前言：中文期刊網精心挑選了危機管理流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
危機管理流程范文1
形成一個從流程到績效、再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。
流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調等手段，達到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進的關鍵就是確定目標和戰略，設定一系列的指標，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹
二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚?， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。
一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表椖繉θw二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。
三是公司整個組織結構模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學。“敏行”項目實施后從調研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。
建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。
項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。
員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。
考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。
深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵
從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。
實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫?？冃Ч芾眢w系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結果?？冃Ч芾眢w系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。
二公司以流程改進為切入點，通過管理流程再造搭建并實施了新的薪酬績效管理體系。新的薪酬績效管理體系得到了廣大員工的充分認可，形成了較好的按照流程辦事、促進績效提升的管理氛圍。
危機管理流程范文2
摘 要 “五位一體”協同管理機制是將流程相關的要素（職責、制度、標準、指標等）進行拆分或細化，匹配到流程最小單元流程環節，形成崗位所承擔職責和需要遵守的全部管理要求。通過流程管理解決企業職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系統業務壁壘等突出問題，從而融通職責、制度、標準、考核等管理要素，促進企業績效提升，全面展示企業運營管理狀況，更是解決特大型國企部門壁壘、專業分隔問題的有效機制。
關鍵詞 企業 “五位一體”協同管理機制
水費、電費、煤氣費，各種瑣事各種卡，工行、中行、建行，各種流程各種卡，可否用一個唯一識別碼將這些事務聯系在一起，這樣，我們只需要一張卡、一個終端，就可以“走遍天下都不怕”。而在企業中，也是各種部門、各種專業、各種標準、制度讓人覺得沒有條理，總是會丟三落四。如何才能讓它們有機結合起來呢？以流程為脈絡的“五位一體”協同機制給了我們答案。
一、“五位一體”協同機制的概念
“五位一體”協同機制是以業務流程管理為核心，職責體系為保障，制度標準為準則，考核評價為導向，促進企業績效提升，保障企業高效運轉的協同管理機制。
職責、流程、制度、標準、考核是企業管理最為核心的五大基礎要素。其中，流程是企業所有業務運轉的“脈絡”，是連接其他各要素的主線?！拔逦灰惑w”協同機制的實質是，以流程梳理、優化為基礎，將業務展現為流程，將制度標準匹配至流程，從流程中提取績效指標，將流程環節匹配至崗位，形成崗位職責，以考核促進責任落實，推動公司各管理體系協同運轉、持續優化。
“五位一體”協同機制建設，打通流程與職責、制度、標準、考核、等各管理體系之間的關系，通過流程有效運轉，帶動管理要求融入日常業務。員工只需熟練掌握業務流程，無須查閱大量制度、標準等，就能夠清楚了解各專業管理對自己提出的要求，尤其在機構調整、業務界面及各種管理要求發生變化時，可實現動態、快速調整。
二、“五位一體”協同機制的作用
“五位一體”協同機制回答了“做什么、誰來做、怎么做、做到什么程度、效果如何評價”的問題，能有效促進各體系相互融合、相互驗證和相互完善。
“五位一體”協同機制重點解決企業職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系y業務壁壘等突出問題，實現分散式多職能管理體系向基于流程的統一管理體系整合提升，推動企業管理由職能驅動型向流程驅動型轉變，促進企業信息架構的持續完善以及業務信息系統更加緊密的集成，為企業變革創新提供了快速的響應。
三、“五位一體”協同機制的優點
傳統的流程梳理方法，難以實現流程相關要素的整合，流程、制度、標準等要素均以文檔形式分散存在，員工難以全景了解各體系管理要求。崗位手冊由人工編寫，容易造成制度、執行“兩張皮”現象，難以適應組織結構和管理要求的快速變革。相比傳統管理機制，“五位一體”協同機制的優點如下：
一是實現多管理體系協同運轉。整合職責、流程、制度、標準、考核等各管理體系，便捷實現各體系管理和調整。建立各體系間的關聯關系，各體系間既可動態引用又可動態修改，單體系調整會非常便捷地體現到其它體系中。如新印發一項制度，通過拆分匹配，可以快速落實到流程、崗位。
