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財務制度標準化范文1
關鍵詞：部門管理；風險管理；業務管理；標準化工作
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02
隨著經濟的飛速發展，各種企業為了能不斷優化公司制度體系，而作為企業管理的必要手段，管理人員已經對標準化管理給予重視，其中企業財務管理工作雖然是會計部門的基礎工作，但卻是企業財務質量要求的需要，更是提高企業效益的需要。所以，如果一個企業能將企業財務管理工作標準化的工作做到協調發展并科學合理，那么對于企業的實際工作來說，這樣不僅提高了企業的財務管理能力，又能使企業在弱肉強食的業界內穩定持續的迅速發展。
一、企業財務管理工作標準化體系的定義
企業財務管理是通過價值形態對企業資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理。所謂標準化是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。在企業財務管理中，進行標準化指的是規范企業財務進程，并對會計行為進行規范，確保會計資料具有合法性和完整真實性，同時，還需要以防范風險以及提高經營水平作為出發點，分析企業部門的設置、業務流程以及崗位分配等，并對員工權限進行劃分，根據企業自身實際，建立一個標準化的管理體系，從而從最大程度上滿足會計信息驗證、會計信息使用或者提供者的利益和需求。
二、企業財務管理工作標準化體系的內容
1.部門管理標準化
財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。而且，部門領導是部門管理的靈魂，要想讓一個部門取得進步，除了團結部門人員擰成一股繩為了共同的進步而努力之外，部門領導還得制定一個部門管理標準，讓部門的管理變得標準化，因為部門的管理是企業財務管理的一個縮影，部門發展需要員工之間的互相有效的合作，同樣企業的發展也需要部門的發展，就如同魚和水的關系，部門發展離不開員工發展，企業發展離不開部門發展，這種關系是密不可分的，所以要想使得企業財務管理工作標準化，首先必須要使部門管理標準化，只有部門管理的標準化，企業才能建成工作標準化的體系并長期發展。
2.風險管理標準化
風險是商業環境中不可缺少的一部分，傳統的風險管理強調的是緩釋，并側重于企業內常見的風險領域，而新的風險管理（Risk Management）則定義為當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。當前英國BSI的BS31100：2008風險管理實踐指南就是企業風險管理的標準。而國際標準化組織技術管理局風險管理工作組（ISO/TMB/RMWG）的風險管理標準化工作在一些世界先進國家已經取得了一系列成就，比較有代表性的是ISO/IEC GUIDE 73和澳大利亞和新西蘭聯合制定的、在國際范圍內都頗具影響的。
3.業務管理標準化
業務管理（service management）是指對公司經營過程中的生產、營業、投資、服務、勞動力和財務等各項業務按照經營目的執行有效的規范、控制、調整等管理活動。包括應用管理、大客戶業務管理、自定義的業務管理等。業務管理標準化是企業財務管理標準化體系中的重要組成部分，業務管理標準的制定是發生相同的業務時，任何崗位職責的工作人員都要有統一的業務行為規范，例如：預算編制是企業預算管理最基礎的環節，目前，大多數企業主要是采取固定預算的方式，也就是預算期某一固定業務量水平為基礎編制的預算，這樣就容易造成與實際的情況差別很大，更有可能使得領導與員工的工作有對立性。所以，要制定正確且符合各部門特點的預算編制方法，就要讓業務管理標準化就要結合實際情況。
三、企業財務管理標準化體系的實施步驟
1.明確企業財務管理標準化的原則和目標
企業財務管理標準化的目標是規范財務管理制度、精細預算管理、配置優化財務資源、清晰財務操作流程、統一財務檔案管理。一個企業需要把規范當作財務管理標準化的根本要求，把防范財務風險當作財務管理標準化的中重要任務，把提升服務能力和財務報障能力當作財務管理化的基本，把企業全體員工共同合作工作當作實現財務管理標準化的必經途徑，只有清楚認識財務管理標準化的重大意義，才能明白企業財務管理標準化的原則。
2.企業財務管理標準化的主要工作
首先和實行統一、規范的財務制度，這就需要從會計人員管理與考核類、資金管理類、資產管理類、預算控制類、成本費用類、存貨管理類、會計基礎工作規范類、發票管理類這幾類來下手，統一制定規范的財務制度，制定制度的同時可依據《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》、《企業內部控制基本規范》等這幾類法規，并且制定制度要包含主要業務活動的大部分財務行為，讓企業在進行業務活動時有據可依，而且依據都符合企業內部控制規范要求的。其次，和實施統一、規范的業務流程，先將業務流程細化成預算編制與審核類、資金收支類、費用審批類、存貨出入庫類、標準成本制定與審核類、成本控制類、工程結算類、分析與考核類這八小類，再在編制業務流程圖時針對每一個環節和步驟都提出清晰具體的要求，讓業務流程在操作時變得更加完美。最后，強化財務工作信息化建設，在企業內使用同一種管理軟件，建立一個標準賬套，由軟件管理和維護人員對軟件的使用進行監控，對于違反規定的操作或不執行制度的人員進行處罰，這樣，通過標準化賬套的模式能更好的規范財務管理的工作。
