前言：中文期刊網精心挑選了人力資源管理理念范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
人力資源管理理念范文1
引言
受到全球化影響，企業的內外部發展環境都發生了翻天覆地的變化。傳統的人力資源管理模式已經無法適應當代社會對人才的吸引、管理等需求。因此，面對國內經濟轉型下帶來的全新發展基于，做好企業的人力資源管理創新工作就顯得十分重要。因此，國內企業必須正確審視人力資源管理理念，科學分析影響因素，做好在不同理念下人力資源管理的創新工作。
一、審視人力資源管理創新
人力資源管理工作用通俗的話來講，是說企業運用比較科學、合理的、有人情味的管理方式對內部各部門的人員關系進行協調。然后基于員工所學的專業、掌握的知識及經驗實施崗位分配，從而最大限度的發揮員工的潛在能力。直截了當的講，是指企業對人才及其工作能力的整合優化。
當前，國內各企業公司的人力資源管理部門都僅把員工作為制造金錢利益的工具。在很多員工心中，企業也只是金錢盈利的場所，其人力資源管理制度也是為此服務。因此，當代企業要重視員工心中的想法，堅持“以人為本”的原則，不應在秉持“利益至上”的原則。另外，當代人力資源管理工作的開展要引入“以人為本”的觀念，尊重每一位員工。鑒于人力資源工作在企業中地位的不斷提升，只有做好人力資源的創新管理，才能真正的發揮人力資源部門的工作優勢。近些年，國內諸多企業利用人力資源管理創新的模式，積極的打破了用人制度僵硬、競爭力不足等影響企業運行效率、質量、內部活力低下等方面的問題。在企業的發展中積極的開展人力資源管理創新工作，必然可以激發員工的工作熱情，促使員工投入200%的熱情去工作，從而改善員工的工作效率，提高企業的整體競爭能力。
二、闡述人力資源管理創新的影響因素
首先，分析內部因素。企業在進行人力資源管理創新中受到的內部影響主要是企業自身的工作人員引發的。由于員工的個人經歷、專業水平存在差異，所以對問題的看法也千差萬別。企業在發展的過程中，做好人力資源的科學分配將優化企業內部格局，鑒于不同職位員工所發揮的作用存在差異的特點，底層員工將直接對公司利益的產生造成影響、中層員工則應該做好底層員工工作及任務的安排、上層領導則要做好企業的戰略發展規劃?；谛聲r期發展形勢，企業在發展中應重視人才的使用和培養工作，保證自身內部的人才和不斷發展的社會時代一起進步，幫助員工在接受培訓與學習的時候發掘自己的優點、改善工作中的不足，從而實現企業的健康、穩定運行。
其次，分析外部因素。企業在發展的過程中會受到外界社會環境及經濟環境的變化影響。例如，當市場需要大量的勞動力時，就會出現勞動力爭搶、供不應求的情況。如果此時工廠的薪酬待遇不高，亦或是管理態度惡劣等都會使得工廠無法聘請到足量的勞動力。另外，企業自身的信譽也會對員工的招聘工作造成影響，有時鑒于社會發展狀況制定適當的福利犒勞員工，將有助于激發員工的工作積極性。面對當代企業之間的激烈競爭，若企業內部的員工工作數量無法達到預期使用數量時，自身的生產能力就會不斷降低，最終影響企業的信譽與經濟效益。當前企業在發展中已經無法獨斷專行，在生產中還要考慮員工的意愿，只有雙方通過協商形成共識，才能保證雙方的利益最大化。
三、不同理念下的人力資源管理創新研究
首先，是基于企業為中心的人力資源管理創新。受到科學管理理念的影響，企業人力資源管理實踐中首先使用的就是以企業為中心的人力資源管理理念。該理念的中心內容由人力資源管理外包、績效工資制定等組成。在該理念下的人力資源管理模式基本都是以企業戰略為中心制定的，此類創新基本是運用嫁接、原始創新等形式被使用的。其中嫁接創新是說企業利用對其他領域管理模式的嫁接，對自身的人力資源管理模式進行創新，例如企業在人力資源管理中將信息技術嫁接到企業當中，讓企業人資資源管理工作邁入了信息化、電子化的管理新時代。進而提高了企業對人力資源信息的管理效率，降低了資源的使用與浪費，縮減了管理成本，提高了人力資源管理職能與企業戰略價值。再者是人力資源原始創新，它屬于計件工資到績效工資等模式的全新轉變?？冃ЧべY的開展基礎為資源觀能力論，它是指把員工與企業績效、員工薪酬進行統一捆綁，讓三公原則得以實現，從而調動員工潛在動能，提高員工的工作業績，確保企業制定的戰略目標能夠實現。而集成創新系統是指在原有的企業人力資源管理模式上進行改進優化，通過提高人力資源實踐的連貫性，建立全新的高績效企業工作系統，激發員工的工作動力。
其次，是基于員工為中心的人力資源管理創新?！耙匀藶楸尽笔腔趩T工為中心的人力資源管理創新的核心，其更加強調“人”在管理中所發揮的作用。比較明顯的例子就是企業通過支持員工持股的方式，使員工在人力資源管理中的“核心”位置得以體現。在該情況下，員工在企業內部被賦予了決策權與參與權，同時讓彼此之間的競爭變得更加公平，這就使員工的物質及精神需求得了極大的滿足。二是“營銷領域思想”必須成為“以人為本”的人力資源管理創新的指導思想，實現人力資源管理中營銷領域理念的嫁接。讓員工變成企業的顧客，此時的員工既是員工又是顧客，又是產品的制造者，此時要基于營銷的角度去分析、解決員工的實際需求。
最后，是基于利益相關為中心的人力資源管理創新。傳統的人力資源管理工作并不重視倫理所發揮的作用，因此以利益相關者為中心的人力資源管理工作無法徹底落實、發揮作用。鑒于各行業、企業之間文化信仰的差異性，企業不能肯定自身設定的倫理標準是否具有普遍性特征，因此必須對其他企業的規則及要求進行理解與包容。所以說，在企業人力資源管理中若以利益相關者為中心，依舊可以實施創新發展。當前，在該模式下進行人力資源管理模式創新可以積極的使用平衡積分卡、帶薪公益假等方式。在實施操作期間，企業必須充分的考慮利益相關者自身的感受、建議、提出的想法等，然后適當的整合到人力資源管理工作的開展中。比如通過在人力資源管理中科學、合理的運用平衡積分卡，實現利益相關者之間的利益供求平衡等?，F如今，很多企業在人力資源管理工作中都十分關注創新與個性發展。因此，參與人力資源管理工作的管理者要積極的摒棄傳統控制與監督的角色，將自己變成企業員工的指導者、幫助組與組織者，拉近管理層與基層的距離，提高管理的人性化程度。