二是實現機制“自完善”。通過開展各類定量、定性分析，分析流程與崗位的匹配度，驗證崗位設置的科學性；通過流程與制度、標準的匹配度分析，檢驗制度、標準是否存在重復、遺漏的情況；基于風險控制要求，對流程實施風險評估，發現問題，持續改進，促進體系“自完善”。
三是快速適應組織機構變化。若組織崗位發生變化，只需修改崗位、崗位與流程的匹配關系，便可動態導出新崗位的崗位手冊。若管理要求發生變化，只需將新的管理要求匹配到流程環節，便可快捷落實到崗位，各級人員就能夠快速了解所要遵循的全部管理要求。
四、“五位一體”協同機制建設的依據
（一）業務流程
業務流程（以下簡稱“流程”）是企業為了完成一定的工作目標，由不同崗位人員按照一定規則共同完成的一系列活動?；顒又g不僅有嚴格的先后順序限定，且活動的內容、方式、責任等都有明確的界定，從而確保業務活動在不同崗位之間的交接、配合成為可能。
流程需要具備可描述、可操作、可分析、可衡量等特性。每條流程必須有產出。如果完成了一組活動、沒有任何產出，那意味著這組活動無法進行分析和衡量，這些活動就無法作為單獨一條流程存在。
不同流程的產出物是不同的。產出物相同的流程需要識別為一條流程。流程產出物以“表、證、單、書” 等管理痕跡存在，其中“表”是指“表單”和“報表”，“證”是指“憑證”，“單”是指“單據”，“書”是指“文書”和“文檔”。
（二）業務流程管理
業務流程管理（Business Process Management，簡稱BPM），是企業有選擇地對支撐戰略實現的關鍵流程進行持續改進的管理過程，更關注對企業流程的設計、執行、衡量和優化，通過改進業務流程來提升企業運營效率和企業績效。業務流程管理不是一個階段性的項目，而是一個長期運作于企業內的管理機制，支撐企業健康、持續發展。
（三）業務流程的梳理應當遵循下列原則
1.流程應體現完整的、準確的業務過程以及業務邏輯，重復的業務活動需要合并，流程環節描述為動賓結構，即動詞+名詞形式，如簽訂勞動合同。
2.流程要打破部門和層級壁壘，由業務歸口部門負責梳理本業務領域相關業務和流程名錄，各個流程之間的內容應該是不重復、不沖突的，流程應橫向展開到相關業務部門，縱向穿越各層級機構部門。
3.流程中的業務活動需要細化至崗位執行，每條流程至少存在兩個或者兩個以上跨崗位的業務環節，同一崗位、連續執行的活動，需要合并繪制為一個流程步驟，流程環節體現跨崗位職責的，需要拆分繪制流程步驟。
4.每條流程必須有產出，如果完成了一組活動、沒有任何產出，那意味這組活動無法進行分析和衡量，就無法作為單獨一條流程存在。流程產出物以“表、證、單、書” 等管理痕跡存在（“表”是指“表單”、“報表”；“證”是指“憑證”；“單”是指“單據”；書是指“文書”和“文檔”）。
5.流程之間有業務關系時，需用流程接口銜接相關流程。
（四）打通流程橫向、縱向關系
一是從業務過程出發進行流程建模，避免各業務部門獨立描述。明確流程的牽頭管理部門、配合管理或參與部門，明確流程的起點、終點，流程接口和接口點；明確業務內容、業務邏輯，明確流程的制定（起草）、審核、批準、判斷、執行等關鍵業務節點。
二是開展核心業務端到端流程梳理。搭建業務流程場景，分析同一專業不同類別業務之間以及不同專業相同類別業務之間的異同；梳理業務全過程管理要求，改進流程銜接中的斷點和制度盲點，實現管理協同。
五、“五位一體”的其他要素
（一）崗位（職責）
崗位是指企業中承一系列工作職責的任職者所對應的組織位置，是組織的最小構成單元。當組織結構和管理方式發生變化時，崗位設置及工作職責將發生相應變化。崗位管理是企業人力資源管理的基礎。
（二）制度
制度是指按規定程序制定和，用以規范本單位組織、生產、經營、管理等活動的文件，包括通則、辦法、規定、規則、準則、細則等。企業中的管理制度，就是為了達到管理目標所要遵循的一些程序或規則，有度去衡量，有法之獎懲和激勵。從這個意義上說，業務流程和制度有契合點。二者都是為了實現某一管理目標，對部門或者員工行為做出的安排和約束。因此，制度和流程既不是沖突的兩個概念，也不是排斥的兩種管理手段。
（三）標準
標準是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，經協商一致制定并由公認機構批準，共同使用和重復使用的一種規范性文件。標準是標準化活動過程的產物，與其他規范性文件的區別是，經協商一致并由公認機構批準。 “五位一體”協同機制中的標準，專指技術標準。
（四）考核
全員績效管理實行分級管理、分類考核?？己朔譃槿悾雌髽I負責人考核、管理機關考核和一線員工考核?！拔逦灰惑w”中的“考核”專指績效指標體系的構建和應用，是績效考核工作通過業務流程體系與其他管理體系要求融合的紐帶。
傳統績效指標體系構建方法多采用目標分解和崗位職責提煉方法，面向崗位和人員構建指標體系。 流程績效指標體系是通過業務流程來構建，既應用了自上而下目標分解方法，也應用自下而上流程分析提煉方法，評價業務運轉的效率和效益。
崗位的績效和業務的績效本質上是統一的，流程績效指標與傳統績效指標沒有本質區別，只是通過轉換視角，按不同的方法和架構來重新組合。
流程績效是一種通過設計，分析和衡量流程的績效指標，來明確流程的產出效果以及流程的改進點，最終實現改進與優化流程的績效管理方法。這種管理思想中認為一個企業的績效不能只從各部門和各崗位的角度來進行孤立分析，一個企業的關鍵績效指標好壞，是由與其核心業務相關流程的參與者和活動共同作用的結果。
與流程績效所對應的是組織績效的管理方法，組織績效的出發點是將績效指標按公司、部門、崗位的進行層層分解，通過對績效指標的衡量來實現對公司各崗位的考核，通過提升每個崗位的績效來實現對整體公司績效的提升。
六、結語
“五位一體”協同機制構建了全面覆蓋、橫向協同、縱向貫通、通用性強的業務流程體系，與流程動態匹配的崗位職責體系、制度體系和考核體系，并建設了統一集約、協同開放、資源共享、信息交互的信息平臺，能夠將企業的科學組織架構、管理模式、管理要求和業務流程固化下來。
五位一體”協同機制構建了公司層面相互關聯的業務流程體系，從機制上形成了各項業務間的橫向協同關系，優化了各專業的運行方式，并為各單位、各專業提供了一個提前發現問題、協同解決問題的平臺，是實現公司各層級、各業務有機協調的重要基礎。