四、企業財務管理工作標準化體系中存在的主要問題
1.財務管理體系不協調
財務制度和業務流程沒有相互協調合作，部分財務制度與業務流程管理步伐不統一，財務制度沒有結合生產工藝和業務流程實際情況，業務流程沒有考慮會計控制的基本要求，于是導致了財務管理工作不協調。
2.財務控制力薄弱
企業的財務管理人員往往只注重一般事務性的處理，經常做到事后處理，卻忽略了事前分析，事中控制，只顧著忙于記賬，所以財務控制力度明顯不夠。
3.財務信息體系過于分散
企業內的各個部門都使用自己的核算軟件，所以各個部門互相之間的軟件不能直接進行數據轉換，于是為了轉換數據，財務人員要多做一道工序，更甚至有的企業大量數據的處理是由財務人員手寫，沒有統一的軟件，這樣一來只會浪費了工作時間和工作精力，降低工作效率，所以很多企業的財務信息體系過于分散就是這樣造成的。
五、解決企業財務管理工作標準化體系中存在的主要問題的措施
1.制定標準化財務制度及流程
很多企業的財務管理其中的風險管理存在較多漏洞，造成漏洞的原因是多方面的，而最重要也是最主要的原因就是財務管理工作沒有規范標準化，大部分都沒有一個規范的制度和標準，只有把財務管理工作標準化的水平提高，企業內的各部門人員才能根據標準來完成工作，這樣一來，企業的效益是顯而易見的，而且這種標準化的工作不僅使管理水平上了一個臺階，也為企業打下了堅實的基礎。提高企業自身的效益，為獲得最大利益是企業的根本任務。而標準化的財務制度和流程在企業內部是相當規范的，因此保證了企業各單位財務數據可以相互比較，也保證了企業財務管理標準化。并且財務管理工作標準化為企業的生產提供了共同準則，只有通過財務管理標準化工作，在完善財務管理標準化的同時也完善了企業標準化。
2.通過各個部門之間工作的銜接來實現企業財務管理工作標準化
傳統的財務部門和非財務部門之間是非常容易產生矛盾的，如出現計算誤差、信息交流受阻，部門溝通困難，有的甚至發生經營信息遺忘，這樣產生的后果便是企業面臨巨大的經濟損失。而實現財務以及非財務部門之間的工作銜接，財務部門和非財務部門的統一規范后，類似以上的問題是不會出現的，并且避免了浪費和低效率的情況，從而使得企業能協調發展，促進了財務工作的標準化。
六、結束語
在如今市場經濟競爭如此激烈的社會，一個企業如果想在社會中立于不敗之地，就必須構造企業財務管理工作標準化體系，只有構造了標準化體系，企業人員才能規范的工作，才能給企業帶來更多效益，從而這個企業便能在這場沒有硝煙的社會戰場上獲取勝利。
參考文獻：
財務制度標準化范文2
關鍵詞：高校發展戰略；高校財務；制度安排
高校財務制度安排需要依據高校發展戰略的實施，高校財務制度是高校管理制度的重要組成部分，如何規范高校財務行為管理、如何為高校創造良好的經濟環境是高校財務制度安排需要解決的主要問題。高校財務制度安排的最終目的是提高高校資金的使用效益，促進高校事業平穩發展。
一、高校財務管理制度的涵義及特征
（一）高校財務管理制度的涵義
隨著“現代大學制度”的不斷推行，高校財務管理制度關注度也大大地提高。財務管理制度與其他制度一樣，有廣義和狹義之分，財務管理制度的廣義部分和狹義部分相應地被歸為宏觀的高校財務管理制度和微觀的高校財務管理制度。廣義上的高校財務管理制度是指國家層面上的財經法律、法規、制度等。而狹義上的高校財務管理制度是指高校內部的財務管理制度，它標志高校財務管理水平的高低，對高校財務的可持續發展起著重要的作用。從內容上來講，廣義上的高校財務管理制度包括會計法、審計法、稅法、經濟合同法、票據管理法、高等學校會計制度、事業單位財務制度、財經法規、通知文件等，這些財務管理制度都在不同的領域發揮不同的作用。狹義上的高校財務管理制度包括內部審計、內部預算管理、費用收支管理、學費收繳管理、高校資金運轉管理等。廣義上的財務管理制度和狹義上的財務管理制度共同維護高校財務管理制度的有效實施和發展。
（二）高校財務管理制度的主要特征
在高度集權管理體制的實行之下，高等學校逐漸形成了統一化、標準化的基本特點。過去的計劃體制導致政府的行政權力泛濫使用化、高等教育管理的滋生、高校教育成本擴大化、檢查評估腐敗化、資金調劑困難化。高校財務管理制度的粗放特征導致內部管理混亂化。另外形式重于實質特征，給以后財務管理制度的執行留下了隱患。
二、我國高校財務管理制度中存在的主要問題
（一）責、權、利不統一
責、權、利不統一的問題不僅存在于國家法律法規的實施中，也存在于高校內部的財務管理制度實施中。當責、權、利脫節，就會出現問題、造成損失，此時各部門卻相互推卸責任，很多能夠認定責任的事故都無法得到處理，劉偉認為：在社會制度變遷之中，責。權、利三者失去平衡，既沒有效率也沒有秩序，這是一個很大的漏洞。高校的財務管理制度由于經濟責任弱化而無法順利實施。
（二）績效撥款的力度不夠
