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人力資源部培訓計劃方案范文1
（一） 要做好員工招聘、錄用工作
酒店的管理離不開人、財、物、信息等資源，在諸資源中，唯有人力資源部最為寶貴，因此，建立并完善“人員替補、梯隊系統”是人力資源部xx年度的重要工作。我們將根據酒店經營發展的需求，結合酒店實際情況，調查各部門的崗位分布、人員安置情況，制定出較為完善合理、科學的崗位人員編制，根據編制，將采取不同形式的招聘方式，來吸收有經驗的管理人才及有朝氣的大中專畢業生加入到我們的企業，將堅持“因事設崗、因事擇人”的用人原則，嚴把員工質量關，也不弄虛作假，避免一些庸才進入酒店。
（二） 制定完善的培訓計劃，做好全員的培訓工作
培訓工作是在總經理親自督導下，由人力資源部進行策劃、實施、督導的一項重要工作，各部門必須重視培訓工作，從經理到領班即是接受培訓者，又是培訓的策劃、組織實施者，同時也是教員，培訓工作搞的好差，直接反映了管理者的重視程序與管理水平。
1、 確定培訓循環過程，將分為培訓計劃階段、培訓實施階段和培訓評估三個階段，即：決定培訓政策→確定培訓需要→制定培訓計劃→擬定培訓方案→落實培訓條件→實施培訓→記錄培訓情況→擬定評估方案→對培訓實際情況進行評估→評估培訓總體計劃并提出改進措施。
2、 確定培訓活動的基本步驟，即確定培訓需要→制訂培訓計劃→確定培訓對象→實施培訓→評估培訓。
人力資源部培訓計劃方案范文2
關鍵詞：培訓管理體系；現狀；優化
特種設備是國民經濟建設的重要基礎，與人民群眾生活密切相關。改革開放30多年來，隨著中國經濟快速增長，特種設備檢驗檢測行業取得了長足的發展。一方面，特種設備事故率逐年下降，大部分的事故原因與人員的安全技術水平和能力有密切的關系，所以保障特種設備安全的根本出路，在于提高監管的技術水平和能力，而技術水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，關鍵在于監管機構是否建立了完善的人才培養體系，來不斷提升人員的技術水平和能力；另一方面，特檢行業逐步市場化導致業內機構競爭加劇，機構之間的競爭正在由資金、設備、技術等硬件資源的競爭轉變為人力資源的競爭，是否擁有一支綜合素質高、專業技術強的員工隊伍已經成為衡量特檢機構核心競爭力的重要標志，這對于機構內部人才的培養提出了更高的要求。
因此，需要建立一套較為完善的員工培訓管理體系，來為特檢機構未來的發展提供源源不斷的智力支持。
一、優化培訓體系的意義
（一）什么是培訓體系
設計培訓系統是一項持續性的工作，可以保證員工個人和企業獲得履行崗位職責所必需的知識、技能和態度。培訓體系的運行，必需回答三個問題：目標是什么？開展哪些培訓實現目標？怎樣檢驗目標是否達到？要使培訓能夠幫助企業實現目標，必需建立一套有效的、完善的現代企業培訓開發體系。
[2]有效的現代企業培訓開發系統，是指企業從自身的生產發展需要出發，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，促進員工現在和未來工作績效的提高，最終能夠有效的改善企業的經營業績這樣一個系統化的行為改變過程。
圖1-1 企業員工培訓體系的總體構成
（二）優化培訓體系的意義
1、能夠更加有的放矢的開展培訓
培訓需求的分析向上要對接戰略目標。通過優化培訓需求分析系統，更加準確地找到目標與實際的差距，進一步厘清員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓等問題，使得培訓的設計更加具有針對性。
2、進一步促進培訓的實施與執行
通過細化培訓實施管理系統（主要包含：培訓實施計劃、細則、方案的制訂、貫徹與落實，培訓的現場組織與管理，培訓經費的預算、核算與決算，教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配，培訓相關人員的考評和獎懲等活動內容），進一步促進培訓的實施。
3、能夠切實將提升員工績效落到實處
培訓效果向下要落實在員工績效的提升上。經過較為準確的需求定位，較為到位的實施執行，并采取適當的措施促進培訓的知識與技能轉化到日常工作中去，將培訓最終落地在員工績效提升，即技術水平和能力提升的成果上。
二、TJ特檢院培訓體系現狀
（一）TJ特檢院概況