危機管理流程范文3
關鍵詞 戰略成本管理業績評價；五種競爭作用力模型；平衡計分卡；六堆評價法
一、戰略成本管理的本質和目標決定其業績評價的內容
戰略成本管理理論的產生和發展有其深刻的社會和經濟背景。1981年，英國學者肯尼斯?西蒙茲(Keneth Simmonds)在其論文《戰略管理會計》中首次提出了戰略成本管理的概念，并進行了理論上的探討和研究。他主要從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略成本管理會計進行探討，其核心是成本優勢，并認為戰略成本管理是未來管理會計的發展方向。之后，美國學者邁克爾?波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本著作中，詳細闡述了三種基本的競爭戰略：成本優勢、差異化和目標集聚戰略，并運用價值鏈對戰略成本進行了一般分析。1989年，美國學者杰克?桑克(John k shank)等人，在波特研究的基礎上，接受了西蒙教授的觀點，出版了《戰略成本管理》一書，詳細深入地闡述了以戰略定位分析、戰略成本動因分析和戰略價值鏈分析為主要內容的戰略成本管理的理論框架，使得戰略成本管理更加具體化、實務化。1998年，一向推崇作業成本法的羅賓?庫珀教授也提出了以作業成本法為核心的戰略成本管理體系。20世紀90年代以后，戰略成本管理理論研究和實踐在日本也得到了長足的發展，并形成了具有代表意義的日本戰略成本管理模式――成本企劃，把成本管理的范圍從傳統的生產成本管理擴展到產品創意、開發設計、試生產、生產、營銷和報廢處理的全過程成本管理，擴展了成本管理的空間范圍。近幾年來，我國學者對戰略成本管理理論也進行了大量的研究，并取得了可喜的成果，如夏寬云(2000)認為戰略成本管理是在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理；王耕(2002)認為戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時，應該重視成本管理；張鳴、顏昌軍則認為戰略成本管理是企業實現可持續發展的最主要驅動因素。
綜觀戰略成本管理的演變，國內外學者對戰略成本管理的實質和目標的觀點基本一致，認為戰略成本管理的實質就是從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行動態分析，從而為企業的戰略管理提供動態信息服務，以幫助企業實現創造核心競爭力和獲取持續競爭優勢的戰略目標。顯然，戰略成本管理的目標必然服務于企業戰略管理目標，通過各種成本管理方法，實現成本的持續降低和獲取持續競爭優勢的雙贏。它突破了傳統成本管理單純為降低成本、提高效益而進行成本管理的簡單目標。傳統成本管理在空間上往往只強調生產成本管理而忽視產品開發設計成本、營銷成本和報廢處理成本的管理；傳統成本管理在方法上往往只強調相關成本指標絕對數和相對數的降低，努力謀求成本最小化和利潤最大化，而未能將成本管理與企業戰略有機結合起來，從而導致企業為了短期成本的降低而放棄競爭力的提高。而戰略成本管理關注的是企業核心競爭力的創造和持續競爭優勢的維持，它以市場需求為導向，以競爭戰略定位為基礎，以價值鏈管理為手段，以實現成本的持續降低和獲取持續競爭優勢為目標。
按照目標管理理論的要求，有什么樣的管理目標就應該采取相應的評價方法來考核企業業績，因為有什么樣的評價內容和評價方法就會導致什么樣的企業行為，可見評價內容、評價標準和評價方法的選擇對企業行為的影響。具體到戰略成本管理實踐中，由于戰略成本管理的目標是創造企業核心競爭力和獲取持續競爭優勢，那么要實現這樣的管理目標就應當選擇能夠衡量企業核心競爭力和持續競爭優勢的評價方法。綜觀當前主要的業績評價方法，平衡計分卡因其考核內容的全面性、指標體系的綜合性，尤其是有效地連接了業績衡量／評價過程和企業戰略，已經為很多學者所推崇，實務中也已廣泛地應用。在世界500強企業中，約有80％的企業采用平衡計分卡系統進行業績評價。但平衡計分卡也有其局限性和不足，需要對其進行修正。本文正是在借鑒平衡計分卡的基本思想的基礎上，結合波特的企業五種競爭作用力模型及創新的特殊作用，對平衡計分卡進行了擴展，以便更好地評價企業的戰略成本管理業績。
二、戰略成本管理績效評價方法――六維評價法
(一)平衡計分卡分析
平衡計分卡是哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭和復興方案公司總裁戴維?諾頓在大量觀察和調研的基礎上，于1992年在《哈佛商業評論》上合作發表文章《平衡計分卡――業績衡量與驅動的新方法》中首次提出的，開創性地將財務指標、顧客、內部業務流程、學習與增長四個方面有機地連接起來，對企業業績進行綜合評價。平衡計分卡的成功就在于將財務指標和非財務指標、內部指標和外部指標、長期指標和短期指標有機結合，從多維度對企業業績進行評價；更進一步講，通過對企業關鍵成功因素的直接關注，平衡計分卡有效地連接了業績衡量／評價過程和企業戰略。盡管如此，作為一種評價方法，平衡計分卡也有其局限性和缺陷，主要體現在以下幾個方面：
1 平衡記分卡只是提供了一種企業綜合績效的考核體系，或是僅僅提供了全方位評價企業的一種新思路，而涉及到各個企業微觀層面具體指標設計上，它并沒有給出具體的指標體系，因而企業在應用時還需要根據自身的特點和所處的具體環境來選擇各個方面的微觀評價指標。
2 平衡計分卡從財務、顧客、內部業務流程和學習與增長四個維度對企業的業績進行綜合評價，忽視了供應商(趙燕，張巍，2007)、現有的競爭者、潛在競爭者和替代品等重要因素對企業競爭力和競爭優勢的影響。
3，平衡計分卡僅僅在內部業務流程和學習與增長指標的設置中涉及到有關企業創 新方面的內容，但不夠全面和系統，忽視了創新(張蕊，2002)，尤其是管理創新對企業競爭力和競爭優勢的影響。因為創新是當今企業取得戰略成功的一個關鍵因素。
4 平衡計分卡在內部業務流程上，僅僅注重產品的研究開發流程、生產組織流程、營銷流程和售后服務流程等各個流程的本身，忽視了內部各業務流程之間的協調合作關系，其結果可能導致不同部門各自為政，從而損害企業的整體利益和妨礙企業整體戰略目標的實現。
(二)六維評價法分析
