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供應商服務管理制度范文1
1.信息化發展與ITIL引入。由于企業在運維工作中存在“重建設、輕維護”、“重技術、輕管理”等現象日益凸顯，信息系統業務也變得更為快捷和動態。其靈活性和復雜度要求IT信息系統自身規模越來越大、集成度越來越高、業務邏輯也越加復雜。因此，IT日常運維管理工作常常處于“救火”狀態，工程師更是非常被動地處理各種故障，以“救火隊”式的工作模式已經無法滿足企業信息化建設發展。完全依賴人工完成IT信息系統的運行維護保障幾乎成為不可能完成的任務。ITIL是一個基于流程的方法論,是一套被廣泛承認的用于有效IT服務管理的實踐準則,還是一個基于最佳實踐的IT管理框架?；贗TIL的IT服務管理以流程為向導,以客戶為中心,強調IT和業務需求的有效融合,把不同層次的IT信息系統管理人員組建起一支擔有共同責任和義務的、多技能的、跨組織的合作團隊,整體提升對IT運維事件管理系統的分析、處理能力,甚至實現故障預報,將IT信息系統運行維護從“救火隊”改造成“保健醫生”。目前全球已經有超過10,000個公司采用了ITIL，如世界500強中包括寶潔、因特爾及波音、通用公司等的很多跨國大公司[2]。自2002年前后，ITIL在中國也被企業所接受并采納。在很多雄踞領先地位的國企、外資企業企業都在一定程度上基于ITIL進行了IT服務管理的實踐。
2.IT建設和運維現狀。卷煙企業是以煙草原料制成各類煙制品的生產制造企業。近年來隨著煙草行業信息化建設蓬勃發展，經過多年信息化建設，卷煙企業在管控層和執行層分別部署了眾多的信息化系統，取得了很大的成績。經過數次ERP項目建設，全面覆蓋了卷煙企業生產經營全過程，使卷煙企業信息化建設工作得到進一步落實[3]，促進了卷煙企業管理水平的進一步提升，實現了業務流程標準化和規范化，實現了卷煙企業生產管理、財務業務工作一體化，實現了項目及預算管理有效監管與控制，實現了物流、資金流、信息流集成和統一，基本形成了計劃—運營—總結與反饋—提升的閉環，全面提升了卷煙企業管控能力，為提升以管理競爭力為中心的卷煙企業核心競爭力打下堅實基礎。卷煙企業引入ITIL管理方法，通過分析IT運維現狀，梳理IT維護服務流程、完善運維管理制度等措施，加強IT運維管理，有效地保障了卷煙企業信息化業務的正常運行。但是ITIL實踐仍處于探索階段，且理論的實踐不單是技術的層面，更需要結合卷煙企業文化和管理方法進行開展。因此需要充分分析現行卷煙企業信息化建設現狀和IT運維管理存在的問題，逐步實施，達到ITIL思想與卷煙企業信息運維工作的有效融合。
3.信息化面臨的挑戰。在煙草行業處于迅猛的發展時期，業務的多變性導致信息體系運維建設也不可避免會出現一些問題主要表現如下：應用系統功能定位不夠清晰：部分系統基于業務部門的自主需求建設，在建設前，缺少統一的規劃，例如市場調研系統、工商協同平臺、營銷信息采集系統、產銷協同等，導致部分功能重疊、信息孤島現象出現、信息資源利用不充分[4]。應用系統功能覆蓋不夠全面：目前在各業務管理系統中還缺乏對采購、物流前期監管、招標及其客商、消費者等方面的管理功能；在電子政務系統中缺少對法律、審計、知識、標準、流程、黨務等事務信息化功能及信息系統等業務支持不足等。應用系統之間缺乏有效集成：由于缺乏統一軟件平臺標準和集成管理規范等原因，各系統供應商提供的系統相對獨立，存在數據不能被充分利用、數據接口、數據轉換困難的現象。如：ERP系統中產、供、銷在計劃層面的聯動不夠；部分采購業務與供應商評估沒有集成；ERP、MES、產品研發、辦公協同系統（OA）等系統之間也存在相當一部分業務數據重疊，需要進一步集成。由于缺少對IT系統的有效管理，加上自動化系統具有復雜性、綜合性及連續性等特點，使得傳統的卷煙企業信息運維管理處于被動、孤立的狀態。如何確保這些系統始終處于最佳運行狀態，并使之能根據需求的變化及時進行相應的調整，已成為卷煙企業高度關注的問題。越來越多的卷煙企業信息部門開始反思如何更好地實現IT系統的價值，提供更好的系統維護手段和方法來支撐業務的穩定、高效及安全發展。通過進一步總結信息系統運維經驗，認為提高整體工作質量、減少各類技術故障，提高IT服務和運維管理已成為此項工作亟待研究的新課題，這也是卷煙企業迫在眉睫需要解決的問題。