TJ特檢院成立于20世紀90年代，2007年經過整合后，負責全省鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械、場（廠）內機動車輛、游藝機和游樂設施等特種設備的法定檢驗、節能服務和技術服務工作。2007年至今，共檢驗各類特種設備近100萬臺/套、檢驗壓力管道7500多千米、鍋爐水（油）質監測15萬多項、安全閥校驗20萬多個，檢驗鋼瓶420萬余只，發現重大安全隱患3000余處，為企業挽回直接經濟損失或創造經濟效益達數十億元。
TJ特檢院內設18個綜合管理和業務部門、下設7個設區市分院、2個獨立法人經濟實體和1個高新技術企業，邁向了“集法定檢驗、科技研發、技術服務為一體”的集團化、規模化、專業化發展道路。
目前，員工總數已經超過1000人， 50歲以下的專業技術人員本科以上學歷比例超過90%，中高級職稱450人，教授級高工12人，檢驗師300人，高級檢驗師10人，博士及博士后20名，碩士研究生260名，形成了一支學歷層次較高、人才結構擬合度較好的專業化團隊。
（二）TJ特檢院培訓管理流程
1、培訓需求分析
建立了培訓需求分析機制，通發放《培訓需求調查表》的方式搜集職能部門、業務部門以及各分院的年度需求，由人力資源部整理匯總，作適當的調整，形成需求分析成果。
2、培訓規劃
年底制訂下一年度的培訓計劃，根據需求分析形成的匯總表，將培訓計劃分為檢驗人員專業能力提升培訓計劃，職業化、管理類培訓計劃以及職業資格證考核培訓計劃三部分，并進行了培訓經費預算，采取適當的保障措施為培訓計劃的執行作好保障。
3、培訓實施
人力資源部會同相關部門執行培訓，分院根據計劃自行開展培訓，在執行過程中注重三個方面：一是繼續完善培訓學習體系機制，確立了職業導師制，完善職業生涯規劃體系；二是網絡學習課堂覆蓋范圍擴大，院領導帶頭學習的同時，推動開發了37個課程共105個學時的自有特種設備檢驗技術課件，使網絡學習課堂與特檢工作實際聯系更為緊密；三是建立職業化培訓、專業化培訓與管理類培訓等三類培訓體系。充分運用視頻系統開展職業化通用課程的培訓，全面提升在職員工的職業形象和職業素養。針對不同檢驗檢測崗位的需求，開展檢驗技術專項集訓；通過對各類管理人員開展管理基本知識和管理技巧培訓，提升管理人員的職業素質與管理技能。
采取培訓積分制的方式量化培訓成果，每季度由人力資源部對全院人員的培訓必修積分和總積分進行量化考核；人力資源部定期對培訓的執行情況檢查監督；將培訓工作開展實施情況與部門、分院績效考核情況掛鉤，員工培訓積分與部門、個人績效掛鉤。
4、培訓評估
培訓結束后，發放《培訓評估表》組織參訓人員填寫。各部門和各分院的內部培訓由各部門及各分院自行組織評估，相關培訓、評估評估記錄自行存檔；管理類培訓、網絡學習課堂、新進人員培訓等由人力資源部負責評估，評估結果及時通報相關部門；專業化培訓由質量技術管理部負責評估，相關培訓、評估記錄報人力資源部存檔。
三、TJ培訓管理體系存在的問題
（一）培訓需求分析未能完全對接戰略與績效
TJ特檢院的培訓需求分析的方式較為傳統，通過發放表格固然可以比較容易的獲取各部門、各分院的需求，但存在兩個問題：一是需求分析的結果并未以單位的整體戰略為前提，培訓的成果是否有利于實現單位整體目標存在疑問；二是培訓需求是否是基于部門、員工的績效分析而提出，還是拍腦袋而為之，人力資源部缺乏引導和溝通，無法幫助其形成清晰的脈絡，容易造成為培訓而培訓的狀況。
（二）培訓實施與計劃存在一定的差距
2012年度培訓計劃中，檢驗人員專業能力提升培訓計劃23項，職業化、管理類培訓計劃27項，共計50項。而2012年實際執行培訓30項，完成率僅為60%。
培訓實施過程中實際上并未真正健全內訓師的培養機制，對內訓師評級完畢之后沒有采取相應的跟進措施持續的為內訓師提供支持，課程體系的開發工作也趨于停滯，未真正調動員工參與培訓的積極性。
（三）培訓評估未作用于績效改進
培訓評估方式較為單一，《培訓評估表》只能了解學員對于講師的評價，屬于相對淺層的評估，甚至無法了解學員對于知識或者技能的掌握程度，而培訓的成果也很難反映到實際工作中，對于技能提升的幫助究竟有多少不得而知。一方面容易使培訓“被借口”，即員工做好了工作認為與培訓無關，做不好工作埋怨培訓沒有到位；另一方面，沒有針對培訓的結果進行有效的成果應用反饋，培訓的根本目的―改進績效的功能無法實現。
四、培訓體系優化方案
（一）優化培訓開發需求分析系統
由于之前獲取培訓需求的方式過于簡單，因此很難得到清晰的培訓需求，建議從以下三個方面來優化培訓需求分析系統：
1、厘清培訓需求的來源