根據上述對平衡計分卡優缺點的分析，可知平衡計分卡的一個重大缺陷就是忽視了供應商、現有的競爭者、潛在競爭者和替代品等對企業競爭力的重要影響作用。而邁克爾?波特教授在《競爭戰略》一書中告訴我們，有五種競爭作用力影響著企業在市場中的競爭力和競爭優勢，即進入威脅、替代威脅、買方評價能
力、供方評價能力和現有競爭對手的競爭五種競爭作用力共同決定企業的競爭力和競爭優勢的強弱。顯然，除了買方(即顧客)外，供應方、潛在競爭者、現有競爭者和替代品也是重要的影響因素。供應方可能通過提價或降低所購產品或服務的質量來向企業施加壓力，從而影響企業成本行為和成本結構。供應方壓力甚至可以迫使一個企業因無法使產品價格跟上成本的增長而失去利潤。在此，需要特別說明的是，勞動力也必須被視為供應方，他們對許多企業施加巨大影響。據香港工總會組織的《珠三角營商環境》調查結果顯示：過去一年里，廣東珠三角的港資企業約有一至兩成工廠難以抵受成本壓力已倒閉(主要是勞動力成本的提高)；又因今年新生效的《勞動合同法》(提高了勞動力成本，約為10％)，估計未來兩年另有約一至兩成的港資企業也將結業?？梢妱趧恿Τ杀镜奶岣邔ζ髽I的影響。現有競爭對手的競爭行為也會對企業的競爭行為產生重大影響，如競爭對手的競爭價格影響著企業的產品定價，進而影響企業的成本行為；競爭對手的廣告戰必然迫使企業也要花費大量的廣告費，增加企業的成本；競爭對手通過增加產品附加值和提供免費保修服務等，也必然促使企業采取相應措施，大大提高企業的成本。替代品和進入威脅的存在則設置了企業可獲取利潤的定價上限，在目標成本法下也就限定了企業目標成本的最大值。供應方、潛在競爭者、現有競爭者和替代品等視乎超出了企業的控制范圍，然而，企業可通過戰略行為來改善自身的處境，如加強后向整合的威懾，尋求消除轉換成本(即買方由從原供應商處采購產品轉換到另一供應商那里時所遇到的一次性成本)的方法，擴大生產規模、加強橫向并購實現規模經濟等?？傊?，供應方、潛在競爭者、現有競爭者和替代品也是影響企業競爭力的重要因素，必須將其納入到戰略成本管理業績評價的體系中。但由于供應方、潛在競爭者、現有競爭者和替代品都是企業在市場中的競爭者，都影響著企業競爭力的強弱，因而，可把它們統稱為競爭者(下同)。同時，正如我國學者張蕊(2002)特別指出的那樣，平衡計分卡未能很好地體現企業取得戰略成功的關鍵因素：創新(盡管平衡計分卡在內部業務流程和學習與增長指標中有所涉及，如工藝改造能力、新產品開發能力等，但不夠全面和系統)。創新作為獲取企業核心競爭力和持續競爭優勢的主要成功因素，理所當然地應該作為企業戰略成本管理業績評價體系的一個獨立項目，而且不僅包括技術創新還要包括管理創新。因為從理論上講，一種新的管理理論或管理方法可能對戰略實現的作用更為重要，甚至有人提出“新的關鍵性問題可能不是組織中的人，而在于傳統的做事方式”。況且，技術創新的組織和實現需要借助于管理創新機制。因而，戰略成本管理業績評價體系應該包括創新這個獨立項目。
綜上所述，本文對平衡計分卡進行改進，在平衡計分卡原有的財務、顧客、內部業務流程、學習和增長四個維度的基礎上，新增創新和競爭者兩個維度，共六個維度：財務、顧客、內部業務流程、學習與增長、創新和競爭者，從這六個維度對企業的戰略成本管理業績進行更加全面的多維度評價，即所謂的六維評價法。這六個維度是相輔相成的，全面、系統、綜合地反映企業實現戰略目標的關鍵成功因素。當然，這六個維度的概括，應該被視為一個模式而不是一個數學定理，在實際操作中，企業應根據自身的特點和戰略目標，增加或減少一個或幾個維度。這六個維度的結構圖如圖1所示。
(1)財務維度。財務維度是一個反映企業過去決策和執行結果的指標。盡管其有一定的局限性，但它能夠綜合體現企業的經營管理業績，是其他目標的核心和落腳點；其他目標都是為實現財務目標提供支持和服務的，并且最終都要體現到財務目標上來。
(2)顧客維度。顧客滿意是企業價值得以實現的最終條件，是企業財務目標得以實現的源泉。企業必須以市場為導向，及時生產適銷對路的產品來滿意顧客的需求，并不斷地讓顧客滿意，從而使企業的價值真正得以實現，最終實現戰略目標。
(3)內部業務流程維度。要實現財務目標，吸引并保持顧客，企業必須狠練“內功”。內部業務流程指企業從確定目標客戶群的需求開始，到開發設計產品、生產并銷售產品及提供售后服務，最終到產品報廢處理等一系列活動，還包括各個業務流程間的協調合作關系。良好的內部業務流程可使企業與其主要利益相關者建立良好的合作關系，從而從根源上滿足股東追求其價值最大化的終極目標。
(4)學習與增長維度。無論是提高顧客滿意度還是實現財務目標，無論是加快創新速度還是有效執行流程及與競爭者展開有效競爭，都離不開所有員工的積極性和能力。只有有效調動員工的積極性和培育員工各方面的能力，才能增加企業長遠發展的后勁，才能使企業獲得并保持持續的核心競爭力和競爭優勢，實現企業的持續發展目的。
(5)創新維度。要使企業價值最終得以實現，就要讓顧客滿意，要讓顧客滿意，就必須生產符合顧客需求的產品并通過適當的方式把產品送達到顧客手中，為顧客創造更多的附加值，不斷地增加顧客的滿意度，這必然離不開企業的創新活動，包括技術創新和管理創新。
(6)競爭者維度。正如上文所述的，市場中影響企業競爭力的因素除顧客外，還有競爭者。競爭者的競爭行為(當然包括競爭戰略、創新、內部業務流程、成本行為和成本結構)深刻地影響著企業的競爭行為；反過來，企業的競爭行為也深刻地影響著競爭者的競爭行為。競爭的激烈程度極大地影響著企業創新活動的開展和內部業務流程的改善。為了實現企業的戰略目標，必須構建企業戰略地圖。戰略地圖即用評價維度各方面的因果關系詳細描述企業戰略。六維評價法的簡單戰略地圖如圖2所示。
戰略地圖始于競爭者、創新和學習與增長。企業在激烈的競爭中，必須不斷地創新，而要開展有效的競爭和創新活動，離不開所有員工的積極性和能力。競爭者的競爭行為、企業的創新活動和員工的積極努力共同作用于內部業務流程的改善或再造，通過內部業務流程的再造制造出符合顧客需求的產品，以滿足顧客需求并實現顧客滿意，進而實現財務目標，最終實現戰略目標。
三、六維評價法評價指標體系
(一)評價指標體系設計的原則
1 戰略相關性原則。即評價指標必須與企業的戰略緊密相關，以戰略為源頭，按照公司內部的控制層次，逐層進行分解和落實，最終形成一個金字塔形的層級式業績評價指標體系，反映出影響企業競爭力和競爭優勢的關鍵成功因素。