四、企業在當代社會的人力資源管理創新途徑
首先，要創新人力資源管理理念。當前企業內部人才流動量較大，人力資源管理工作乏力，導致?@些現象出現的原因主要是企業缺乏人力資源創新管理理念。因此，企業要推行“以人為本”的管理理念，通過聘請、錄用思想開放、具有自信心、工作能力強的員工，把他們安排到適合其特點的企業管理崗位中，發揮其潛在的利用價值。在員工的運用中，要通過完善績效薪酬制度等方式，激發員工的工作積極性；通過充分尊重、理解員工的管理態度，做好高層及員工之間信任關系的建立，進而讓企業與員工在企業發展與工作中實現利益獲取最大化的目標。二是，要完善管理方式。企業在發展中要順應時展潮流，摒棄傳統的強權管理模式，通過推行柔性化管理模式，引導、鼓勵員工發掘自身潛力，提高自身工作水平。
其次，要對企業績效考核制度進行創新。企業人力資源管理創新的重要組成部分就是績效考核，只有完善績效考核的創新工作，才能有效調動員工工作積極性、發掘員工的潛在實力。所以，企業要根據市場行情、自身發展狀況、員工生存需求，對績效考核制度進行創新。因此，企業一方面要根據企業的實際要求制定相應的考核標準，保證考核的公平公正。另外在考核標準的制定中，管理人員還要積極的和被考核員工進行仔細的溝通、交流，保證考核工作開展的科學性、合理性，確?？己说男Ч掀髽I的實際發展需求。
人力資源管理理念范文2
[關鍵詞] 國有企業人力資源管理理念創新
一、石油企業人力資源管理理念創新的意義
長期以來,國有企業一談到人事管理,好像就是人員調動、工資發放等事情,很少有人認真思考過為什么而人事管理,所要達到的最終目的是什么,如何實現管理目標等深層次的問題,隨著國有企業改革的進一步推進,計劃經濟體制下形成的人事管理體制所暴露出的問題也越來越多,不僅不能適應激烈的市場競爭,而且日益成為企業進一步做大、做強的障礙。
1.創新的人事管理理念為企業進一步深化改革提供保障
在內外環境正在發生著巨大變遷的條件下,國有企業的代表,我國石油企業整個人事管理體系需要做出重大的改革和創新,而首要的創新是各級領導和人事管理者理念的創新。人事管理理念創新實質上就是要變革、創新我們對人事管理的基本假設、固有觀念、根本認識及評判標準,重新認識人事管理的本質、目標及實現目標的途徑、方法、手段等。而只有在理念上做徹底的創新才能樹立正確的改革目標和方向,從而為新體制的建立提供持續、穩定的智力保障。
2.創新的人事管理理念可以最大限度的滿足員工的需求
只有通過不斷滿足員工需求才能調動員工積極性,從而保持企業的持續競爭能力。那么,市場經濟條件下的現代企業員工需求是什么?實際上很簡單――現實的回報、公正的評價、個人的成長。但是,如何來滿足這三個方面的需求卻是一件很不簡單的事,它涉及到薪酬分配、培訓及職業生涯規劃、人員配置及提拔任用等方面的體制和制度,實質上是如何使人力資源管理系統更具科學性、有效性和合理性。
3.創新的人事管理理念可以最大限度地調動員工的積極性
現代人力資源管理理論和市場經濟的競爭實踐告訴我們,人事管理的本質在于――通過滿足員工的需求來充分調動員工的積極性、創造性以實現企業的目標。所以,理念創新的焦點就集中在如何激勵員工、如何調動員工的積極性方面。但是,怎么樣才能有效激勵員工呢?其實,激勵的本質在于滿足需求,有效地激勵員工就需要適時而恰當地滿足員工的精神、物質需要。因此,按照這個邏輯順序,人事管理理念創新就是要在如何滿足員工的需求上進行創新。
二、石油企業人力資源管理創新理念
本文所談的人事管理理念創新就是圍繞著如何實現員工的上述三個方面的需求而展開的。
1.樹立人力資本理念
所謂人力資本指的是人力與物質資源和金融資源一樣,都是價值創造的源泉,而且人力資源具有擴散性和乘數效應,即它能創造出比自身價值多得多的價值。經濟學家馬歇爾在著名的《經濟學原理》中就曾提出“所有資本中最有價值的是對人本身的投資”。
長期以來,計劃經濟體制下的石油企業,在沒有成本約束和市場競爭壓力的情況下,靠天吃飯,只要有資源就可以過得很好,因此,人在生產中處于次要地位,也就有了“人事管理”這個名詞,管理圍繞著“事”為中心建造和展開,人不過是為完成“事”而存在。在企業改制初期,“減員增效”的提出,人好像更成為企業的負擔,根本談不上是創造價值的一種資源?？梢哉f企業中員工從來沒有被作為一種有價值的資源而給予充分的重視和開發。
隨著中國逐漸融入世界貿易體系和能源體系,石油企業面臨的市場競爭和成本壓力將越來越大。王道富總經理早在油田公司2003年科技與信息工作會議上就談到提高企業核心競爭力的問題,他指出油田公司面臨的競爭壓力,石油企業的進一步發展不能再過分地依賴于經濟資源,而更加依賴知識資源。面對激烈的市場競爭,只有不斷地加強技術創新、工藝創新、制度創新、管理創新才能在競爭中求生存、謀發展。公司在科技與信息工作會議上提出的依靠科技進步和科技創新來提高核心競爭力,也說明了這一點。創新的載體是企業的科技人員、生產人員和各級管理人員,只有充分調動這些人員的積極性、創造性和能動性才能實現技術創新和進步。所以,必須把人事管理上升到人力資源管理的高度,把企業的各類人員都當作是一種寶貴資源而加以有效的開發和利用,這樣才能從根本上提高企業的核心競爭能力。
2.關注員工的需求和發展的有效激勵理念
長期以來計劃經濟體制下形成的薪酬分配體制和人員配置機制是單一的、靜態的和僵化的,習慣采用 “一刀切”的辦法,基本上忽視了人的多元需求和需求的動態性,激勵手段單一且效果不佳。實際上,激勵源自對人需求的滿足,其中人的需求是多樣的,而且經常處在變動之中。要想有效地激勵員工,就必須關注員工的需求,研究員工的需求,深入地了解員工的心理態勢和自我發展要求,在此基礎上因人因時而異,給予適時、恰當的滿足。因此,有效的激勵并不是簡單地多發獎金或漲工資。