隨著高等教育的不斷改革，高等教育經費的使用問題變得越來越重要。把產出撥款機制引進高等教育資源當中是財政撥款模式改革的主要方向，產出撥款機制的引入是為了提高高等學校的教學質量，避免教育資源的破壞。當前，績效撥款模式很少被我國政府使用。
（三）高等學校預算管理缺乏科學的績效考評機制
當前高校的預算管理僅僅限于年度預算，根本沒有與高校發展戰略相對應的長期預算，年度預算的內容無法保證高校業務活動和資金運轉活動的有效統一，也無法保證高校財務管理的計劃實施。這就說明高校的預算管理制度缺乏科學性，缺少績效考評機制。
（四）高校資產使用與所得收入的分配不均衡
資產是高校財務管理中的主要組成要素，沒有資產，就無法帶來收益。高校資產使用與所得收入的分配不均衡，會嚴重影響高校的教學質量。隨著社會經濟的不斷發展，高校內部普遍利用手中資產進行個人收益活動，例如利用學生宿舍、實驗室等設施進行外部開放，以此來獲取租金。這種行為在資產有限的情況下，會造成部分資源浪費、教學質量嚴重下降等。
三、高校財務管理制度安排
在我國高等教育投資體制當中，政府高等教育財政撥款模式具有很大的作用。高校教學財政撥款涉及政府和高校的雙重責任權利關系，所以在確立高教財政撥款制度的同時，要充分發揮出高教財政撥款的效益。另外，財政撥款的決策機構要執行國家政府的意志，保護高等學校的辦學獨立性。在對高校經費管理辦法的改革中，要對在校學生定額撥款，另外在收費標準的審查批準上，要給予高校一定的定價獨立權。在對學費收取的管理上，應取消“非稅收入”的管理制度，應改革高等院校經費的撥付辦法，降低財務風險。此外，還要完善財務環境，建立起正常的制度治理機制，創造制度環境是制度治理的關鍵。
結語
隨著教育全球化的不斷發展，現代大學制度逐漸成為高校管理者們關注的焦點。如何使高等大學獨立運作和自我監管體制日益成熟是我國大學財務管理制度建設中的關鍵問題，完善高校財務制度、降低財務風險是我們共同努力的目標。相信隨著高校財務管理制度的不斷完善，更多的學生進入世界一流大學不再是空想。
參考文獻：
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財務制度標準化范文3
關鍵詞:成本控制 防范財務危機 管理體制 新制度
我國1999年1月開始實施的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》，對規范醫院財務行為、加強醫院財務管理，以及如何提高資金使用效益具有重要影響。但是隨著公共財政框架的建立、社會主義義市場經濟體制的逐步完善以及各項財政制度的不斷深入，醫療機構的運營體系也發生了變化，經濟活動也發生了變化：更加多樣、復雜?！蛾P于深化醫藥衛生體制改革的意見》（中發〔2009〕6號）中明確指出，將對醫院各項體制、機制進行改革；并盡快完成多元化辦醫格局建設。為此，醫院必須嚴格控制醫院預算、加強收支管理、加強成本核算和控制，實行醫療服務成本核算，對醫院服務效率進行科學考評;并對醫院信息進行全面公開，并接受整個社會監督。2012年元月實施的新的醫院財務會計制度，對實施財務制度的進一步管理、監督和運行都具有十分重要的意義。
一、強化成本控制，促進醫院科學管理，提高醫院在醫療市場中的競爭力
醫療衛生體制的改革需要醫療體制的不斷深化輔助，改革政策重新對醫院管理方面衛生提出了的要求。醫改方案指出，要嚴格按照制定的計劃對醫療服務進行成本核算，測算。對醫療服務效率進行科學考評。衛生部門、財政部門等有關管理部門也針對醫院管理提出了適應當前改革發展的要求，加強醫院成本控制，以人為本，努力解決“看病困難”、“看不起病”等問題。強化成本控制，早日實現 “優質的醫療服務、低廉的醫藥費用”的衛生改革目標。
醫院通過成本分析與核算，提出成本控制措施，降低其活動成本。成本管理能夠真實、準確、全面地呈現出醫院成本具體情況，加強成本控制，實現降低醫療成本，達到提高醫院績效，增強醫院競爭力的目的。成本管理是成本核算、分析、控制等各方面有機組成。
實行全成本核算，可以為價格主管部門制定醫療服務價格提供參考依據，為醫保方單病種付費提供相關成本信息，為醫改政策制定提供數據支持。
實行全成本核算，促進醫院各級管理更加科學化、規范化。一方面，通過全成本核算，促進醫院加強藥品、衛生材料、房屋、設備固定資產等各項基礎管理，另一方面，分析成本核算提供的成本數據并將其作為醫院對科室考核的重要依據，組織各核算單位充分全面利用各科室人員、資金、設備等要素進行經營，完成提高效益、提高競爭力的目標。
實行成本核算，有利于增強全員成本意識，建立節藥型醫院；促進醫院人員、資金、設備的合理配置，提高醫院資金充分使用率；施行績效考評，把員工工作積極性調動起來。
新財務制度對成本管理的要求及目標等提出了明確要求，使醫療成本歸集核算體系更為精確，重點對醫療成本的分攤與核算提供了一致、可驗證的基礎數據。主要體現在：固定資產的折舊，攤銷無形資產的成本范圍使財務成本更加全面、真實;規范了相關行政后勤科室、醫療輔助科室、醫療技術科室、臨床服務科室的成本核算方法、依據科學的方法對成本進行歸集、分配并通過成本報表反映出來，將成本報表作為編制財務報告時財務情況說明書的一個附送內容;將藥物收支納入醫療費用的統一核算，藥物費用按實際購買價格計量的消費，作為醫療成本的一個構成部分，把醫療費用，更具體、清晰地呈現出來,更符合配比原則。