2 平衡性原則。即指標體系中各維度指標及各項具體指標間的平衡。包括財務指標與非財務指標之間的平衡、動因指標(如創新能力指標等)與結果指標(如財務指標)間的平衡、長期指標與短期指標間的平衡、外部指標和內部指標間的平衡。只有有效協調各維度指標間的平衡關系，才能引導企業朝著戰略目標的方向發展，最終實現戰略目標。但這種平衡并不意味著所有六個方面在戰略控制中處于平等地位，一視同仁，而要根據戰略的不同對重點方面實施重點監控。
3 可計量性原則。即設計的具體評價指標所包含的信息必須易于收集且能夠計量。對于一些定性的屬性，必須通過一定的技術方法轉化為用數字來表達。
(二)評價指標選擇的標準
1 質量標準。即單一評價指標的質量要求。單一指標的質量標準對于戰略成本管理業績評價體系的意義，就如同磚頭對于房子的重要性一樣，如果磚頭本身質量不好，那么房子蓋得再高也是枉然。指標的質量標準主要包括兩個方面：一是相關，即要與評價目標相關；二是準確，即要能夠有效地反映管理者的努力程度。實務操作中可參照安迪?尼利等(2004)的業績評價指標測試體系來判斷某個指標是否符合質量標準。
2 重要性標準。即單一的評價指標應該是評價某一方面的重要指標。對某一方面進行評價有很多個指標可供選擇，只有選擇那些反映該方面重要屬性的指標，才能建立一個簡潔高效的評價指標體系。
危機管理流程范文4
Abstract： Based on the analysis of the current situation of the organization structure and information management， the paper puts forward that the working focus of information management should shift from information collection to information trigger and decision support， combined with the engineering examples.
關鍵詞： 組織機構；信息管理；流程優化
Key words： organization structure；information management；process optimization
中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0055-02
0 引言
信息管理是人類為了有效地開發和利用信息資源，以現代信息技術為手段，對信息資源進行計劃、組織、領導和控制的社會活動。其工作內容是有組織有目的的收集、加工、輸入、輸出信息。
1 組織機構現狀
我國常見的工程單位組織機構形式是傳統的職能型組織。
在一些建設模式下，建設單位同時也是運營單位，項目部按照職能等劃分生產、營銷和財務等部門。項目實施則依據業務內容，由工程單位的相關職能部門承擔并完成。該結構形式結構簡單，有利于建設到生產的過渡和充分利用資源。但是由于業務依托的部門與其他職能部門的“平級”地位，沒有賦予相對“權威”的管理權限，跨部門協調難度大，經常會遇到掣肘現象。
項目管理組織機構中信息的重要性已經被認識，但是限于職能型組織機構的制約，信息管理部門的地位是從屬的、被動的，主要進行數據統計和匯總，缺乏對內外部相關信息的獲取和分析，難以形成綜合信息流并為項目部提供決策支持。
2 信息管理現狀
與傳統項目管理組織機構相適應，傳統的信息管理的主要內容包括項目經理部在管理過程中形成的各種數據和資料等。①技術資料。②開工、竣工資料。③洽商、變更記錄資料。④材質與產品檢驗資料。⑤施工試驗報告資料。⑥施工記錄資料。⑦預檢記錄資料。⑧隱蔽工程檢查驗收記錄資料。⑨驗收資料。⑩質量評定資料。{11}各類建安工程文件資料。{12}施工日記資料。{13}其他資料[1]。
從上述內容看，傳統的信息管理主要是工程內部的資料收集整理，缺少信息的加工、匯總和外部相關信息查詢。與現代意義上的信息管理的信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存職能相去甚遠，傳統項目管理組織機構中沒有充分發揮信息管理的職能。
3 信息管理與流程化組織
要充分發揮信息管理的作用，應當從項目管理組織機構革新入手。上世紀90年代以來，國內外學者對組織機構的研究主要集中在流程與組織結構的關系方面。
組織結構是一個組織內各構成部分或各個部分間所確立的關系的形式。流程是指工程單位為滿足各相關方的價值需求而進行的一系列連續活動。泛指建設單位的各類與建設經營有關的活動。組織機構進行優化后處理流程時的模式發生了變化，變得更為高效。流程主要可以分為戰略流程、業務流程和支持流程三類[2]。
信息管理在組織結構中屬于支持流程，但其作用并不限于支持流程，信息管理將戰略流程、業務流程和支持流程所需的信息進行加工、整理和分析形成信息流，通過傳導機制準確傳遞，為組織的戰略決策、發展創新提供支撐。
在組織機構和流程優化后，信息管理先導性和活躍性就能得到有效的發揮。事實上，很多流程都是由信息積累到一定程度觸發的。例如戰略流程中，當影響工程單位未來發展的信息積累到一定程度時，工程單位會在分析預測基礎上形成今后若干年的發展規劃。在戰略制定流程中，工程單位還需要不斷根據信息改進戰略。在戰略實施流程中，工程單位的組織機構也將根據戰略進行優化[3]。
4 信息管理的實現模式
傳統的項目管理組織機構是以人財物為核心的，現在必須過渡到以人財物和信息為核心，并且應當突出信息的地位。但實現模式的可行性值得商榷。
工程單位可以采用傳統組織結構與流程優化組織結構相結合的形式。保留或設立若干傳統部門，用以處理本單位日常業務、平衡內外關系、維持正常運轉，保證工程單位生存的基本環境，信息管理承擔其傳統業務。在關乎發展等其他重大事項方面則可以施行流程優化，形成動態流程機制。信息管理則在這部分流程中承擔引領、搜集、分析和判斷等業務，為本單位的正確決策提供信息流支撐。
5 改革信息管理模式的實踐