事實上,普遍性的增加工資收入或獎金不一定能帶來有效的激勵,有時甚至會產生反激勵。平均主義式的、固定時間發放的獎金會使員工認為所得的獎金是理所當然,而不是一種激勵的力量。況且僅僅有收入的增加并不能滿足員工的全部的需求,相反,按照馬斯洛的需求層次論,收入水平的不斷提高會使人產生更多、更高層次的需求。在對長慶油田福利待遇調研中員工對薪酬及工作生活方面表現出的不滿意和高期望值也說明了這點:一方面,雖然員工收入從增長數量和增長幅度上都遠遠高于社會平均水平,但是員工還是沒有得到有效的激勵和滿足,就是因為在激勵中沒有全方位地考慮員工的需求,沒有很充分地運用好獎金這種激勵方式。另一方面,員工也普遍表現出了對自身進一步發展的強烈愿望。這表明了在收入水平提高的情況下,在基本需求得到滿足后,人們渴望有更高層次需求的滿足,比如希望生活質量的提高、希望得到經常的培訓不斷提高自身素質、希望能發揮自身能力、希望得到認可,等等。
因此,在員工收入水平逐年提高、與外部社會不斷融合、價值觀念正在發生著巨大變化的情況下,如何有效地激勵員工,充分調動他們的積極性、創造性以實現油田大發展是擺在人事管理工作面前的一道急需解決的難題。這就需要人事部門在充分了解員工需求的基礎上,根據員工現實的工作表現和工作成果(而非身份、資歷等),運用靈活性的、多元化的手段來激勵員工,如加薪、獎金等物質激勵,提供有挑戰性的工作和事業發展空間等工作本身的激勵,教育、培訓等提高素質的激勵,鼓勵、表揚、表彰、晉升等精神激勵等等。現行的按照身份、資歷決定收入和獎金的體制不僅忽視了員工的需求,更為嚴重的是忽視了員工現實的工作成果,結果就是不能正確地給員工一個現實的回報和公正的評價,更談不上個人成長了。這種按資歷、身份的分配體制,不僅起不到激勵,而且走向了激勵的反面,使大家都學會了熬年頭和出工不出力。今年以來,油田公司已注意到了關注員工需求這個問題,先后幾次深入基層進行了調研,同時也提出了加強黨群工作的力度和充實黨群工作人員等措施等,已經邁出了可喜的一步。但是在系統性、科學性、超前性方面,我們還需要做出進一步的更大的努力。
3.注重人力資源開發理念
即培養員工,重視員工的個人發展。任何人都是有一定專長或才能的,但是人作為一種資源并不是天然地就能創造出價值,只有對人進行合理的開發、配置和使用,將人放在合適的崗位上,承擔一定的職責,在工作中不斷磨煉、提高,人才能創造出其應有的價值,就是通常所說的“人盡其才、才盡其用”。人力資源與其他資源最根本的不同點就是人能通過自身的學習不斷提高創造價值的能力,同時具有巨大的潛在能量,一旦得到釋放可以創造出比自身大的多的價值,就是通常說的人的能動性、創造性。有調查顯示,員工只需發揮自己20%～30%的能力,就足以完成崗位工作任務,但如果充分調動其積極性和創造性,其潛力可發揮出80%～90%,創造出更大的效益。所以,人力資源開發就顯得非常重要。
人力資源開發就是一個培養員工、使員工能夠發揮其才能的過程。它包括四個方面的內容:首先,吸引人才把人才放在合適的崗位上。目前,國有企業普遍比較重視吸引人才,采取了各種獎勵措施和辦法,但是往往忽視了已有人才和人才進來之后的合理配置,即如何根據每個人的特點安排合適的工作崗位,更缺少對員工職業生涯規劃的指導和幫助,從而使許多人不能完全地發揮自己的聰明才智。其次,加大培訓投資和提高培訓針對性,大力培育人才,使人力資本不斷“增值”。目前國有企業在培訓方面普遍重視不夠,同時現有的培訓也缺乏針對性、有效性。知識需要不斷更新,知識與技能水平的提高都有賴于不斷的學習和培訓,因此,企業應該高度重視員工培訓,在培訓上舍得花錢,不應把員工的教育和培訓看作是費用和成本的消耗,而應看作是一種重要的投資。此外要注重培訓的針對性,因需培訓,缺什么補什么,提高培訓的效果;第三,要創造一種使人才脫穎而出的寬松環境。事實上,國有企業最缺乏的并不是人才,而是使人才脫穎而出的環境和機制。因此,重要的不是搞“人才運動”,關鍵是營造一個人才輩出的環境,讓人才的作用得到最大限度的發揮,讓員工的自身價值能夠得到全面實現;第四,要建立一套科學、完善的績效考核體系,完整、準確地評價每個人的工作貢獻,以科學的績效考核作為選拔、任用人才的依據,在有效的激勵中開發人力資源,使人的能力得到充分釋放,為企業做出更大的貢獻。
4.建立人事管理的系統工程理念
首先,人事管理工作的各個方面是一個有機的系統,即人力資源管理系統,任何一方面的工作都與其他方面的工作有著密不可分聯系。在進行某一方面人事決策或制定人事政策時要充分考慮人事工作的其他方面。比如薪酬改革,并不是一件可以獨立完成的工作,必須與人事制度改革、勞動用工制度改革配套進行?？茖W的薪酬決策是建立在對職位進行分析和評價以及制訂了良好的績效管理體系基礎上的,離開了認真細致的職位分析、職位評價以及客觀、公平的績效評價,薪酬決策就失去合理性基礎。同樣,建立科學、完善的業績考核體系必須與人力資源管理系統的其他方面協調進行:首先薪酬系統要能夠對員工的貢獻給予公正的回報;其次培訓系統要能夠滿足員工對個人成長的需求;第三晉升機制能夠確保對那些業績突出的員工給予適當的提升,等等。以前的多次改革只所以成效不大,很大原因在于改革的不配套,缺乏系統性。在某一方面的修修補補不僅不能從根本上解決問題,甚至還會使問題更復雜,產生更多新問題。
其次,系統理念的另外一層含義是人力資源管理系統作為整個企業管理系統的一個重要的子系統,它與企業發展戰略及生產、科研等其他管理系統密不可分、相互影響。其他管理系統發生變革或變化,人事管理系統需要做出相應的調整。例如,提出和實施“人才強企” 戰略,如果在收入分配機制和個人事業發展激勵機制等方面沒有配套舉措,那“人才強企”只能是一句空話。
第三,系統理念還有一層含義就是人力資源管理系統與企業所面臨的經濟、社會、文化、思想等外部環境有著密切的聯系,人力資源管理系統必須對外部環境的深刻變化做出主動、及時的反應。比如,市場化程度的加深、知識經濟時代的到來、全球經濟一體化進程加快等等。各級領導者和人力資源管理從業者必須具有學習精神和創新精神,隨著環境的變遷不斷接受新思維、新理念,拓寬思路和觀念。