培訓的根本目的是為了實現企業目標，而要實現企業目標，則需要通過提升員工績效來實現，因此，有效的培訓需求來自三個途徑：一是舉辦哪些培訓有利于企業年度目標的實現；二是員工年終績效考核的結果中所反映出來的改進點；三是根據員工培訓需求調查得出的結論。在三個途徑中，前兩個途徑針對性較強，根據需求調查表得出的結論僅供參考。
2、采取不同的方法搜集需求
獲取培訓需求的方法主要有三種：分析法、訪談法、問卷法?，F針對以上三個途徑分別展開應對。
⑴從企業目標中獲取需求。其實這不太容易，但也有一些規律可循，建議采用的方法是分析法與訪談法。TJ特檢院的年度經營目標大部分體現在數據上，如營業額指標、利潤指標、資產負債率指標等，似乎很難對應到培訓需求中。但可以從公司的年度總結中找到培訓需求的對應點：如果總結中提到下一年度的重點工作是制度建設，那么對應到人力資源部就是做好人力資源制度建設，對應到培訓就是作好培訓制度建設；如果總結中提到下一年度的重點工作是業務部門的業務能力提升，那么就需要結合訪談法挖掘業務部門重點需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培訓來滿足需求；如果總結中提到下一年度的重點工作是加強團隊建設，那么就可以通過拓展培訓及其他活動等方式來滿足需求；以此類推，可以得到很重要的一部分培訓需求。另一個比較直接的獲取途徑，就是從高管在年終總結或其他重要會議上的講話中提煉出培訓需求，此點對于從事培訓員工的思維能力要求較高。
⑵從員工績效考核結果中獲取需求。要求培訓員工具備兩種能力：對于績效結果分析能力和與各部門、各分院負責人的溝通能力，建議采取分析法和訪談法相結合的方式。第一步，先將考核的結果分類整理，提取出需要的數據和結果，分析出每個部門員工的績效改進需求，而這些改進需求通過哪些培訓主題和培訓方式可以實現，自己做一個思路整理。第二步，采取訪談法與各部門、各分院負責人溝通這些績效改進點，引導他們在做年度培訓計劃的時候，充分考慮這些因素，而不只是拍腦袋按照去年的計劃依葫蘆畫瓢。第三步，限定時間讓各部門、各分院提交年度培訓計劃。
⑶根據員工需求調查結果獲取。此種途徑通過問卷即可，人力資源部可以設計一份不要太復雜的調查表，根據調查結果，將大部分人都有的需求整理出來備用。
3、整理需求，形成培訓計劃
將三種途徑獲取的培訓需求匯總，作一個整理，并將各部門、各分院的培訓按照重要性進行排列，人力資源部培訓負責人與部門負責人共同研討，根據TJ特檢院的實際情況，考慮可接受度，并確認最終的培訓計劃，提交院領導審批，形成整體的年度培訓計劃。將培訓計劃的達成率指標納入人力資源部的年終考核，并在各部門、各分院的考核中加入學習指標來檢驗各自的培訓達成率。
（二）完善培訓開發實施管理系統
針對培訓執行不到位，以及對內訓師培養不足的現狀，建議從以下三個方面完善培訓實施管理系統：
1、作好職能部門及業務部門的培訓管理，嚴格按照計劃執行培訓
根據培訓計劃提前1-2周提醒相關部門負責人，并主動與其溝通培訓執行的各項問題，如講師、參訓對象、舉辦時間、會議地點等，如確有特殊情況需要推遲，要與負責人溝通合適的執行時間，確保培訓能夠按照計劃執行。
一場培訓的成功取決于從準備到結束的所有環節及細節工作。首先，要作好培訓準備，提前培訓通知，整理培訓對象，告知講師提前作好課程準備，并在能力允許的前提下對講師提供適當的授課技巧指導和建議。其次，在培訓開始前一天，通知參訓對象培訓地點及時間，并做好會場布置、投影儀筆記本電腦調試等所有培訓準備工作。最后，培訓開始當天，確保培訓的順利進行，并作好與講師及學員之間的配合互動。
2、形成培訓管理流程標準化手冊，監督指導分院執行相關培訓
由于TJ特檢院分院分布在省內不同的城市，要實際幫助其組織開展培訓工作比較困難，建議由人力資源部制作一本關于培訓管理流程的標準化手冊，將手冊下發各分院培訓執行部門學習，并定期監督分院培訓計劃的執行情況，及時督促其開展培訓，并提供必要的支持與指導。
3、切實制定并執行內訓師培養方案，形成內部課程體系
第一階段，對內訓師分批次的進行授課技巧的培養，具體的方式可以外請TTT講師來授課，幫助其提升授課能力；第二階段，對內訓師的演示能力（PPT制作水平）的培養，可以通過外請講師，也可以通過內部優秀講師的分享來進行；第三階段，課程開發能力的培養，可以借助咨詢公司的力量協助開發一門重點課程，了解課程開發的流程和方法，累積經驗，后自行開發。通過三個階段的培養，使得內訓師團隊達到一個基本層面的要求，接下來可以通過舉辦內訓師沙龍或交流會，來營造內訓師團隊氛圍，并在年終設置一定的獎項來作為激勵手段。一年下來，累積的內訓課程可以匯總進入內部課程庫，形成體系。
（三）建立培訓開發評估反饋系統