某特大型冶金建設工程年總投資74億元，產能是54 萬噸鋁，配套炭素廠產能32萬噸/年，工期三年。在工程建設初期，建設單位按傳統方式組建了項目管理機構，工程建設中依照上圖運行的結果不可避免的出現了傳統組織結構的通病，為此建設單位充分借鑒國內外項目管理機構的組成經驗，并咨詢相關專家的基礎上對項目管理組織機構進行了改革，將建設單位的業務工作劃分為常務性的和流程性的兩類：本部門可以獨立完成的常務性工作（包括對內對外）仍然由傳統組織機構來完成，將重大的、需要跨部門協調運作的事項按性質再劃分為3種流程（戰略、業務、支持）。
為保證人事組織的順暢，這些流程一般由項目經理牽頭，各部門抽調負責人及精兵強將組成機構運作，特別突出信息在決策中的基礎性作用。例如在招標采購中，信息管理部門負責按要求提供設備價格、原材料價格、能源價格、產品價格、各類價格政策優惠政策、運輸、人力資源等相關信息，并對數據進行分析，與同其他部門一起形成若干可行性方案，供決策使用，為企業節約了大量資金。
6 結語
組織機構的流程優化應當與傳統組織機構相結合，不能完全打破項目部常設機構的設置，否則會出現日常事務無人負責，內外聯系混亂的局面，如撤銷組織部，對內對外黨務、工青婦等事務的管理就會混亂。職能型組織機構應付事務性工作，而流程型組織機構負責戰略性突發性的業務，對緊急事務實現快速反應。在這種流程體制下，部門利益、小團體利益得到了限制。
信息管理應當做到傳統工作和決策支撐相結合，傳統的檔案工作是建設工程后續工作的依據，其重要性也不能忽視，而且應當進行信息化改造，如憑證、資料、檔案電子化等。
與流程優化組織機構相適應，信息管理主要業務不再是被動的信息收集，更重要工作的是主動的信息觸發，流程性的工作往往以信息為先導，如收集并分析信息，在原材料價格走低時進行招標采購。
參考文獻：
[1]屈青山.推行項目信息管理 提升項目管理水平[J].建筑管理現代化，2007，（2）.
危機管理流程范文5
Abstract： From the perspective of enterprise logistics post need in Yangtze river delta， taking logistics management of Nantong Vocational University as an example， this article puts forward exploration on the core curriculum construction of logistics management specialty. Based on analyzing the current situation and development trend of logistics talent need， it summarizes the post group as required by the logistics industry and the corresponding professional ability skills， determines the course set meeting current and future social demand for talents of logistics.
關鍵詞：物流專業；崗位需求；崗位能力；核心課程
Key words： logistics specialty；post requirements；post ability；core courses
中圖分類號：G423 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0200-02
0 引言
職業教育的發展，離不開課程體系的不斷改革，而每一次的改革，又會進一步的推動職業教育的發展。經濟管理學院物流管理專業，面對日益激烈的高職院校競爭，為更好的服務學生，服務社會，有必要結合新形勢下企業的需求，對專業不斷改革創新，構建更科學的課程體系。
1 基于崗位需求的高職物流管理專業核心課程的構建思路
高職院校的課程開發應適應企業對人才的需求，通過對物流企業崗位需求及往屆物流專業畢業生就業狀況的問卷調查，我們認為有必要進一步以企業崗位需求為中心組織教學內容。整體思路如下：首先通過分析長三角地區物流行業人才需求的現狀和趨勢，確定人才市場對物流崗位需求的類別并對能夠滿足物流崗位需求的崗位職業能力進行分解，轉化成典型的工作任務與專業課程的教學銜接，最后在此基礎上提煉并確定教學過程中的核心課程。
2 基于崗位需求的高職物流管理專業核心課程構建步驟的落實
2.1 物流行業人才需求的現狀和趨勢分析 近年來隨著經濟的增長，長三角地區物流行業得到了迅猛的發展，現已成為我國物流發展前景最好、最被業內人士看好的地區。隨著物流業的快速發展，市場對物流人才的需求也大幅增加。通過對江蘇人才網（）、51job、智聯招聘等網站物流/運輸類招聘信息的分析匯總，我們發現長三角地區企業對物流人才的需求主要集中在以下三大類：一是企業物流人才，包含物流各功能崗位的操作人員，如運輸管理人員、倉儲管理人員、配送人員、客戶關系管理員等。這些崗位要求從業人員熟悉物流行業，同時掌握物流運輸、倉儲、包裝、裝卸等方面的知識，并能熟練的運用到實際工作中。二是物流企業人才，主要是第三方物流營銷人才，崗位要求從業人員能夠運用物流知識進行物流企業的物流營銷服務。三是國際貨代人才，由于長三角地區在港口、航海貿易方面占據優勢地位，因此在沿海區域對海運、報關、港口貿易方面的人才需求日益增多。
2.2 物流行業崗位群分析 目前高職的物流管理專業可以分成企業物流管理、倉儲與配送管理、物流運輸管理、國際物流四個方向，通過以上對物流/運輸類招聘信息的整理，我們發現企業對物流類的職業崗位需求主要集中在三類的崗位群：①企業物流崗位群，包含采購物流、供應物流、生產物流和銷售物流等崗位；②第三方物流崗位群，包含物流營銷、訂單管理、配送管理、倉儲管理等崗位；③國際貨運崗位群，包含單證處理、貨運、報關報檢和客戶服務等崗位。
2.3 物流行業崗位職業能力分析 在物流崗位群分析的基礎上，根據各崗位群的工作流程，對崗位群進行分解細化，我們對各物流崗位職業能力的要求有了進一步的認識，主要體現在基本素質、職業素質、專業知識與技能、創新和進取能力四方面，其中，專業知識和技術能力主要由采購生產管理能力、倉儲運輸調度能力、物流配送能力和物流營銷商務溝通能力組成。