5.增強人事管理服務理念
計劃經濟體制下形成的人事管理側重于“管”,強調計劃性,政策規定的過多過細,可以說管制遠多于服務。管制的最大弊端就是壓抑了基層的積極性、容易忽視基層的需求,最終脫離實際、高高在上。而且規定太過具體的政策其生命力也不強,內外環境一旦發生變化,就得做出調整。對于石油企業人事管理部門來說放松管制、提倡服務意識應做到以下幾個方面:一是就是要轉變工作作風,眼光向下,更多地關注基層的需求和員工的需求;二是要在人事管理中盡可能多地利用市場的途徑和方法解決問題,盡可能少地采用行政命令式的手段;三是要下放權力,相信基層,相信基層管理者的能力;四是要在政策的醞釀、制定過程中增加民主性和透明性,多傾聽基層的呼聲,多尊重專家的意見和建議,使制定出來的政策更具科學性、合理性和可操作性,能夠切實推動的企業發展和員工的滿意。
放松管制的深層意義在于要依靠多方力量來做好人事管理工作,而不僅僅是單純依靠企業的最高領導層或人事部。為此,要在制度上和政策上創造條件,調動各級管理者和各級組織的積極性,使方方面面的人員和機構都參與到人力資源管理的工作中來,關心人、重視人、發展人,共同營造一種積極向上的人力資源管理新氛圍。
總之,經濟與社會的急劇轉型和市場競爭的日益激烈客觀上對石油企業的人事管理提出了更高的要求,石油企業在人事管理理念、體制、方法、手段做出積極的變革和創新,是石油企業其他制度深化改革和創新的保證。
參考文獻:
[1]程鍇:當前國有企業人力資源管理存在的問題及對策[J].遼寧經濟,2009(5)
[2]王洪波:試論知識經濟時代國有企業人力資源管理[J].商業經濟,2009(5)
[3]馬斌:對國有煤炭企業人力資源管理的幾點思考[J].科技創新導報,2009(2)
人力資源管理理念范文3
關鍵詞：現代企業；新經濟；人力資源
一、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：
1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。
4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗
1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功
美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功?！?/p>
企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。
2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”
我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。
當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。
3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力
美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。
著名經濟學家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數學公式：知識資本=能力×熱情(責任感)。這一理論認為，能力強熱情低的企業擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發利用戰略目標鎖定在創新人才及其創新能力、創新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創新及開拓和占有市場的主導能力。近年來，美國企業除了突人才等“知識經營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術創新與資本增值。如提出“全面顧客關系協調”的觀點，將企業員工納入內部“顧客關系協調”內容，紛紛營造“維系人心環境”，充分尊重員工的自主創造性，激發創新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業技術創新不斷注入活力。
人力資源管理理念范文4
【關鍵詞】人力資源；人事管理；醫院
中圖分類號：D630.3文獻標識碼： A 文章編號：
醫院屬于一種知識密集型的事業單位，人才相對集中，醫務人員的知識水平及專業技術要求相對較高。醫院要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，不斷擴展自己的醫療市場，人才是其最關鍵的因素，因此，必須盡快地從傳統的人事管理理念，轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來，進一步加大人力資源管理與開發的力度，以獲得人力資源的競爭優勢，走可持續發展的道路。
1當前醫院人事管理所存在的問題及原因分析
當前，我國的醫院尤其是公立醫院的人事管理還處于傳統的人事管理階段，其管理任務主要是被動地執行上級的相應政策，協調社會勞動過程中人與事，以及共事人之間的相互關系，還不是真正意義上的人力資源管理，從而影響了醫院衛生人才隊伍素質的提高，制約了醫療事業的發展。因此，改革勢在必行，刻不容緩[1]。目前醫院人事管理所存在的問題主要體現在以下幾個方面。
1.1管理觀點陳舊，缺乏創造性：目前，大部分醫院仍采用傳統的人事管理模式，沒有認識到人力資源管理的重要性，也沒有樹立正確的管理觀念，其精力主要集中在記錄員工的進出、崗位的變動、職務的晉升、工資的增長、勞動合同管理等方面，屬于一種被動的、缺乏創造性的管理模式，觀點保守陳舊，給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。