針對培訓評估方式較為單一，培訓無法作用于績效的現狀，建議從以下三個層面來建立培訓評估反饋系統：
1、反應評估
現場發放培訓反饋表，了解學員對于培訓師及培訓組織的意見，為下次培訓的組織提供參考。
2、學習評估
對于適當的課程，擬一份考試試卷，現場檢查學員對于所學知識的掌握情況，對于未達標的學員，要求其學習相應的網絡課程來達到要求。
3、行為評估
對于涉及實操的課程：第一，可以通過現場實操來檢驗其學習效果；第二，可以在培訓結束后一周內，通過觀察其工作表現來檢驗培訓對于實際工作的影響；第三，可以通過月度或者季度績效考核結果上，對應培訓的部分反映出來的改進程度，來衡量培訓效果。
綜上所述，[1]培訓管理體系不僅是一種管理工具，更是一種管理思想，只有將培訓管理內化為特檢文化的一種呈現，切實幫助各部門、各分院改進工作績效，員工才能將對于培訓的“需求”轉變為“渴求”，才能真正意義上推進高素質的人才隊伍的建設。TJ特檢院是質監事業單位體系的重要組成部分，具有典型的代表意義，通過探討其培訓體系的優化方案，期望能為其他單位的改革發展提供借鑒意義。
參考文獻
[1] 孫宗虎.培訓管理實務手冊[M].人民郵電出版社.2007年版
[2] 李小能.中小企業員工培訓管理存在的問題及對策[J]. 《城市建設理論研究（電子版）》.2013年23期；
人力資源部培訓計劃方案范文3
（一）要做好員工招聘、錄用工作
酒店的管理離不開人、財、物、信息等資源，在諸資源中，唯有人力資源部最為寶貴，因此，建立并完善“人員替補、梯隊系統”是人力資源部05年度的重要工作。我們將根據酒店經營發展的需求，結合酒店實際情況，調查各部門的崗位分布、人員安置情況，制定出較為完善合理、科學的崗位人員編制，根據編制，將采取不同形式的招聘方式，來吸收有經驗的管理人才及有朝氣的大中專畢業生加入到我們的企業，將堅持“因事設崗、因事擇人”的用人原則，嚴把員工質量關，也不弄虛作假，避免一些庸才進入酒店。
（二）制定完善的培訓計劃，做好全員的培訓工作
培訓工作是在總經理親自督導下，由人力資源部進行策劃、實施、督導的一項重要工作，各部門必須重視培訓工作，從經理到領班即是接受培訓者，又是培訓的策劃、組織實施者，同時也是教員，培訓工作搞的好差，直接反映了管理者的重視程序與管理水平。
1、確定培訓循環過程，將分為培訓計劃階段、培訓實施階段和培訓評估三個階段，即：決定培訓政策確定培訓需要制定培訓計劃擬定培訓方案落實培訓條件實施培訓記錄培訓情況擬定評估方案對培訓實際情況進行評估評估培訓總體計劃并提出改進措施。
2、確定培訓活動的基本步驟，即確定培訓需要制訂培訓計劃確定培訓對象實施培訓評估培訓。
3、建立基層培訓計劃，即確定以提高基層管理的領導能力及綜合素質為基層培訓目標，以政治思想、職業道德、專業知識、實際技能為培訓內容，以崗位培訓，自學等為培訓形式，分季度進行培訓。
4、完善員工的在崗培訓，以個別培訓或一對一地進行培訓，以班組為單位培訓或部門集中培訓上理論課、案例解答、動作示范等方法實施培訓內容以服務、技巧、語言技巧、操作規范、崗位職責、儀容儀表、職業道德、素質訓練、禮節禮貌、酒店服務的各種知識，客人投訴的處理、案例分析、安全知識、法律知識、工作意識為主。
（三）作好員工考核工作
1、每月對新入職員工進行跟蹤考核一次。
2、每季對優秀員工做好評審考評工作。
3、每季度對各部門進行一次理論、業務實操考評一次，并拿出罰獎辦法。
4、每半年對管理人員進行考評一次，對管理人員拿出調整意見。考評目的：了解員工的工作情況，發現酒店管理上存在的優、劣，掌握員要及管理者的工作能力、管理能力，并通過激勵措施充分調動員工的工作積極性，并以堅持公平、公正、公開的考評原則。
（四）有效開展酒店內部人際溝通工作
有效的溝通是人事管理獲得成功的重要保證。
1、協調各部門明確工作職責和有關的工作程序，職責不明確是影響溝通的障礙之一，解決這一問題的辦法，首先需建立合乎規范的科學崗位責任制（如建立各崗位與相關崗位的聯系與溝通，各崗位的權力與職責等內容），每個人員必須熟知這些崗位責任制，了解自己以及他人的關系，其次充分認識規范化工作程序、工作程序是酒店各個崗位運作的具體步驟，酒店各崗位部門之間是一個互相給予銜接的整體。
2、充分發揮部門職能建立完好的人際關系。首先要對自己嚴于律己、辦事公正，再者了解、認識員工，最后要對員工真誠相待。
（五）有效開展對外溝通工作
人力資源部培訓計劃方案范文4
[關鍵詞]績效考評實施問題