2.4 物流行業典型崗位任務分解與專業課程的銜接，專業核心課程的確定 針對長三角地區物流行業的特點，我們把物流目標崗位群分解成運輸、倉儲、配送、采購和國際貨代共5個職業領域，對其所涉及的工作崗位，承擔的典型工作任務和所需的知識技能進行逐一的分解，并羅列出物流專業中所對應的支持課程，并對運輸、倉儲、配送、貨代報關崗位群的各項崗位任務分解和匯總，結合專業核心能力的要求，將最能體現專業核心知識和核心能力的《集裝箱運輸管理》、《倉儲管理》、《配送中心運營管理》和《國際物流與貨運》四門課程確定為本專業的核心課程重點加以建設。詳見表1。
3 以崗位需求為導向的物流管理專業核心課程建設的思考
3.1 樹立“以勝任職業崗位（群）需要為目標”的課程構建模式 物流專業的核心課程建設，要以實現適應市場需求的人才培養目標為驅動力，以區域經濟及物流特性為源泉，將新理念、新知識、新技術、新流程和新方法融入課程，將學生培養成既能全面掌握物流專業知識，又具有物流崗位上崗實際操作水平的應用型物流人才。[3]
3.2 開發優質教材，采用形式多樣的教學方法 在教材選用方面，教師可以結合本校物流專業設置的方向，統籌安排各科教材的內容，避免內容重疊，結合國家物流師職業資格考試資料作為輔助教材。在教學方法上，針對核心課程理論性和實踐性相結合的特點，除常規的課堂知識講授，還可以開展多種形式的實踐教學活動，如結合職業技能大賽的軟件模擬操作實訓；結合校內的物流實訓室，進行情景模擬教學等；通過校企合作讓學生在校外實習基地崗位實習，增強對物流工作崗位的認知，提高實際操作水平。
3.3 以參加技能大賽、暑期下廠實習等活動為契機增強師資建設 專業教師應積極參加校內外各級各類技能大賽，提高自身實踐動手能力和分析問題的能力；充分利用暑期下廠實習的機會，親自體驗和熟悉相關崗位的工作流程，積累現場實際工作經驗，結合專業的理論知識，促進教學教研水平的提高。
參考文獻：
[1]李娟玲，岳朝暉.高同職物流管理專業核心課程建設的研究[J].中國市場，2011（23）.
危機管理流程范文6
[關鍵詞] 右美托咪定；腎盂輸尿管成形術；血流動力學；蘇醒質量
[中圖分類號] R614 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2013）07（c）-0009-03
腹腔鏡腎盂輸尿管成形術通常在全身麻醉下進行，疾病本身或手術操作等因素可能導致兒茶酚胺釋放增多，患者易出現血流動力學波動[1]。右美托咪定（dexmedetomidine）是一種新型選擇性α2-腎上腺素受體激動劑，具有抑制去甲腎上腺素和腎上腺素等抗交感作用[2-3]。有研究發現，右美托咪定能使行腹腔鏡膽囊手術患者血壓降低，心率減慢[4]；并能減少開胸患者術后躁動率，提高蘇醒質量[5]。本研究探討右美托咪定單次用藥對腎盂輸尿管成形術患兒圍術期血流動力學穩定性及蘇醒質量的影響。
1 資料與方法
1.1 一般資料
選取2011年3月～2012年5月在本院擇期行腹腔鏡腎盂輸尿管成形術的患兒30例， ASA分級Ⅰ～Ⅱ級，所有患兒均無呼吸、循環及內分泌系統病史，無應用鎮靜藥物史，術前檢查肝腎功能和神經系統均未見明顯異常。其中，男25例，女5例，年齡48～72個月，體重15～23 kg。采用隨機數字表法將全部患兒分為對照組（C組）、右美托咪定組（D組），每組15例。C組患兒年齡（58.40±6.29）個月，體重（16.67±2.35）kg，D組患兒年齡（57.47±6.27）個月，體重（16.47±2.61）kg，兩組一般資料差異無統計學意義，具有可比性。本研究方案經倫理委員會的批準，并由納入患兒法定監護人簽署知情同意書。
1.2 麻醉方法及觀察指標
所有患兒術前禁食6～8 h，禁飲4 h，入室前以晶體液維持生理需要量。入室后常規監測心電圖、平均動脈壓（MAP）、脈搏血氧飽和度（SpO2）。常規面罩吸入純氧，以咪達唑侖0.05 mg/kg、異丙酚2 mg/kg、舒芬太尼1 μg/kg、順磺苯阿曲庫胺0.15 mg/kg誘導，行氣管插管后，D組患兒靜脈泵注1 μg/kg右美托咪定（江蘇恒瑞醫藥股份有限公司，批號：20100916），泵注時間為30 min；C組靜脈泵注生理鹽水。兩組均以異丙酚5～8 mg/（kg·h），瑞芬太尼0.2～1.0 μg/（kg·min），順磺苯阿曲庫胺0.1 mg/（kg·h），吸入0.5%～2.0%七氟烷維持麻醉。
觀察手術開始前（T1）、破皮充氣后剝離腎周脂肪時（T2）、腎盂裁剪及輸尿管切除時（T3）、手術結束時（T4）及拔管時（T5）的心率（HR）、MAP、SpO2，記錄手術時間、蘇醒（停藥至拔管）時間；同時觀察患兒拔管時嗆咳、拔管后躁動哭吵等不良反應情況。
1.3 拔管條件
患兒自主呼吸恢復，呼吸頻率>20/min，保護性反射（吞咽、咳嗽反射）恢復，吸空氣5 min SpO2≥95%，呼氣末二氧化碳（ETCO2）< 55 mm Hg（1 mm Hg=0.133 kPa），血壓、心率穩定。
1.4 統計學分析
采用SPSS 21.00 統計學軟件，計量資料以均數±標準差（x±s）表示，組內比較采用配對樣本方差分析， 組間比較采用獨立樣本方差分析，計數資料采用Fisher檢驗，以P < 0.05為差異有統計學意義。
2 結果
2.1 兩組術中生命體征的比較
C組T2、T3、T4，T5時HR、MAP明顯高于T1時；D組各時間點HR、MAP差異均無統計學意義（P > 0.05）；C組在T2、T3、T4，T5時HR、MAP明顯增高，與D組比較，差異有統計學意義（P < 0.05）；各時間點兩組SpO2比較，差異均無統計學意義（P > 0.05）（表1）。
2.2 兩組手術時間及蘇醒時間的比較
D組手術時間及拔管時間與C組比較，差異無統計學意義（P > 0.05）（表2）。
2.3 兩組拔管后的不良反應
C組拔管時嗆咳8例（53%）、躁動甚至欲自行拔管6例（40%），拔管后煩躁哭吵7例（47%）。D組拔管時嗆咳1例（7%）、拔管后煩躁1例（7%），兩組比較，差異有統計學意義（P < 0.05）。
3 討論
先天性腎積水是小兒泌尿生殖系中常見的畸形，該類疾病通常采用全身麻醉下腹腔鏡腎盂輸尿管成形術進行治療。術中患兒易出現心動過速、血壓增高等血流動力學改變，導致加深麻醉效果欠佳。而過度加深麻醉來控制心率、血壓可能會使麻醉的副作用成倍增加，故在合理的麻醉深度下，維持術中患兒血流動力學穩定，對麻醉安全性具有重要意義。