1.2人事制度僵化，缺乏活力：醫院長期采用的是管理黨政干部的行政式管理，從而造成事業單位行政化，阻礙了醫院按照社會需求和經濟規律進行自我發展[2]。主要表現為：依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工，從而制約了醫院整個人才資源的有效配置，同時也導致醫院在人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配使用方面，存在走一步看一步的狀況。而且，隨著醫院分科的越來越專業化，以及人們對醫療衛生需求層次提高，原有的醫院編制管理和現有實際狀況大多已不相適應。
1.3醫院綜合考核評價機制流于形式：現在醫院一般采取每年集中考核的形式進行年度考核，所考核的德、能、勤、績、廉等內容過于籠統，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻，不利于調動員工的積極性[3]。而且這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴重，也影響了考核評價的客觀性。
1.4收入分配制度缺乏：目前，大部分公立醫院實行的是國家事業單位工資制度，沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理，很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。即使一部分醫院實行了績效工資考核，但績效考核標準簡單并流于形式，未能與薪酬密切掛鉤，績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發揮，醫務人員工作積極性不高，主動鉆研的勁頭不足，影響了醫院醫療技術水平的提高。
2醫院建立現代人力資源管理機制的思路
現代人力資源管理是在原有人事管理的基礎上建立起來的，以員工的發展為核心，以“選人、育人、用人和留人”為重點，使組織的發展與人力資源的發展同步進行的一種管理模式。
2.1轉變觀念，采用現代人力資源管理知識、原理進行醫院人事管理：當前公立性醫院改革處在關鍵時期，因此醫院管理者首先必須改變原有傳統思想，樹立正確的現代人力資源管理觀念，并掌握履行該職責任務的技能。其次，要從管理觀念、模式、重心及管理地位等幾方面，真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別，從“被動反應型”的管理模式轉化為“主動開發型”的管理模式，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機地結合起來；人事部門從執行層到將參與組織決策層的活動[4]。
2.2強化員工素質管理，規范人力資源培訓：現代醫院的競爭，說到底是人才的競爭，要打造醫院的核心競爭力，就必須高度重視人力資源的開發與提升。因此，要根據醫院發展戰略的需要，建立起完整的培訓體系，組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃，針對員工進行規范化、系統化的培訓，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。
2.3建立科學、公正、公開的績效考核制度及激勵機制：醫院要建立科學的績效管理體系，制定公平合理的薪酬制度。重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。按照行業特點，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素、風險要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和發掘他們的潛力。
2.4建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度：選人是醫院搞好人力資源管理的基礎，要根據醫院的人力資源發展戰略規劃，有計劃、有目的的選人。做到因事設人，因崗配人，量才適用。育人是人力資源開發的主要途徑，醫院的人力資源管理部門要對所有員工進行終生的持續性培訓，以提高每個員工的業務素質和服務能力，為員工的職業發展創造條件。用人是醫院人力資源管理的重要環節，是實現組織目標最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上，創造發揮他們的聰明才智的環境和舞臺，并為他們提供晉升和發展的空間，是人力資源管理的重要任務。留人是醫院良好的人際關系和優良醫院文化的具體體現，以“尊重人才，尊重知識”為中心，營造“理解人，關心人”的氛圍，切實關心每個職工，經常傾聽員工的呼聲，盡可能為員工解決工作和生活中的困難，讓員工充分體會到醫院的關愛，只有這樣，人才也就不會輕易離開，形成使每個員工有歸屬感，并對醫院未來發展充滿信心。
綜上所述，公立醫院的管理者必須盡快地適應新的形勢，改變傳統的管理理念，不斷學習并掌握現代人力資源管理理論、原理、工具和方法，強化“以人為本”的管理意識、建立科學合理的用人機制、建立職責明確的崗位責任制、建立科學有效的績效考核體制、薪酬制度和激勵約束機制，讓員工在工作中體驗到快樂和幸福，讓團隊創造出效益和財富。
【參考文獻】
[1]陳建平，王翔，范風雷.醫院人力資源管理改革出路和對策的探討[J]．浙江臨床醫學，2005，7(7)：783．
[2]曹榮桂，王環增．醫院管理學一人力資源管理分冊[M]．北京：人民衛生出版社，2003．5．
人力資源管理理念范文5