一個公司要使績效考評能確實有效地改進員工的個人績效和公司的整體績效,就必須有一個連續的績效考評過程,從建立科學合理的考評指標、確定規范的考評標準入手,本著公平、公正的原則對員工進行評價并保持該過程的循環連續,達到以績效改進為目的的績效考評目標。
一、績效考評實施基本原則
對于一個考評者來說,績效考評可以說是最難做的事。員工一般對考評結果都持一種謹慎的態度,他們知道能否加薪、提職等都與考評結果有關。由于考評結果對于員工來說是一件非常重要的事,所以給考評工作帶來很大壓力。如何使整個考評保持公正性就顯得尤為重要。因此,在績效考評中制定以下原則:
1.標準要明確。在考評過程中,對各維度的每項標準都要有具體的解釋和說明,參與考評者、被考評者要能夠理解標準的具體含義,不能有歧義。
2.防止片面性。要注重各種考評信息的綜合性,廣泛聽取意見,并加強對參評者和考評者的指導,避免一個人際關系不好的被評者有可能被否定其它方面的可取之處。
3.不能過寬或過嚴。這種傾向表現為在考評過程中參評者不是對個人而是對全體被考評者掌握尺度不準。這往往與參評者對績效考評體系不信任、態度不認真、怕得罪人或討好人的心理有關。
4.避免偏見。不能拋開每個被評者的真實業績,而使諸如年齡、民族、性別等非業績差異影響到他們的考評結果。
二、考評前的動員與培訓
1.考評前對全體員工進行動員
為了讓全體員工理解績效考評并支持績效考評,在績效考評前進行了有效的和有針對性的宣傳動員。同時,為了保證績效目標的有效落實,績效考評的目標由企業上下級共同參與來確定。為了讓員工積極地參與到績效考評目標的確定工作中,進行有針對性的宣傳動員工作是必須的。沒有細致、耐心的教育引導,而將績效考評制度和績效目標強加給全體員工,結果往往會適得其反。做考評前的動員時有針對性地向員工進行以下宣傳:
(1)績效考評的科學性?？冃Э荚u是一種有效的管理工具與方法,能夠有效地幫助企業提升績效。
(2)績效考評的目的和意義。績效考評不是為了制造員工之間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,有所改進、提高,重點在于幫助員工提高能力,改進績效?？冃Э荚u的出發點和落腳點都是推動員工的潛能開發與能力提升。
(3)績效考評的公開性與方法的合理性。績效考評以確認的事實或者可靠的材料為依據,自始至終以公正為原則,并向員工提供申訴的權利。
(4)幫助員工了解績效考評的有關紀律和要求。明確績效考評的整個流程與運作程序。
2.考評前對考評人員進行培訓
在考評前對考評人員進行培訓。對考評人員的培訓,可以提高他們的業務能力,以減少考評中對被考評人員的人為的非正常誤差。人力資源部根據績效薪酬委員會成員對績效考評制度的掌握情況,在(第一年尤為關鍵)績效考評實施前二周組織統一培訓,培訓內容包括:績效考評標準內容;考評指標的計算及評分方式;績效考評流程;績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題;績效面談技巧;績效結果的應用。
此外,在培訓過程中要特別注意到以下幾個問題:
(1)參加的人數。培訓班的規模,應當適中,參加人數不宜過多,一般為30-40名學員。參加人數過多,就不能保證每一個人在案例分析時都有發言的機會,達不到培訓的目的;參與的人數過少,討論的氣氛就不可能熱烈,也同樣會影響培訓的效果。
(2)培訓的時間。培訓時間不宜過長,最好安排2-3天的工作時間,對考評者進行集中培訓。這樣可以既有較充分的交流時間,又不耽誤工作,并且節省成本。
(3)培訓方式。對考評者進行的培訓不但是讓員工掌握一些基本知識,更重要的是教會他們如何處理實際問題。因此,在培訓的時候,不能簡單采取說教的方式,而是舉各種案例,讓學員共同進行討論,在討論中理順員工的思路,教會他們方法,這樣操作起來就容易上手了。
三、實際考評與結果反饋
1.季度考評
高管人員:只做半年度業績考評,首先對半年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人半年度工作計劃完成情況以及分管部門半年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度業績考評的依據。
其他人員:首先員工對工作進行小結,并撰寫述職報告;上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進行考評,并將考評結果進行匯總;上下級之間就評估打分結果進行溝通,并決定獎懲;各部門收集本部門的績效考評結果,經匯總后報至人力資源部。
2.半年度考評
(1)業績考評程序和季度考評程序相同。