二、實行全面預算管理，強化政府監督，防止財務危機
新財務制度提出對醫院采取“核定收支、結余按規定使用、定項補助、超支不補”的預算管理制度，把預算核算指標更精確化，對財政資金的考核更加嚴格，分開核算基本補助、項目補助收支，分別計算，為財政支出使用效果提供有效評價依據，使財政支付更透明化、規范化。
加強醫院預算管理與規范，預算管理把醫院所有收支包含在內，使預算更具完整性，嚴肅性,杜絕自由調整項目支出等不規范問題，早日實現醫院標準化運營。
充分明確醫院總體預算管理方法并和財政預算管理體制改革相連接，明確新系統預算管理的每一個環節，對醫院預算各個環節的原則、程序等作出相應規定。同時對在預算管理過程不同部門（主管部門、財務部門等其他相關部門）的職責進行明確。
三、真實反映資產負債信息，強化管控手段，促進科學決策
新財務制度規定，醫院要全面真實核算所擁有的的資產和負債，披露資產真實負債信息，包括在會計核算時基建并入大賬、提取醫療風險金、壞賬準備金、財務報告時編制現金流量表等。
四、實行總會計師制度，標準化醫院財務管理體制
(一)實行總會計師制度
新財務制度規定，三級醫院應設置總會計師?？倳嫀熥鳛獒t院領導成員，協助醫院管理層（院長）工作，對整個醫院負責，與醫院領導同共分析醫院經濟情況，考慮其發展，貫徹醫院“統一領導，集中管理”的管理體制，更有利于經濟決策的制度化、規范化、專業化，有利于加強醫院財務運行的的監督管理。
(二)規范醫院財務信息準確性，提高財務數據的可用性，加強財政預算資金和科教資金使用監管
新財務制度全面清晰地反應出醫院總資產規模、固定資產凈值、國家資本投入的利用成效，界定新的收支分類及其標準、規范財務報告，使醫院財務信息更為精確。加強科教資金使用監管和財政預算資金，為財政補償機制的建立提供了財務依據。待沖基金等財務信息反映出國家財政資金投入與資金消耗動態，對醫院基本建設和設備購置再投入的財政研究方面和補償制度提供了可靠的財務信息。
(三)完善財務報告體系，全面滿足多方面的財務信息需求
新財務制度增加了收入支出表、財政補助收支情況表、現金流量表以及成本報表等，更加完善了醫院的財務報表體系，將醫院各項財務信息全面、準確地傳遞，使每位使用報表的人員全面準確了解醫院的財務情況，對醫院的經營活動和績效給予正確的評價。
五、引進注冊會計師審計制度，增加醫院財會信息公信力
注冊會計師利用所具備的專業知識及工作經驗，對醫院財務報告進行精確審計，審計完成并發表審計意見，協助醫院完整核算，準確計量收入、支出，增強醫院會計信息的質量、透明度和社會公信力。
六、轉變醫院經營管理模式，明確職能定位，維護公益形象
新制度明確規定醫院是公益性事業單位，不允許有盈利性的內容體現；但是醫院如果只注重服務，忽視效益，不計成本這并非實質上的公益而是一種變相資源浪費；只有提高資金使用效益，加強成本核算，醫院才能持續提供高質量、價格合理的服務，這關系到患者的經濟情況和醫院生存發展。因此，醫院財務具有財務管理的專家，熟知現行財經制度、法規、擅長運用先進的理財手段，對于經營和管理醫院及保障醫院持續穩定發展起著不可或缺的作用。同時促進醫院醫療服務行為規范化，維護醫院社會公益性；確保醫改資金使用的公開化，保證規范、安全，保證財政醫療衛生資金支出的公益效果。
新制度有利于醫療機構加強財務管理和會計核算，確保財政資金使用安全、透明；加強醫院風險防范意識，增強防御財務風險和經營風險能力，同時建立健全的醫院風險評估機制、制定健全內部控制制度，充分發揮注冊會計師審計鑒證職能，有效防止控制醫療腐敗現象。但在新制度中對科室成本的控制、多種辦醫模式下資本籌集業務、公益性收支的核算等方面還需要進一步完善。
參考文獻：
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財務制度標準化范文4
【關鍵詞】 煤炭企業； 財會基礎； “六好三基”模式
隨著近幾年國家對煤炭產業的大力整合兼并，永城煤電控股集團有限公司（簡稱永煤集團）順勢發展，在發展主煤產業的同時，大力發展非煤產業，到2011年，永煤集團煤炭主業上有9家子公司，非煤產業則有火電、煤化工、金屬礦產、軸承制造、房地產等近73個二級子公司，分布在河南省15個地市及貴州、新疆、內蒙、安徽、四川、上海等省、自治區、直轄市。隨著永煤集團的不斷發展壯大，財會基礎管理工作在企業發展中愈發顯得重要，永煤集團針對企業集團單位多、分布散、人員素質參差不齊等特點，創新性地提出創建“六好三基”財務管理模式，從制度創新、管理創新上進一步規范會計基礎工作管理，強化監督考核，有效提升了企業集團的整體財會基礎工作水平。
一、“六好三基”管理建設
永煤集團從實際工作出發，從三個層次、六個方面進一步建立完善財務管理體系，創新性地提出“六好三基”管理模式?！傲谩笔侵富A工作好、會計核算好、財務管理好、風險管控好、團隊建設好、服務決策好；“三基”就是指基層（企業集團的成員企業）、基礎（財會基礎工作）、基本功（財會人員的綜合能力）?！傲谩迸c“三基”兩者之間相互聯系，相互作用，其中“六好”是手段，“三基”是目的，通過“六好”的創建，提升“三基”的整體水平，同時，“三基”水平的不斷提高，又帶動“六好”的創建。針對“六好三基”管理模式，永煤集團以“六好”為抓手，全面提升基層單位財會基礎工作和財務人員的基本功。