1.1人力資源管理模式仍有待發展人力資源管理模式指的企業在人力資源管理活動中以怎樣的規則和原則進行管理活動，實際上，人力資源管理模式是在企業人力資源管理思想基礎上建立起來的一系列工作準則和規范，以及通過工作準則和規范表現出來的企業管理者對員工資源的態度和管理目的。我國各類企業人力資源管理雖然已經進入了科學管理的時代，但是，人力資源管理的模式仍受到傳統管理的影響，這在國有企業和發展中的中小企業中表現的極為明顯。國有企業在人力資源管理方面的制度性極強，但實際管理力度卻比較弱，與“以人為本”管理制度靈活但管理效力強的管理要求相反；發展中的中小企業則明顯存在著人力資源管理思想與“以人為本”管理思想趨同，但管理方法卻刻板的問題，例如，強調企業文化的建設，試圖從員工思想建設入手實現人力資源管理效力，但是人力資源管理的主要方式還是加強制度建設，以過多的條框規定來約束員工。這說明，我國人力資源管理的模式還有待發展，管理思想和管理方法的擬合度還有待提高。
1.2人力資源管理的重點有失偏頗人力資源管理包括員工招聘、培訓、績效考核、薪酬定制、員工激勵、團隊建設等多個方面，管理工作中的每個環節都影響著管理效力，但是，縱觀我國人力資源管理的狀態，卻不難發現，大多數企業在管理的過程中都存在著重點偏頗的問題。企業肯在員工招聘的過程中尋找獵頭公司網羅優秀員工，也采取與優秀高校簽訂合作協議的方法不斷儲備人才，但是，大多數企業在吸納人才之后，卻忽視了對人才的進一步培養，使得企業人力資源的成本處于固定或者貶值的狀態。大多數企業因為沒有看到長遠利益，不舍得對組織中的人才進行投資；或者因為擔心不能長期留住培訓后的人才，所以不敢大規模對組織中的人才投資，進行培訓與開發?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷霃娬{員工是企業發展的根本動力，但是，人力資源管理重點的偏頗以及企業對員工入職后的能力發展的忽視，使得大多數員工作為企業發展的資本，呈現出動力性不足的狀態。
1.3缺乏對人力資源管理的整體規劃人力資源管理必然隨著我國企業的發展而呈現不斷進步的趨勢，但是這個發展過程不能一蹴而就，發展也不會有“最優”的結果和終點。對于大多數企業來說，按照企業發展的計劃，按部就班地進行人力資源管理工作的改革是十分必要的。但是當今我國大多數企業的人力資源管理常常重視員工招聘、績效考核、工作考勤、檔案管理等有關事項，卻忽略了對人力資源規劃的重視，所謂人力資源規劃不外乎是按照企業崗位的需求和企業增設的部門進行員工招聘，很少將員工作為企業資本的收益、員工個人發展、企業人力資源管理發展方向等納入到人力資源規劃當中?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷胫匾晱膶嶋H出發進行人力資源管理，這個“實際”不僅包括了員工本身能力的實際、員工的身心特征的實際，還包括了企業對人力資源整體發展要求的實際，事實是，只有企業做好人力資源規劃，才有可能將人力資源管理工作發展成為“以人為本”的管理模式，但是，由于企業對人力資源管理的整體規劃不利，人力資源管理工作始終落后于企業發展的需要，“以人為本”的人力資源管理只能起到表面上的促進作用，并不能表現出其對企業發展的真正意義。
1.4對管理方法生搬硬套不符合國情目前，我國企業中沒有大量的專業性人才從事人力資源管理工作，尤其是一些中小企業的一些人力資源管理人員，他們經驗不足，對人力資源管理工作的認識和實踐也較淺顯。其中一個比較明顯的現象就是，很多企業意識到人力資源管理理念和管理方法發展的重要性，在員工績效考核的過程中采用“360度考核”的方法，認為這種考核的模式是符合人本管理要求的，但實際上，企業對生產、運營責任的分配不平均，企業的薪酬結構不合理，企業利益分配不公平，360度績效考核方法非但不能起到公平、公正、全員參與的“人本化”績效考核作用，反而成為了員工之間互相排擠、員工表達對上級管理者的緣分情緒的一種途徑。這實際上并不符合“以人為本”的管理理念。這說明，我國企業目前還沒有完全把先進的人力資源管理思想轉化為適合本國企業特點的可操作性的制度、手段和途徑，對現代人力資源管理方法和管理思想的生搬硬套，成為制約企業人力資源管理工作發展的一種阻礙。
2.在“以人為本”理念指導下實現企業人力資源管理的策略
2.1建立人力資源管理長效機制“以人為本”的管理理念強調企業對員工作為企業資源和發展資本的重視，但并未要求人力資源管理單純地將員工作為企業流動資產進行管理，而是要求人力資源管理工作者將員工作為企業的分子進行管理。在現代企業發展過程中，企業內外環境的變化、企業的挑戰均由企業員工共同承擔，著眼于一時的人力資源管理不僅不符合企業長期發展目標，對員工個人發展也是不利的，員工發展不足必然會造成企業發展動力不足。因此，建議各企業從宏觀的角度進行人力資源管理工作，建立人力資源管理的長效機制，例如以三年、五年、十年為期制定與企業規劃協調一致的人力資源發展計劃、聘任專業的人力資源測評師對企業現有人力資源進行測評并預測發展趨勢，發現人力資源發展的不足并進行改進；根據對企業人力資源的分析制定人力資源風險規避制度和措施。這些有利于人力資源管理發展的長效機制為企業提供更加穩定的組織結構，使組織實力穩定增長。