(2)能力、行為態度考評程序。在半年度(第二季度和第四季度)考評中,被考評人首先對自己在本績效期間內、能力的發揮與行為、態度進行自評(自評分作為參照分值,不計入最終得分),并將分值體現在綜合考評表中“自評”一欄;被考評人的直接上級作為一個獨立的考評主體承擔對被考評人業績、能力、態度與行為的打分,將分值體現在綜合考評中“上級考評”一欄。最后,由直接上級根據各項考評內容得分核算出被考評人當期績效的總得分情況。
3.年度考評
(1)部門業績年度考評。部門負責人首先對部門年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向上級主管匯報部門年度業績完成情況,由上級主管進行打分;人力資源部記錄統計各部門得分,作為高管人員和部門負責人年度考評得分的依據。
(2)高管人員年度考評。首先對年度工作進行小結,并撰寫述職報告;向總裁匯報個人年度業績完成情況以及分管部門年度目標完成情況,由總裁進行打分,作為高管人員年度工作述職考評得分;分管部門考評得分等于分管部門業績得分乘以權重之和(例如財管系統負責人分管部門年度業績得分=財務部年度業績得分×40%+人力資源部年度業績得分×30%+行政部年度業績得分×30%);能力、行為態度考評同其他人員半年度考評流程(高管人員能力、行為態度不進行半年度考評)。
人力資源部對高管人員年度考評得分進行匯總;總裁與各高管人員就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。
(3)部門負責人年度考評。上級主管對部門負責人年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。
(4)其他人員年度考評。上級主管對下級年度績效完成結果匯總;雙方就年度考評打分結果進行溝通,并決定獎懲;人力資源部匯總考評記錄和獎懲記錄,并備案存檔。
4.績效面談
非正式的績效反饋應該貫穿于整個績效考評的周期,反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效,確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標一致。
正式的績效面談是在每個績效周期結束、被考評人當期的考評結果已經核算出來時,在考評人與被考評人之間舉行。面談的目的是雙方對考評結果達成一個共識,使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點,制定進一步的績效改進計劃,同時協商確定下一個績效考評周期的績效目標和績效計劃。在面談中遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。
員工需要在參加績效面談前認真填寫《被考評人工作述職報告表》,對自己在本績效周期內的績效做客觀的評價。考評人需要收集整理面談中需要的信息資料(填寫績效考評綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等),詳細向被考評人闡述考評是怎樣實施的、自己對考評過程的看法,通過面談將考評結果及時地傳達給被考評人,并在此過程中幫助員工發現問題、解決問題、提高績效。
四、績效考評偏差的避免
為避免績效考評中出現誤差,規定考評者必須做到以下幾點:
1.提高考評標準清晰度,考評標準盡可能準確明了,盡量使用量化的客觀標準,以減少考評人個人感情等主觀因素的干擾。
2.績效考評標準需得到被考評人的認可后方可在公司一定范圍內公開。
3.考評人應該經過正規的績效考評方法培訓,了解在考評過程中應該注意的問題并掌握考評所需技巧。
五、績效考評結果的應用
績效考評政策通過對員工的工作評價,既是為員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據,同時又是推動員工績效改進、能力發展的動力。要想在績效考評方面投資后得到最好的收益,就必須能夠把績效考評和組織的其他過程聯系起來,使績效考評結果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息。
1.制定績效改進計劃
各級考評者和被考評者及時針對考評中未達到績效標準的項目分析原因,制定相應的改進措施。另外,考評者有責任為被考評者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓,并予以跟蹤檢查。
2.人力資源開發與培訓