二、基于ITIL方法的運維應用研究
1.IT運維管理應用的探討
卷煙企業綜合信息化中既有流程性的內容，又有離散系統的特點，在整體的信息化系統建設和應用中涉及采購、運輸、存儲、調度、生產、計劃及驗收等諸多卷煙企業業務，內容從煙葉購進、倉儲醇化到制絲、卷包；從MES數據采集到ERP數據對接、BI數據挖掘，其IT服務、運維管理配置，網絡覆蓋，IT運維管理總體要求更高，而借鑒ITIL方法論對構建卷煙企業綜合信息化運維管理具有。ITIL內容寬泛，側重于IT系統的運維，目標是通過有效的流程管理達到提高IT部門服務質量。從卷煙企業IT運維管理的現狀來看，ITIL已經成為推進IT運維體系建設和日常操作管理的首要標準和最佳實踐參照。卷煙企業應重點地應用ITIL核心思想方法，建立適合卷煙企業特色的IT運維管理體系，提高IT運維管理的效率和規范性，保障卷煙企業IT系統和設備的持續穩定運行[5]。
2.設計符合卷煙企業特點的運維管理平臺
全面探索“設計符合卷煙企業特點的運維管理平臺，參照戴明環PDCA在運維過程中制定有計劃、有執行、有績效、有改進的日常運維操作手冊，其內容涵蓋定期進行運維風險管理，日常運維管理及運維故障響應管理三大部分，形成事前
有預防，事中有監控，事后有補救位于執行層的詳細工作指南。同時在伴隨著信息技術發展和實際應用需求的提高，對原有單純對底層信息基礎設施的運維、管理的模式進行改造建設。在確立信息化工作向服務模式轉變后，探索新形勢下的IT保障體系，以運維和安全為兩個著力點，為飛速增長的業務提供穩固的支撐。以“提升服務、規范管理”為目標，建立卷煙企業IT運維管理平臺，提升運維服務水平。運維管理平臺整體架構分為三層：IT監控層、運維管理層和綜合展示層。IT監控層包括集中監控中心、安全管理中心和呼叫中心，主要目標是對業務應用（OA、生產系統、行業系統、業務用戶等）、基礎架構設施和安全設備的集中監控與分析實現IT運維可視化；運維管理層包括服務流程管理、業務資源管理和安全管理，主要目標是對運維日常工作流程、IT資源進行管控實現IT運維規范化；綜合展現層包括綜合管理中心，具體提供統一事件管理、網絡狀態監控、系統運行狀態監控、業務狀態監控、拓撲管理、趨勢預警分析、服務管理、系統維護、權限管理、報表管理、知識管理、故障管理、告警管理、質量評價等功能實現IT運維可控化。
3.落實卷煙企業IT服務管理的關鍵因素
（1）運維中心組織架構的建立。IT運維能力提升目標：建設統一管理體系：即基于ISO20000標準與ITIL最佳實踐，結合企業現有的信息化管控體系建設內容建立一套符合企業的標準運維服務管理體系與流程，規范與標準化IT服務，確保有效提升服務水平與服務質量。將從人員、流程、技術三方面進行建設：運維服務層面：結合寧波卷煙企業現狀，組成由信息化部門、專業運維廠商、應用開發商的三級IT運維管理團隊。管理體系建設層面：梳理IT運維服務流程，建設符合ITIL規范的流程體系，細化IT運維規范和操作安全規范，建設IT服務管理體系[6]。運維管理平臺建設層面：通過建設運維管理平臺，從技術上實現運維故障主動告警，運維事件自動派單，運維流程全面管控。針對企業已有的IT基礎架構及業務應用系統，進行企業IT運維體系設計，分步實施并部署適用于企業的IT運維管理系統，實現對IT資源集中化、統一化、一體化的管理，實現IT服務的有效配置以及利用運維工具對應用系統的主動管理，保障企業擁有高效、穩定、可靠、安全的信息化運行環境。ITSM作為ITIL的具體實現形式體現。管控層：在管控層面主要建立管理計劃、執行控制、定期檢查、績效考核等內容，確保IT運維管理可控。執行層：在執行層面主要建立主動監控、定期檢查、事件處理、供應商協調、報告及分析，確保IT運維執行有序。
