在數字營銷方面勝出所需要的創新能力，并且為客戶做出整體的解決方案。未來，我們將持續探索一切數字營銷創新的可能。
2017營銷關鍵詞
在營銷活動中，數據是尺度，也是整個行業甚至是商業進化的催化劑。除了收集數據之外，還要有效地整合和運用數據以提升商業價值。
不知不覺間互聯網已經串起人們生活里的所有介質和終端，消費者在多渠道之間進行無縫切換。一方面如何將分散的消費者足跡勾勒出完整的消費旅程信息；另一方面如何運用創新技術更好地聯結消費者與品牌，都需要營銷人員能夠打破壁壘、整合互通。
不論是手機網民的增長、移動電商的崛起，還是分享經濟的發酵，生活越來越移動化，營銷人員將更多地研究如何借助新媒體技術創造更有趣的移動端內容與消費者進行互動。而包括VR（虛擬現實）、AR（增強現實）這些新技術的升溫也是跟移動端本身的發展有關系。DAN也將在這些領域持續探索。
案例工具書
新技術的商業價值范文6
從企業管理的角度看，自主創新就是一個從新思想的產生，到研究、發展、試制、生產制造，到首次商業化的過程。它是“發明+發展+商業化”，是把創意變為現實，將設想推廣到市場使之商業化，“創意”和“市場化”是研發的起源與最終有效應用。
因此，企業的自主創新應是一個“啞鈴模式”，創意與市場化是其兩端重點，研發與生產在中間。無論是從經濟學角度還是從管理學角度，自主創新本質上都應該強調技術與市場的整合，強調研發部門與營銷部門的整合。
自主創新的根基：技術與市場整合
自主創新活動是一種經濟行為，它必須使創意獲得商業上的成功，即必須滿足社會和市場的需求，它的成功標志是“技術發明的首次商業化”。自主創新是技術與市場的結合，二者缺一不可，如果企業不斷追求“技術上的完美”，而不充分考慮市場因素的變化，那么即使擁有再先進的技術也無法做到成功的創新。因為，技術領先并不能保證創新成功，有時反而會阻礙創新；同時只有通過某種商業模式對技術進行商業化開發，才能從中挖掘出價值。畢竟，任何企業的創新產品最終都必須面向市場，滿足用戶的需求。
微軟希望員工是“具有商業頭腦的技術天才”，就是強調技術與市場整合的具體體現。海爾則認為，發明不一定是創新，發明者也不一定是創新者，只有能把發明轉化為社會經濟活動并且產生顯著的經濟效益，這才是自主創新。同時，創新并不一定要應用前所未有的技術，即便是一個平常的技術，只要得到市場肯定、顧客接受，就是好的創新。
自主創新的關鍵：研發部門與營銷部門整合
從一項創新技術到一個市場上非常受歡迎的創新產品，其間必須跨越“達爾文之?！报D―從基礎性的研究、發明，到初建創新企業，再到大規模產業化之間，存在眾多的鴻溝，限制了知識創新、技術發明以及產業創新的有效聯結――成功的企業家只有依托獨特的想象力、基于精算的冒險精神、堅定執著的毅力，才能率領團隊實現從創意到商業價值的成功轉換。傳統的創新理論重視基于研發到市場價值實現的過程描述，指導全球眾多企業穿越了創造到實現第一次商業價值的鴻溝，部分地穿越了“達爾文之?！?，完成了熊彼特式的初始創新過程。然而，企業必須在后續的商業進程中不斷地自主創新，才能在企業的持續進化中獲得永續的生存與發展。
然而自主創新具有不確定性，其不僅表現在技術的不確定性，而且還有市場和戰略的不確定性。絕大部分自主創新的失敗，不是由于技術上的失敗，而是由于企業在市場調查、銷售和組織管理方面存在缺陷。因而，要搞好自主創新，必須把研發工作和市場工作很好地協調組織起來。自主創新不僅僅是研發部門的工作，不能僅僅局限于單一部門或某一群精英分子，它應該成為所有涉及人員的首要工作，必須深入到組織中每一角落，深深地扎根在公司每個部門之中，特別是營銷人員的心中。
營銷指引創新
中國企業自主創新的不足，并不全是由于研發與技術部門的能力缺陷，而是由于企業的營銷能力薄弱。目前，大部分中國企業的競爭情報、領先客戶、市場戰略定位、營銷信息知識管理、營銷信息數據庫挖掘、未來市場的預見等管理功能均十分薄弱，這使得中國企業的研發工作缺乏強烈的市場信心和動力，研發的目的也不甚明確。
當前，中國企業在自主創新過程中，除了研發部門與營銷部門經常保持溝通等常規做法外，亟須提高的是營銷規劃管理能力。真正的營銷，需要有市場競爭情報的準確動態獲取、市場及品牌的規劃和布局、市場和渠道政策的策劃，市場一線的攻堅通常屬于最后一個執行環節，而前三項內容才是營銷最關鍵的功能。建立起與企業商業模式設計配套的營銷規劃管理流程，才可以保證企業具有強大的商業模式創新的能力。
管理大師加里?哈默爾在其新著《管理大未來》一書中指出，一個受顧客青睞的產品毫無疑問會給公司帶來狂熱的訂單(如Dason公司的無袋真空吸塵器)，但是沒有強有力的專利保護，許多產品很快就會淡出市場；另外，技術的迅速變革使得產業新貴能夠快速超越昨日之星。結果是，即使具有突破性的產品也很少能給公司帶來持久的產業領先地位。然而，戰略創新――它常常提出一項新的大膽的商業模式――卻能使在位的成熟企業時時提防，愛爾蘭航空公司(Ryanair)、蘋果的iTunes音樂店、颯拉(Zara)時髦而價格適宜的女裝均是經典之例。
我們可以預測，中國企業的自主創新將更多地源自商業模式的創新，如阿里巴巴、共合網等的成功探索，而通過企業商業模式的設計與創新，營銷對研發的指導才更有權威性和針對性，研發與營銷的結合才更為可靠。
創意的源泉
創意是自主創新最重要的一個能力。創意的來源有多個渠道，其中很重要的渠道就是自己的產業客戶，特別是挑剔的、想法很多的客戶，西方叫“LEAD USER”(領先客戶)。
企業應當充分利用領先客戶提高自己的創意能力，具體方法是建立領先客戶管理流程，導人領先客戶管理辦法，持續獲得來自行業領先客戶的關于產品、服務和運營流程等方面的創意。3M公司每年都組織自己的領先客戶會議，請他們對新產品提出意見和建議，頗有所獲。