人力資源開發計劃是幫助員工進步,即對員工進行培訓、輔導、崗位轉換以及正規教育。在不斷變化的工作環境中,員工成功所需要的知識、技能也是不斷變化的。利用績效考評結果幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之間的差距,從而采取預先行動來幫助員工開發新技術。
(1)制定培訓計劃。年度考評完成15個工作日內,人力資源部將每個員工的業績溝通文件及員工能力狀況進行統計分析,制定針對員工的年度培訓計劃,經批準后,人力資源部在1個月內制定各崗位員工年度能力培訓方案。
(2)針對有潛力的優秀員工制定有針對性的培訓計劃。對于態度端正,在工作業績或者工作能力某一方面優秀,但是另一方面有待改善的員工,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案;對于對公司忠誠、在工作業績或者工作能力方面優秀的員工,公司可作為專業人員或管理人員重點培養對象,人力資源部將與這些員工進一步溝通,了解培訓需求,確定有針對性的培訓方案,包括脫產學習。
3.員工的薪酬方案
員工績效考評結果直接與其崗位工資中的績效工資掛鉤,年度考評結果作為年終獎金的發放依據,因為績效考評結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎。杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。如果薪酬決策不是根據績效來做的,就會影響薪酬功效的發揮。
4.人員調配
員工績效考評的結果是人員調配的重要依據。主要包括員工晉升和調動以及辭退。年度績效考評結果是人力資源部決定員工是否晉升和調動的重要依據,對考評成績優秀的員工可進行晉升,不適合本崗位的可進行職位調整;年度績效考評結果也是人力資源部決定員工是否辭退的重要依據,對考評成績不合格的員工可視具體情況進行辭退。
參考文獻:
[1]饒征孫 波:《以KPI為核心的績效管理》,中國人民大學出版社,2003年版
人力資源部培訓計劃方案范文5
關鍵詞：汽車行業； 一線員工； 培訓體系
隨著經濟的發展，人民生活水平不斷提高，汽車市場在產銷量上明顯增大，給國內的汽車廠商提供了無限商機，為了迎合日益擴大的汽車消費市場，汽車企業紛紛增資擴建增產，以期提高產品的市場占有率，伴隨著經濟全球化的進一步加深，越來越多的國際性汽車公司也大批在中國投資建廠，從而加劇了中國汽車市場的競爭，由此引發的人力資源的競爭也日趨劇烈，人力資源匱乏已成為制約我國汽車行業發展的主要因素之一，為了滿足企業發展需要，各汽車企業紛紛加強對員工的培訓，尤其是一線工人的培訓對企業的產量有很大影響，在這樣的背景下，研究一線工人培訓體系具有重要意義。
一、汽車行業一線工人培訓存在問題
（一）培訓缺乏系統性。當前汽車行業由于人力資源部門人員不足，同時兼顧其他工作，培訓工作時間有限，無法制定完善的培訓體系。
（二）培訓無計劃。汽車行業普遍拿不出完整的年度培訓計劃，培訓的目的主要是解決特定的問題，比如招新員工、新車上線等，臨時組織培訓。
（三）沒有統一的培訓標準。大部分汽車企業一線工人甚至部分人力資源部門經理都不清楚到底需要什么樣的培訓，培訓的內容無非就是老員工積累的經驗、相關的概念及原理等知識。
（四）學員缺乏積極性。汽車行業一線工人文化素質普遍較低，他們只關心有活干，有錢掙，爭取盡可能多的時間去工作，企業硬性要求培訓的時候，大多采取敷衍的態度蒙混過關。
二、汽車行業一線工人的培訓體系建立
一個完整的汽車企業培訓體系，首先人力資源部門需要制定完整的培訓制度流程，組織專業培訓技術人員團隊，劃撥相應的培訓實施經費，購買培訓設備設施，建立企業培訓課程體系，組建相應的內部培訓師或外部培訓師庫，建立并依據年度培訓計劃開展各項培訓活動。然后，人力資源部門要結合本企業員工的檔案管理和職業生涯為每個員工制定相應的個人培訓計劃，使員工的個人計劃與企業計劃相映照，在特定的時間、特定的課題安排特定的員工參與培訓。
（一）完善制度流程建設
建立健全現代企業培訓制度流程是開展培訓工作的重要抓手，人力資源部門將首先制定企業培訓總體管理辦法，以此為培訓管理的綱領性文件；其次，培訓師教學的規范管理、學員出勤及考核等方面分別編制相應的管理制度；最后，針對培訓結果，編制培訓效果評估和備案制度，通過上述相關一系列的培訓制度流程建設，逐步構建現代化的培訓管理制度體系。
（二）培訓項目實施
由于汽車行業技術的復雜性和時效性，決定了培訓工作的廣泛性，汽車企業培訓單靠自身資源進行內部培訓還不夠，還應包括技術援助和外委培訓。為了保證培訓效果，應從培訓項目的提出到最后備案做出一系列的明確規定。