（2）建設運維服務團隊。運維服務層面，打造由卷煙企業信息中心、專業運維廠商、應用開發商組成三級運維管理團隊，建立規范的信息運維體系，創建面向客戶的信息化服務模式，提供有價值的信息化專業服務，整體提高信息化管理水平，更好地服務于企業生產、經營活動。信息中心需要確保運維所需的過程得到建立、實施和保持，并且能夠履行決策、協調、指揮、控制、監督、指導等職責。從這個角度出發，運維服務需要在信息中心的統籌運營管理下，通過建立運維管控層和運維執行層，來實現對所有應用系統服務需求的受理、派工、追蹤、反饋和考核。通過建設IT運維管理團隊，通過設立統一服務臺，細化運維專業分工，實現運維與開發的分離，實現運維團隊專業化。通過梳理IT服務流程，細化IT運維規范，建設IT服務管理體系，實現運維流程規范化。通過建設IT服務管理系統及IT集中監控系統，從技術上實現運維管理的可視、可管、可控，實現運維技術自動化。以此，在滿足對信息資源進行統一管理、完善應急能力、降低運行成本、提高服務質量和效率的同時，更需要在保障所有業務應用系統正常運行的情況下開展工作，體現信息相關投資的價值，保障信息系統的可用性、可靠性，及信息應用系統自身的持續發展[7]。
（3）運維管理體系制度建設。運維管理層面上，將建設集運維預防控制體系、運維事中操作控制體系和運維事后恢復控制體系為一體的運維管理制度體系，從組織、流程與規范三方面保障全區運維服務。運維安全管理制度體系：建立一套運維安全保障體系制度，該制度是《運維安全體系制度》和《運維管理體系制度》二套體系的整合。其主要目標是確保運維體系在戰術層上的正確性。實現運維預防體系中建設的運維管理體系建設運維安全管理制度體系采用“三個層面，四級文件”的制度制定方式，根據信息化建設的現狀和未來的發展趨勢，結合ITIL、COBIT、等級保護的理念和精髓，對原制度的缺陷進行完善和改進，給出科學的管理建議。
三、結束語
供應商服務管理制度范文2
一、考核目的
作為員工薪資調整、績效工資發放、職務調整的依據。
二、考核原則
考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。
三、適用范圍
此績效考核方案主要是對AE進行考評。
四、AE工作負責人及職責
工作對接人：趙寧、張巖
主要負責銷售簽單后，交至AE處，由AE負責對接設計及客戶方，待設計完成并制作完成后，后續款項的催款由AE協助銷售一并完成。
五、考核內容
月度考評打分制
1、月度考評由【內部考評】與【外部考評】兩部分組成
內部考評 （占40%）
1、客戶資料的建立與及時更新（5％）
2、客戶服務管理制度的制定完善與監督執行（10％）
3、客戶資料的分析（5％）
4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）
5、公司各項制度的執行情況 （5％）
外部考評（占60%）
1、客戶滿意度（投訴、增值服務） （30％）
2、內部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）
3、與增值服務供應商的溝通交流 （10％）
四、獎懲措施
獎勵
1、若當月協助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；
2、若當月評分≥90分的獎勵200元。
懲罰
1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；
2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；
供應商服務管理制度范文3
一、服務溝通與協調
建立通暢的信息平臺是做好服務的必要條件。售后服務部擁有三部服務電話（包括一部傳真）、服務專用電子郵箱、24個駐外服務人員以及32個特約服務站，24小時進行業務受理。這些資源的有效配置構成了一個較為寬暢的服務平臺，保證了我們能及時全面地掌握顧客信息及配套商信息，實現了服務聯系和協調的及時性。在07年，售后服務部要進一步整合這些資源，以適應公司產品的銷售增長。
由于＊＊產品的特性為組裝產品，大部分的配件服務需要依賴供應商來完成，我方只有依賴其服務體系的責任，而無自主解決的權利，這給售后服務部提供優質服務帶來了一定的阻礙。在今后的工作中，應加強公司內部各部門的有效合作，對配套商進行有效控制和約束。另外加大自主件的生產制作，使服務主動權轉化到自己手中，此次整車準入就是一次很好的機遇。