2.2重視并創新員工的職業培訓“以人為本”管理思想的核心是企業對員工的全面了解、認識、尊重，在此基礎上使員工對企業有所貢獻，這就意味著，企業人力資源管理工作的重點應該從招聘員工、分配崗位和進行績效、薪酬管理方面轉移到員工的職業培訓方面。通過職業培訓，企業才能夠對員工了解的更為深刻，也正是符合員工發展的職業培訓，才能表現出企業對員工的重視，而職業培訓本身，也是發展員工職業能力，使員工作為企業資本不斷擴張的主要途徑。很多企業為空對員工培訓投入多，導致員工離職時遭受損失，因此建議企業對員工培訓進行一些創新。首先，對于新入職的員工，企業可以采用“業績比賽”的培訓方式，除了對員工進行企業制度和工作規范的宣傳之外，新入職的員工并不需要馬上投入工作，而是必須要在規定時間內完成一項即復雜由極具創造性的編程任務。在“業績比賽之后”，大多數的新員工都能夠清楚地認識到自己的職業能力的特點：有些員工善于創新，有些員工能夠承受壓力比較大的工作量并獲得成就感，管理者根據這些員工在培訓中顯示出來的特點進行不同種類的崗位分配；其次，企業在新員工入職半年后，可以針對全公司的技術崗位工作人員進行一次比較全面的培訓，企業并不需要送員工進行進修，而是將員工職業能力中的有點和短處進行匹配，在企業內部形成了一對一的互助小組，通過三個月的互相培訓，再次進行職業能力測評，根據測評的結果進行調崗、調薪。企業對員工培訓的創新，使企業員工從客觀上認識到自己的職業能力，并且通過企業的培訓活動感受到企業對自身職業能力的有意識的培養，員工之間的“培訓小組”使整個企業處于“學習型”的發展模式之中，他們對企業的認同和依賴感增強，員工流失量也會有所下降。
2.3管理制度發展與人本管理方法共同使用企業應該將精細化管理制度與人本管理方法共同實施，首先，企業應對現行的管理制度進行全面的改革和調整，從企業員工的崗位說明書編寫開始進行精細化的責任確定。企業應將企業發展規劃細化成為每個部門的發展規劃，再細化成每個員工的崗位責任。員工的崗位說明書應該包括員工在工作中所擔負的責任，在一定時期的工作任務量、工作任務完成的標準。根據企業員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業員工日常行為規范，將各部門的精細化管理規范綜合起來，形成企業管理制度并執行，這個管理制度并不是一成不變的，而是隨著企業規劃的實施而不斷變動的。其次，在精細化管理制度的基礎上實行人本管理，對精細化管理制度下規定的企業各崗位工作人員的工作特征進行總結，并對照企業員工自身的工作習慣、生活習慣和個人性格特征、能力、基本需要等，制定每個崗位的人本管理形式，例如是否可以實施彈性工作制，或者將績效工資轉化為帶薪假期等。這來以來，企業的精細化管理制度就能夠為人本管理提供強有力的補充和獎懲依據，在人本管理無法全面涉及和控制的員工主動行為方面，精細化管理制度給予了妥善的解釋，使員工的個人行為在自主的情況下有所約束，提高人本管理的效力。
2.4從企業實際出發進行全面的人本管理制度建設“以人為本”管理理念下的人力資源管理，是對企業全面發展起到促進作用的管理，為了使人本管理真正發揮這個作用，必須進行全面的人本管理制度建設，這對人力資源管理的發展極為必要。我國目前一些企業人力資源管理個各環節之間銜接的不緊密，致使人本管理行為效力不高，實際上是因為對企業實際把握的不夠，人力資源管理工作的發展不平衡導致的，因此，在進行人本管理制度建設時，還必須從企業實際出發。企業人力資源管理在進行這方面的改革和建設時，應至少做到以下四點：第一，對企業目前正在實施的人力資源管理制度和管理方法進行總結，從“以人為本”的管理角度分析目前人力資源管理的優勢和缺點，并從企業發展需要角度，對優勢進行發展方向探究，對缺點提出改善建議；第二，對企業目前已經實施的“以人為本”的人力資源管理方法進行管理效果分析，評價管理效力的高低，如果管理效力低，則從影響管理效力的因素角度進行改善，例如，在薪酬管理方面實施“以人為本”的管理方法，但受績效考核的影響，管理效力并不高，則對績效考核方法進行改革；第三，將人力資源管理工作各個環節進行全面的效力和發展等級評價，無論是已經實施人本管理的環節，還是以制度作為約束的環節，只要是效力高的就進行保留，保證人力資源各個環節的發展等級水平一致；第四，將企業人力資源管理分析的結果進行歸納和總結，建設全面的，以“以人為本”管理思想為核心的管理制度，并不要求人力資源管理中的每個環節都完全符合人本管理的要求，但是要保證“以人為本”為核心，并保證管理效力。
3.在“以人為本”理念下進行人力資源管理工作需要注意的問題
3.1管理者的管理能力要與管理方法相匹配“以人為本”的管理理念是現代企業管理發展過程中誕生的，代表著先進的、科學的管理理念和方法，而人力資源管理的效力和實際作用的發揮，是以管理者的能力和管理行為為基礎的。這就意味著，盡管企業建立了比較全面的人本管理制度，人力資源管理工作仍然有可能受到管理者的影響，而不能體現出全部的管理作用。因此，要實施人本管理，必須是管理者的能力與人本管理的方法相匹配。不斷加強人力資源管理工作者自身的職業能力是十分必要的，管理者可以通過參加高級管理研究班、人力資源管理研討會等方式，提高自身的管理能力。
3.2不斷進行人力資源管理方法的創新和開發“以人為本”的管理理念核心在于合理地利用人，進而達到促進企業發展的目的，而員工作為時刻變化的企業資源，必然對人力資源管理方法起到反作用。這意味著，在人力資源管理活動中實施人本管理，就必須重視到員工集體發展的特征，在這個發展過程中不斷創新并開發新的管理方式，使其更加符合員工的發展需要，只有這樣，人本管理的效果才能持續下來。
4.結語
人力資源管理理念范文6
關鍵詞：以人為本 人力資源管理 管理問題 管理策略
勞動力資源作為企業事業單位發展的重要資源，只有充分滿足職工的需求，幫助單位內部職工實現自身經濟價值，才能增強職工集體的凝聚力，調動員工工作激情，讓員工感受到大家庭的溫暖。尤其要求人力資源管理人員要堅持以人為本的工作理念，充分尊重員工個體，增強集體榮譽感，使得全體職工更好的為單位戰略發展目標而奮斗。
一、以人為本的理念分析