（一）基礎工作建設
首先，永煤集團深入開展財會升級創優工作。借助河南省“財會升級創優”工作的開展，永煤集團積極響應，扎實開展，所屬各子公司對照標準，從基礎做起，向優秀努力，做到“優秀上臺階，規范升優秀”，進一步鞏固了升級創優成果，使各項基礎工作更加制度化、規范化、標準化。
其次，財務會計基礎工作“模板化”建設。所謂“模板化”就是將公司基本的、日常的財務活動、會計核算等工作內容，以模板的形式固化下來，以模板化為依托，建立以制度化、標準化、流程化為一體的規范化財會基礎工作管理模式。在模板收集、設計、多次征求意見的基礎上，完成了財會基礎工作“模板庫”的建立工作，推行的第一批模板庫包括財會基礎通用類、自制類和財務管理類3大類共90多個詳細模板，內容涵蓋會計檔案、資產管理、資金管理等多項日常財務管理業務，將為進一步推進精細化管理和對標管理，提升永煤集團整體財務管理水平發揮積極作用。
最后，財務管控制度建設。按照永煤集團戰略發展需要，根據《會計基礎工作規范》的要求，一方面適時更新完善財務管控制度；另一方面對公司成立以來的各項財務制度進行系統梳理、匯編成冊，將集團母公司與各子公司法人治理機構下的財務制度建立健全，規范了集團母子公司和公司治理下的財務運作機制。
（二）會計核算建設
首先，會計科目設置科學合理。依據《企業會計準則》和《永煤集團會計核算辦法》，對會計科目設置進行了統一規定，以滿足核算和報表填制需求。其次，會計業務處理。按照《企業會計準則》的相關要求，結合煤炭的特殊性質，進行正確的會計業務處理，在調研、梳理、討論、征詢、修改的基礎上，起草編寫了《永煤股份會計核算手冊》，為更好地規范和指導煤炭板塊的會計核算，加強會計信息的可比性，打造規范有效的會計基礎管理，切實改進和提高會計核算水平，具有重要的意義。再次，原始憑證及審批手續。原始憑證真實、合法、完整，力求做到單據完整，簽字齊全，手續完備。最后，財務信息化應用。使用財務信息管理平臺和NC核算系統進行報表編制和會計處理，相關權限設置符合內部控制制度要求。
（三）財務管理建設
首先，做好國家財稅法規、上級部門各項財務制度的學習工作，并結合實際，及時更新永煤集團辦公系統財會信息網，方便財務工作人員學習。其次，做好河南煤化集團、永煤集團財務相關制度執行工作，嚴格按照集團母子公司財務管理規定做好母子公司體制下的財務管理和本單位的財務管理。再次，制訂科學、合理的年度財務工作計劃和目標，具體的實施措施，并能努力地去實現，達到預期目的和效果。根據年度、季度、月度經營目標，狠抓目標落實，強化財務分析，針對影響經營目標完成的相關問題，詳細分析問題產生的原因并提出解決的方案，以提前采取措施，確保經營目標的實現。最后，按河南煤化集團、永煤集團有關規定，每年至少開展一次財產清查，每次清查要形成完整的財產清查檔案，并裝訂成冊。發現問題，根據權限自行處理或及時向集團公司報告，按批復意見進行處理。除做好日常財務管理和會計核算工作外，還需重視財務管理創新、亮點總結、提升改進方面的工作。
（四）風險管控建設
風險管控建設主要從資金風險管控、存貨和應收賬款風險管控、設備購置及工程價款支付風險的管控、對外投資風險的管控、對外融資風險的管控、稅務風險管控六方面進行。按河南煤業化工集團和永煤集團有關規定做好風險管控工作，及時更新完善管控制度，規范管控流程。
（五）團隊建設
團隊建設主要開展會計崗位輪換、“導師帶徒”活動、學習培訓的組織工作、財務人員考核及培養推薦、團隊素質建設等。根據本單位具體情況制定與本單位實際情況相適應的崗位輪換制度和“導師帶徒”制度，著眼于集團公司發展戰略，培養一批懂管理、會算賬、善理財的高素質人才。
財務制度標準化范文5
關鍵詞：財務管理；模式；財務共享中心
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1009－4156(2011)03－150－03
財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業中的各項職能劃分，設立電腦系統(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。國內大型企業如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業中所處的位置方面。
一、財務管理方式的比較
1.傳統財務管理
傳統的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統財務管理模式企業的擴大與發展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務外包服務