在公司內部溝通方面，售后服務部與相關智能部門的聯系較為緊密。機構改革之后，服務運作走出了一條具有＊＊特色的道路，通過一段時間的磨合，證明該模式基本能適應公司現狀。存在需要改進的方面主要是加大質量信息的改進力度，加強配套商信息反饋機制并為配套供應構筑壁壘。
二、服務的提供
為顧客提供優質服務是售后服務部應盡的責任。售后服務部涉及的服務工作主要有保養服務、保修服務、維修服務和配件服務。
按照被動服務的方針，保養服務需要依靠顧客配合才能提高質量。實踐證明，顧客對于我公司的保養服務較為接受。售后服務部應注重為顧客提供保養方面的知識，變被動為主動來爭取顧客滿意甚至感動。
保修和維修方面：此兩方面的服務構成了售后服務部的主要工作，每天接受的來電來函中，保修和維修需求占主要部分。對于每一件顧客需求，售后服務部實行接收一起處理一起的原則，而服務處理質量則成了一個復雜的問題?？梢赃@樣講，只要抓好這兩方面的工作，顧客滿意就會有一個大幅度提高。
從自身而言，內外部服務人員素質、服務配件是影響處理質量的兩要素，這兩方面恰恰是服務的軟肋。售后服務部正在加強管理來提高內外部服務人員的精神素質和能力素質，也運用了一些管理措施：如逐步完善服務管理制度、導入培訓機制、建立有效激勵措施等，但該工作還需要有一個時間的累積過程?！叭藛T素質”和“服務配件”應兩手抓、兩手硬，否則巧婦難為無米之炊。對于服務配件，售后服務部于今年多次向公司提出了建立配件中心庫和周轉庫的構想，目前仍為一個未解之謎。涉及到的配件調用、領用、追償、銷售都有一定的阻礙，一方面售后服務部還需完善配件管理，另一方面需要公司給予相關支持，相信07年會有所改善。
配件服務的質量涵蓋了配件種類、庫存、質量以及供應及時性等，該方面工作為售后服務部07年規劃的主要工作之一，已列入部門工作的議事日程。
三、服務驗證和改進
PDCA是執行工作過程循環的重要手段。視服務為一個過程，產品購買者、公司領導、協作部門、內部人員、配套商都可以看成售后服務部的顧客，以顧客為焦點開展工作是售后服務部的責任。
今年是＊＊產生重要變革的一年，順應公司改革需要，售后服務部也實行了相關調整。從導入執行公司頒布的質量體系，到服務體系運行質量的檢查；從內部人員調整上崗，到完善各項管理制度措施；從引入科學的管理理念，到逐步推廣ISO/TS16949的相關內容等，部門里正在醞釀著一場革新。
為驗證部門工作質量，針對產品和服務，售后服務部分別于6月底和10月初進行了顧客滿意度和首次平均故障里程的調查。從調查的數據分析來看，在產品質量和服務質量的各項指標上都存在不同程度的不足。售后服務部全體工作人員要勇于認清當前的挑戰，把質量意識融入到日常工作當中。
四、07年工作展望
新的日歷即將啟用，06年留下的思考是沉重的。07年售后服務部主要工作規劃如下：
1、服務理念與方式上的變革
加大主動服務力度。市場的發展已經不容許對顧客怠慢，跟蹤服務越來越不適應行業主流。結合＊＊自身現狀，在保證被動服務質量的情況下，還應加大主動服務的力度。售后服務部要對顧客特別是批量車顧客反映的信息進行重點關注，主動捕獲其信息并采取相應的措施。
預防為主原則。把質量問題解決在事發之前是最有利的，售后服務部駐外人員應定時對顧客進行走訪勘察，解除存在的隱患質量問題。為推行這一原則，內部應制定有效的激勵措施。
2、認真貫徹執行公司改革意志
順應公司改革是07工作的必須，對06年的改革成果要加以保持，在服務體系運作過程中發現的矛盾以公司目標為準。
3、服務體系素質建設
堅決推行服務有關管理制度，為內外部服務人員的工作建立細化的考核指標，除現有考核內容外，增補月度工作總結、服務過程記錄等，實施內部培訓；加強對特約服務站的管理，對其實施考核以作為服務站重組的依據。
4、完善配件系統
供應商服務管理制度范文4
8月人事行政工作總結
20xx年，在公司領導的正確領導及大力支持下，在兄弟部門的大力協作下，面對激烈的市場競爭形勢，行政部緊緊圍繞管理、服務、培訓、招聘等工作重點，注重發揮行政部承上啟下、聯系左右、協調各方的中心樞紐作用，為公司圓滿完成年度各項目標任務作出了積極貢獻?，F將一年來的工作情況匯報如下：
一、認真履行職責，抓好內部管理