1.培訓項目的前期準備
人力資源部門應根據年度培訓計劃和一線工人實際情況，分析新的培訓項目所需要的專業知識和技術，從師資、教學設備等方面衡量培訓的可行性。編制培訓工作進度計劃表，獲得審批后，培訓負責人組織收集資料，根據工人需求編寫技術任務書和教學大綱。
2.培訓過程管理
培訓管理包括對培訓老師和學員的管理兩個方面。
培訓老師應根據培訓進度表，了解學員的基本素質等相關信息，準備講義和調整教案，提出所需教學物資，調試好教學設備。培訓過程中，培訓師要根據需要，結合學員表現，兌現獎懲，提高學員積極性。培訓結束后，培訓師應針對每一位學員的綜合表現和考試成績做出合理的評價，并將培訓合格學員基本情況錄入綜合管理系統，供企業各部門參考。
培訓部門在開展學員培訓的過程中應對受訓員工進行統一的管理，制定培訓管理細則，明確規定接受培訓期間學員必須遵守的條例。規范化的管理細則對于培訓工作的順利開展起到了極其重要的作用。要求參加培訓的學員在接到培訓通知后，按照指定的時間和地點報到和登記注冊。培訓學員遵守企業的規章制度，按照作息上課，遵守課堂紀律。
3.培訓跟蹤和信息反饋
培訓部門牽頭組織對培訓計劃實施具體情況進行跟蹤和分析，根據分析結果，針對出現的問題確定解決方案，培訓師按要求定期向各部門反饋培訓實施及培訓計劃執行情況。
4.培訓評估和備案
所有培訓課程均需要進行培訓評估，評估方式要突出全面性，綜合選用課堂提問、隨堂測試、作業完成情況、課程評價表、信息反饋等方式進行，以檢驗培訓的有效性，最后備案，交檔案管理員保存。
隨著我國汽車需求的增大，擴大生產，提高汽車品質，搶占市場份額成為汽車企業的重要戰略任務，當前我國汽車行業一線工人素質普遍較低，而且企業對一線工人的培訓無標準、無計劃及缺乏系統性，再加上學員的消極，一線員工素是制約我國汽車行業發展的主要因素，本文從制度梳理到培訓評估和備案，建立一套完善的一線工人培訓體系，能夠有效提高一線工人素質，解決了當務之急。
參考文獻
[1] 崔樹清.職業院校如何做好培訓需求分析[J].職教論壇，2007（11）：15-17.
[2] 戴勇山.企業培訓評估初探[J].理論學習與探索，2008（1）：32-35.
人力資源部培訓計劃方案范文6
論文關鍵詞：小型IT企業；人力資源管理；薪酬管理
一、小型IT企業的概念
首先，界定一下“小企業”這一概念?！靶∑髽I”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏?。慌c此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題
1．缺乏科學的人力資源投資戰略
為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。
2．用人機制有待進一步健全和規范
小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”，是今天私營企業的普遍特征
3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低
目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作?？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節由一線經理完成，招募、錄用環節則由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施和反饋，由一線經理來執行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。一線經理完成以下工作：充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位；逐漸建立規范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結合公司經營目標，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行職位分析和職位評價；設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎上，加大薪資差異和創新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。