財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發展較快的一種財務管理模式，節約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統、納稅申報等模塊中企業不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發展也逐漸從業務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業務并不單純強調分割的業務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業內部信息、商業機密外溢所造成的風險，企業自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環節增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。
3.財務共享服務
財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。
二、構建財務共享中心的目的和意義
構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優質服務。
1.集中服務，降低成本
在傳統財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規模效應，在規模中實現效益的同時降低了成本。
2.服務專業化和標準化
財務共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業分工提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的財務部門因會計處理業務工作標準不統一造成的偏差，保證了業務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。
3.提高效率，聚焦戰略
共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業戰略實施更迅速。企業整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發展成向外界提供商業化有償服務的獨立公司，獲得利潤。
三、信息技術發展對財務共享服務中心建立的影響
實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(以SAP和Oracle的ERP系統為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統)、財務票據信息管理系統、網絡報銷系統、網上銀行與銀企互聯等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統，對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務票據信息管理平臺系統，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統為每張發票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統作為電子檔案管理，從而將發票作為一種資源共享起來。
網絡報銷系統是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環節所涉及的人員最為廣泛，發生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環節對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業務審批都可以通過網上報銷系統，從而實現收集數據、規范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統、資金管理系統、銀行接口系統，極大地提高了財務核算的效率。
四、財務共享服務中心處理流程
企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。
我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。
應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。
財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面：
1.組織變革的挑戰
財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規?；藴驶膬瀯荨Ｋ宰鳛橐环N整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。
2.信息系統的整合
實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。
3.財務制度與操作流程的標準化
如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。
4.共享服務中心自身的實務
財務制度標準化范文6
【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式
隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。
一、財務共享服務
共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。
1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。
二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義
財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。
（一）提高集約化程度，節約費用開支
1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。
2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。
（二）財務流程標準化，有效遏制風險
1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。
2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。
3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。
三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性
集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。
（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求
近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。
（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大
隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。
（三）基層行資產購買達不到集采標準
近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。
（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足
近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。
四、人民銀行實施財務共享服務的可行性
財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。
（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理
財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。
（二）基層機構財務開支日益單一和規范
隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。
（三）財務綜合管理系統和電子影像系統
2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。
五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式
建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。
人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。
（一）組織人員設置和分工
各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。
（二）重申財務核算制度
建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。
（三）再造財務核算流程
財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。
（四）重塑財務授權體系
現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。
筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：
固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。
非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。
基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。
參考文獻
[1]何瑛，周訪.《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.