一是建立健全了各項規章制度。我公司今年x月開始運轉，各項管理工作從零開始，為保障公司的正常有序運轉，行政部制定出臺了考勤、著裝、資產管理等一系列規章制度，使公司管理工作基本實現了規范化，相關工作達到了優質、高效，為公司各項工作的開展創造了良好條件。二是狠抓員工禮儀行為規范、辦公環境辦公秩序的監察工作。嚴格按照公司要求，在公司員工行為規范和辦公環境等員工自律方面加大了監督檢查力度，不定期對員工行為禮儀、辦公區域清潔衛生進行抽查，營造了良好的辦公環境和秩序。
二、強化服務意識，為公司和客戶提供優質保障
行政部工作的核心就是搞好“三個服務”，即為領導服務、為員工服務、為客戶服務。一年來，我們圍繞中心工作，在服務工作方面做到了以下三點：一是積極完成總經理交辦各項工作任務，當好公司領導的參謀和助手，主動為公司領導分憂解難，對領導交辦的臨時性工作任務基本做到了及時處理及時反饋，當日事當日清。二是想方設法搞好員工的工作、生活、娛樂等各項保障，對公司部署的重點工作，力求考慮在前、服務在前，特別是采購、辦公耗材管控及辦公設備維護、保養等日常工作，計劃周密，措施到位，保障有力。在協助配合其他部門工作上也堅持做到了積極熱情不越位。三是認真做好客戶聯誼會準備和組織工作，保障了每期聯誼會的圓滿成功，協助理財部門搞好客戶跟蹤，保障客戶及時續簽合同或按約解除合同。每月底對每位客戶進行一次電話回訪，保障了客戶與公司的充分溝通。
三、加強人事管理，為公司搞好人才招聘和培訓
一是積極為公司招聘人才。為解決公司發展的人力需求，今年以來，行政部按照公司領導的指示，多次參加人才市場招聘會，為公司招聘員工。二是扎實搞好員工中。為了能切實提高員工素質，以更好地適應市場競爭，我部積極配合公司把優化人員結構和提高員工素質與企業發展目標緊密結合，把培訓工作的規劃納入部門整體的工作計劃之中，大力加強對員工的思想和專業技能等方面的培訓，每周組織公司員工進行各種業務學習和培訓，使員工的業務水平得到有效提升，保障了各項業務工作的正常開展。
四、存在的不足
過去的一年，在公司領導的重視和指導下，得到了各部門的大力協助下，行政部取得了一定的成績。盡管我們取得了一定成績但仍存在著很多不足之處，主要表現在以下幾個方面：一是由于行政部工作常常事無巨細，每項工作我們主觀上都希望能完成得，但由于能力有限，不能把每件事情都做到盡善盡美。二是對公司各部門有些工作了解得不夠深入，對存在的問題掌握真實情況不夠全面，從而對領導決策應起到的參謀助手作用發揮不夠。三是抓制度落實不夠，由于公司事物繁雜，基本檢查不到位，因而存在一定的重制度建設，輕制度落實現象。這些都需要我們在今后的工作中切實加以解決。
五、下個月年工作打算
8月即將過去，9月將要到來。在新的一月里，我們將繼續圍繞公司中心工作，克服缺點，改進方法；深入調研，掌握實情；加強管理，改進服務；大膽探索行政部工作新思路、新方法，促使行政部工作再上一個新臺階，為公司的健康快速發展作出更大的貢獻！下面根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政部計劃從下幾個方面開展9月的工作：
1、努力提高行政辦公室人員的綜合素質，加強理論學習、業務學習，強化服務與管理意識，制定相應的考核管理制度，明確分工，充分調動工作積極性，使公司后勤服務管理工作再上新臺階；
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與績效考核提供科學依據；
3、作好員工日常工作信息的采集，完成日常行政招聘與配置；
4、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
8月人事行政工作總結
一、健全公司各項規章制度，進一步提高公司規范化運作水平
在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規范性文件。
1.1自今年起，物業公司所有文件統一由人事行政部負責管理，實現了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統一發放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