本研究中受試者為腎積水患兒，術中易出現高血壓及心動過速，結果表明單次靜脈注射右美托咪定組患兒術中HR、MAP無明顯升高，SpO2無明顯下降，生命體征較未使用右美托咪定患兒平穩，這可能與右美托咪定激動α2-腎上腺素受體，穩定交感神經系統有關。α2-腎上腺素受體是一類膜表面糖蛋白，它的內源性激動劑為去甲腎上腺素和腎上腺素。α2-腎上腺素受體通過識別并與兒茶酚胺類物質特異性結合，引起胞內信號轉導通路激活，從而引起一系列生物反應[6]。右美托咪定是一種新型高選擇性α2-腎上腺素受體激動劑，可通過激動延髓血管舒縮中樞α2-腺素能受體，使G蛋白介導抑制腺苷酸環化酶從而減少環磷酸腺苷（cAMP）生成，抑制下游蛋白質磷酸化并且改變離子通道電導，從而抑制去甲腎上腺素釋放，降低交感神經活性，減慢HR和降低MAP[7-8]。交感神經系統和兒茶酚胺系統對維持心臟生理功能及血壓穩態具有重要作用。本研究中右美托咪定組患兒術中HR、MAP無下降趨勢，可能與注藥方式及用量有關。研究發現單次靜脈注射劑量>1 μg/kg時，去甲腎上腺素濃度在10～15 min后降至最低，并維持在低值長達2 h以上，同時血漿腎上腺素濃度也會出現下降[9]。本研究中腎盂輸尿管成形術的手術時間均在2 h左右，用藥方式為單次緩慢注射1 μg/ kg右美托咪定，患兒生命體征較手術開始前無明顯變化，較未使用右美托咪定患兒平穩，這可能與兒茶酚胺釋放的增加與抑制達到了良好的平衡有關。
本研究顯示，單次注射右美托咪1 μg/ kg患兒拔管時血流動力學穩定，嗆咳、煩躁哭吵及欲自行拔管者明顯減少，且不影響拔管時間。右美托咪定具有輕至中度的鎮痛作用[10-11]，可削弱疼痛引起的不適感并減少術后嗆咳、煩躁等不良反應，且右美托咪定對呼吸無不良影響[12-14]，在機械通氣拔管的過程中不延長拔管時間。
綜上所述，單次緩慢注射右美托咪定患兒無SpO2下降的現象，HR、MAP也無明顯變化，同時提高了蘇醒質量且不影響拔管時間，這可能與右美托咪定使用的時間、劑量及半衰期有關。
[參考文獻]
[1] 莊心良，曾因明，陳伯鑾. 現代麻醉學[M]. 3版. 北京：人民衛生出版社，2003：1362-1363.
[2] Deutsch E，Tobias JD. Hemodynamic and respiratory changes follow dexmedetomine administration during general anesthesia：sevoflurane vs desflurane[J]. Paediatr Anaesth，2007，17（5）：438-444.
[3] Dutta S，Karolm D，Cohen T，et al. Effect of dexmedetomine on propofol requirements in healthy subjects[J]. J Pharm Sci，2001，90（2）：172-181.
[4] 李煜，張永福，賴國忠，等.右美托咪定對腹腔鏡手術圍術期血兒茶酚胺及血流動力學的影響[J].中國微創外科雜志，2011，11（2）：119-122.
[5] 鄭勇，萍郭偉，張宗澤，等. 不同劑量的右美托咪定對全麻開胸手術患者蘇醒期躁動及炎性細胞因子的影響[J]. 武漢大學學報（醫學版），2013，34（1）：113-117.
[6] Madsen O，Wilemsen D，Ursing BM，et al. Molecular evolution of the mammalian alpha 2B adrenergic receptor[J]. Mol Biol Evol，2002，19（12）：2150-2160.
[7] Su F，Hammer GB. Dexmedetomidine：pediatric pharmacology，clinical uses and safety[J].Expert Opin Drug Saf，2011，10（1）：55-66.
[8] Talke P，Chen R，Thomas B，et al. The hemodynamic and adrenergic effects of perioperative dexmedetomidine infusion after vascular surgery[J]. Anesth Analg，2000，90（4）：834-839.
[9] Bloor BC，Ward DS，Belleville JP，et al. Effects of intravenous dexmedetomidine in humans.Ⅱ. hemodynamic changes[J]. Anesthesiology，1992，77（6）：1134-1142.
[10] Lin TF，Yeh YC，Lin FS，et al. Effect of combining dexmedetomidine andfor intravenous patient-controlled analgesia[J]. Br J Anaesth，2009，102（1）：117-122.
[11] Sadhasivam S，Boat A，Mahmoud parison of patient-controlled analgesia with and without dexmedetomidine following spine surgery in children[J].J Clin Anesth，2009，21（7）：493-501.
[12] Ebert TJ， Hall JE， Barney JA，et al. The effects of increasing plasma concentrations of dexmedetomidine in humans[J].Anesthesiology，2000，93（2）：382-394.
[13] Ramsey MA，Luterman DL. Dexmedetomidine as a total intravenous anesthestic agent[J].Anesthesiology，2004，101（3）：787-790.