以人為本就是在工作中堅持以群眾利益為中心，要求工作人員不斷創新勞動力資源管理方式和方法，不斷改善人力資源管理現狀，并且逐步實現人力資源管理的科學化和人性化。只有工作人員受到充分的尊重，感受到工作環境的舒適，生活得到明顯的改善，工作人員集體才能對工作產生濃厚的興趣，在實際工作中為單位創造經濟效益。隨著社會形勢的不斷變化發展，企業要想留住人才必須要尊重人才，為先進社會人才提供發展的平臺，進而才能為單位創造經濟效益。因此，單位內部實施以人為本的人力資源管理模式，是時代所趨，且是企業發展創造內動力的重要途徑。近年來，隨著生產的機械化發展，很多職工都下崗待業，同時，我國大學生就業問題也越來越嚴峻，很多大學畢業生找不到工作，或者找不到理想的工作等。面對這些問題，實施以人為本的人力資源管理模式具有可行性和實效性。但是，目前人力資源管理工作中還存在很多問題，其主要表現在以下幾個方面：首先，企業片面追求全面發展型人才，而沒有重視每一個勞動者自身具有的特長，進而無法實現人力資源的合理優化配置，很多勞動力資源也無法得到合理的使用。其次，人力資源管理工作人員沒有意識到以人為本工作理念的重要性，也沒有在實踐工作中落實以人為本的工作理念。很多時候管理人員沒有明確自身工作特點，在工作中沒有樹立服務態度，沒有充分尊重每一個人才，導致人力資源管理工作質量和水平都不夠高。最后，隨著現代社會形式的不斷變化，企業發展面臨的環境越來越嚴峻，人才需求成為企業發展必要解決的問題。而企業只注重追求和吸引人才，沒有注重人才引進后的培養，最終使得勞動力資源背離企業而去。這些都是當前以人為本的人力資源管理工作中存在的問題，亟待解決。
二、堅持以人為本的人力資源管理理念以及工作基本原則
1、以人為本的人力資源管理理念的來源
首先，生產力的發展必須要靠社會人力資源的支持，人的智力勞動是無法替代的，任何機械式生產方式其最終還是離不開人。并且從生產力三要素構成也可以看出，勞動力資源對生產力的發展起到決定的作用。其次，人際關系是生產的中樞紐帶。每一項生產任務都不是一個人能夠完成的，需要人與人之間的相互配合，最終才能完成。由此可見，人際關系的融洽發展，才能更好的合作與參與工作，才能提升工作效率，使人力資源得到合理優化配置。再次，人是一切管理活動的主體。管理工作十分復雜，并且工作內容繁多，尤其是人際關系的處理是比較難的工作任務。因此，任何一項工作的管理和建設都離不開人，如果離開人一切生產活動就會停止，企業發展就失去內動力。所以，堅持以人為本的人力資源管理理念是正確的思想觀念，具有積極的實施意義。
2、以人為本的人力資源管理工作基本原則
首先，堅持以人為本的人力資源管理，就是要求工作人員必須要堅持“以人為本，樹立全面、協調可持續發展”的科學管理體系。并且逐步建立其現代化企業管理制度，深化企業內部結構整合，提升管理能力。其次，堅持以人為本的管理理念還要堅持整體利益與個人利益相結合，企業發展既要考慮員工切身利益，也要促進企業和諧發展。所以，在以人為本人力資源管理理念下，工作人員開展工作要遵循上述兩個方面的原則，堅持正確理念為指導，全面創新管理方式和方法，促進人力資源與企業協調、全面以及可持續發展。
三、落實以人為本理念的人力資源管理對策
針對當前人力資源管理工作中存在的問題，我國管理人員從實踐經驗以及相關先進思想理論中總結出新的人力資源管理模式，該模式具有一定推廣的積極意義，并且能很好的解決工作中存在問題。因此，工作人員要堅持以人為本的人力資源管理理念，不斷創新開展工作的方式方法，實現勞動力資源的全面、協調、可持續發展。
1、高度重視人的需求
堅持以人為本就是要求工作人員要時刻關心和關注工作人員的需求，并且及時運用自身工作技能，幫助勞動力資源解決其生活或者工作中遇到的困難和問題。一般人都會有各種各樣的追求，如物質、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一個人都有自尊，只有當人感覺到自己受他人尊重，那么，他也會懂得尊重他人。而在工作中，如果員工受到尊重，其對企業最好的回報就是積極努力工作，為企業增加經濟效益。此外，在滿足工作人員受尊重需求外，實現工作人員自身價值也是很重要的方面。當工作人員努力工作而得不到回報時，工作人員就會對企業失去信心，最終寧愿離去。所以，人力資源管理工作人員一定要協調職工與企業之間的關系，在幫助企業實現發展戰略目標時，一定要合理優化人力資源，積極配合企業戰略計劃的實施。并且要幫助職工爭取自身利益。
2、創新管理方式
由現代人力資源管理實踐證明，基層職工人員都希望能參與到管理工作，愿意積極主動晉升管理職位，管理人員要創新管理方式，其主要就是要求工作人員發現職工這種心理特征，建立授權激勵或者目標激勵的晉升制度，積極鼓勵職工工作人員參與到職位晉升工作中。只有通過這種方式，職工才會自身存在發展機會，并且能在工作中積極努力表現，且全面發展自己各方面的能力，使自己成為有實戰經驗的管理層人員。授權激勵主要是在管理層內部挑選優秀工作人員直接晉升到人力資源管理的位置。在授權后，不要對其進行干涉，給與新晉升工作人員鍛煉的機會，從而使得其能更好的勝任新的工作，順利完成各項工作任務。而目標激勵主要是指人力資源管理幫助全體優秀工作人員樹立工作目標，實現全體參與管理的戰略目標。只有幫助工作人員樹立明確的工作目標，并且給與一定的物質和精神上的獎勵，工作人員不僅能努力為企業創造價值，還能實現自身發展。
3、加強人才培訓，提升自身綜合實力
以人為本就是要促進工作人員綜合水平的提升，而水平的提升需要不斷的實踐和培訓，才能達到理想的效果。首先，要對員工基本管理知識進行培訓，讓員工學習和掌握基本的管理理論知識。其次，提升員工實踐水平，實踐水平的提升是一個質變的過程，需要工作人員耐心、細心的幫助員工多參與實踐練習，尤其是在工作中要積極與其他工作人員溝通交流，并且樂于幫助他人。通過階段性的培訓，全面考核員工表現情況，針對不足進一步加強培訓，最終全面提升員工自身綜合實力，在公平競爭中發展自己。
四、結語
綜上所述，單位堅持落實以人為本的人力資源管理理念具有重要的作用和意義。以人為本就是堅持從職工利益出發，充分尊重職工個人，讓職工感受到自身是被關心和關愛的，使得職工能為單位發展奉獻全部力量。所以，人力資源管理人員要深入研究落實以人為本的管理對策，在工作中堅持以人為本的科學化、人性化的管理方式，建立自身與工作人員之間的友好關系，提升工作效率，幫助單位實現更多的經濟效益，同時實現職工的個人利益。
參考文獻：
[1]昌琴.集團公司人力資源管理模式探討[J].改革與開放，2010，（08）：65.