1.2在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規范。并針對目前存在的執行力差、責任心不足、業務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。
二、人事管理
2.1人員編制
隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據實際需要，人員編制進行了如下調整：
2.2人員招聘
物業公司上半年通過報紙、網站、現場招聘會、職業介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況如下：
2.3人事費用
1-5月人事實發工資總表
2.3.1保安員12小時工作制》
在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.3.2有償服務提成制
隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按xx元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓
上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業務培訓平均1-2次，組織個別業務部門經理參加xx團隊的拓展活動。在x月，組織了主管以上的員工前往xx參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統的培訓資料及操作規范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。
2.5推行績效考核
在x月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：
1）工作目標不明確，未建立實際操作的規范。
2）管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。
3）從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。
4）員工對績效考核的理解度、認同感有限。
三、行政管理
3.1員工餐廳
3.1.1面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛生、份量、菜式及用餐時間上，均根據各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。目前，員工滿意度基本達到95以上。
3.1.2在x月份員工餐廳收支報告中，已實現包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。
3.2倉庫管理
3.2.1通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環節開始嚴格控制物料的品質，增加了由業務部門派人協助驗貨的環節，減少不合格品的發生。其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。
3.2.2為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。
3.2.3增加了樣板房物品的管理，聯合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現象。在上半年集團財務部聯合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。
3.3車隊管理
3.3.1根據上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業主進行解釋和道歉，提高司機對服務規范的重視。
3.3.2上半年，逐漸有業主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。為規范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業主的需求，服務創收。
3.4采購管理
在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯合業務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據業務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。
3.5樣板房管理
供應商服務管理制度范文5
競爭亦日趨激烈，行業中每一個企業隨行業與環境的變化感到生存發展的競爭壓力越來越大。
1． 醫藥企業面臨供應商的壓力
醫藥流通企業通過與上游供應商――制藥企業進行批量訂貨，獲取批零差價利潤及按合同執行后的返點利潤。幾乎所有的醫藥流通企業在供應鏈的源頭不可避免的受到上游供應商帶來的競爭壓力。在公司定單豐碩、門店銷售供不應求的情況下，一兩個供應商完成產品采購的時間往往會使公司失去很多先發制人的市場機會，更何況一兩個供應商或制藥企業也不可能提供企業所需要的所有產品。由于一些企業缺乏與供應商保持良好關系的經驗和誠意，這使得供應商的忠誠度變得惡劣,供應商往往會因為競爭對手的哄抬藥品價格，以及自己在暴利思想下對市場放松控制能力，導致竄貨現象，而使企業在緊要關頭缺乏大規模合格藥品的供給或使自身良好的市場駕馭能力受到損害，失去了全面提升市場占有率的機遇。
醫藥流通企業在與上游供應廠商簽訂藥品供銷合同時，每個企業所獲取的折扣點及返利點是不一樣的，這取決于企業的銷售能力，在一定時期內，企業銷售的能力越強，獲取的折扣點和利潤點就越多，反之銷售能力越差，則獲取的折扣點和利潤點就越小。由于國內的生產制造企業生產的創新能力有限，因此市場上同類藥品較多，這就使醫藥流通企業花很大的精力和力氣要進行相關的產品開發。我們可以從每年兩次的藥品招標會看到，各個經營企業為爭取一個或幾個好品種在本地區的銷售權進行激烈的競爭。
醫藥流通企業在與上游供應商簽訂完合同后，為完成所取得的品種的銷售任務，開始了疲于奔命。在銷售中，一方面不能得到廠家的充分的售后服務支持，另一方面還要受到廠家的付款資金壓力，另外每一種藥品都有其特定的范圍，即滿足的市場需求有限，在經營上加大了經營的難度。
2．現有競爭對手的壓力
隨著醫藥行業的發展，各個行業的產業資本紛紛進入到醫藥流通行業，其中以身居醫藥流通行業的上游供應商生產制造企業為最。我們從各種媒體、廠家的新聞會可以看到：三九集團矢志以13億元打造連鎖藥店，揚言3年建立8000家門店；上海華源集團計劃投資至少10億元，首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市，預計年底可達700家，以后每年以1000家的速度擴張；麗珠集團擬在5年內投入2億到3億元發展藥品零售連鎖經營，組建了珠海麗珠藥房連鎖經營有限公司，采取特許加盟和中外合作方式，目標設立近1000家門店；北京同仁堂集團計劃在2005年前開設600家零售藥店，其中400家將通過加盟及專柜形式設立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的擴張戰略，鎖定在連鎖藥店上的資本估計已達上百億；新華魯抗從去年5月成立到現在，連鎖門店數已達到近150家，銷售額近億元。上海復星實業除了常規收購、特許加盟等之外，還別具一格地走工商聯合路子，采取“零售藥店與普通商業企業合作”的形式，與擁有1000多個連鎖網點、國內最大超市經營公司聯華超市聯姻，合資組建了上海復星藥品零售連鎖經營有限公司，依托聯華超市強大的商品配送中心及經營網點，發展醫藥連鎖經營，開設柜中柜、店中店。
可以說在同一地域中，無論是醫藥批發企業還是醫藥零售企業，企業間的競爭越來越激烈，無論是這個地域中處于優勢的企業還是處于發起進攻的企業，醫藥產品的無差異化、同質化加上企業內部沒有進行很好的市場分析與市場定位，企業間的惡性競爭現象開始有所抬頭。市場營銷的層面始終在“價格戰”和“廣告戰”中。
3．新加入的競爭對手的壓力
醫藥產業由于存在著藥價虛高與流通領域的多環節及流通體制等方面的原因，加上這個行業保護過嚴、開放太晚、形成壟斷局面，所以它的開放引起了各方的關注，除了現有的產業資本進入，其他的民營資本也開始大舉的進入了這個產業。對他們來講，這是一個既熟悉又陌生的行業，是一個充滿魅力的朝陽產業。
民營資本的進入最直接的表現是各地的“平價藥店”，“平價藥店”的出現在某種程度上似一顆重磅炸彈打破了看似平靜的醫藥市場，作為市場上的后起之秀，他們憑著一定規模的資金實力，具有沒有歷史包袱，管理機構精干，管理成本低等特點；同時，以規模進貨、減少流通中間環節來降低成本。通過加強內部管理，甚至以股權等利益方式有效堵住國企難以解決的職權人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基礎，而進入市場最直接的方式就是降低價格。正如一位平價藥房的老總講“現在放開了，但又沒有現成的模式可套，因此降價成了最簡單、操作性強的競爭手段，是市場剛開放時的必經階段。”所以他在所在的區域采取平價方式切入市場。這種情況象北京德威治、哈爾濱寶豐藥品總匯、南昌開心人大藥方等就宣稱他們的毛利率是10％左右而且還有錢賺。
而且“平價藥房”的出現給現有的企業帶來了很大的壓力，幾乎全國的各個市場對“平價藥房”的出現都采取了堵擊的戰術，因為它的出現畢竟牽動著藥品生產商、批發商、藥店以及占藥品銷售絕對份額的醫療單位等經營者敏感的利益中樞。
4．消費者和客戶的壓力
對醫藥批發企業來講，相信絕大多數醫藥經營企業都曾不止一次地經歷過貨款回收的風險問題，少則數十萬，多則數百萬、上千萬的貨款無法收回，形成大量的呆帳、死帳，成為企業和市場的一塊心病，長期以來嚴重制約企業及市場的發展。我們經過深入探討發現：首先是市場格局問題，目前為止，批發企業已經有1.2萬多家。批發廠商眾多，而各自又有自己的特殊的營銷關系和網絡，這就造成客觀上醫藥生產和經營企業貨物管理上的風險性，明知道客戶信譽不佳，但為了占領終端市場，不得已與之發生業務往來，從發一結一，逐步發展到發二結一，甚至發展到發多結一，經營風險隨著積壓貨物的增多而日趨加劇，直到不可掌握。其次是三角債問題，我國醫院系統為在競爭中增加自己的實力，紛紛大興土木，購買先進設備，改善醫療環境、提高技術水平、加上醫院等級認證等各方面原因，大量積壓醫藥流通企業的貨款，客觀上使得醫藥供貨企業貨款難以收回。 第三是國家政策的調整――GSP認證與藥市的整頓：二者的實施強制性淘汰了一大批實力不濟的醫藥經銷企業，眾多藥品批發企業的破產、關閉使得企業呆帳徹底變為死帳，永遠無法收回。 第四是銷售人員問題：由于許多公司缺乏相應的管理，個別銷售人員私吞貨款的情況屢見不鮮。
對醫藥零售企業來講，消費者的日益離散化需求，使醫藥零售企業越來越難把握，人口的自然增長與人們生活水平的提高，使人們的求醫問藥也越來越“個性化”，追求健康時尚成了人們生活的主旋律。人們不再是有病進醫院與藥房，而是越來越注重保健。這就要求醫藥零售企業的藥房不僅賣藥品，更要提供高品質的個性化服務。
5．外資企業的壓力
2002年9月全球第一大醫藥零售品牌的MedicineShoppe與深圳海王星辰醫藥有限公司合作在深圳開設了首家美信藥房，這標志著跨國公司的開始正式進入到國內市場?？陀^的說，跨國公司的進入從正面的角度來講，對提高一個行業的整體水平有著積極的意義，為我們帶來了技術、資金和管理；但從負面的角度來看，對國內的醫藥企業也造成了很大的沖擊。
為什么會出現這種情況呢？眾所周知，中國吸引外資的側重點在過去的幾年發生了很大的變化，早期的合資企業大多來自港臺地區，以勞動力成本低為主要動力，以來料加工、返銷國外為主，并未對國內企業構成威脅。而近幾年進入中國的外資企業側重以中國市場的消費為主要動力，跨國公司的比例明顯上升，這就對國內企業造成了很大的沖擊，從某種程度上來講，真正的市場競爭開始了。
通常來講，管理體系的建立費用遠遠大于管理體系的復制費用。這是跨國公司的優勢所在，因為跨國公司來到中國這樣一個新興的市場上，僅僅是“復制”經過千錘百煉總結出來的管理體系和規章，除了極少數方面需要修改或調整外，大多可以照搬。與此相反，國內的企業還在摸索如何適應市場經濟的環境，探討適合本企業的管理體系和規章，其難度不言而知，從某種程度上講，大家并非站在同一個起跑線上，但這卻是無法改變的殘酷現實。唯一的出路就是清醒地認識到差距何在，盡快學習、掌握一流跨國公司的科學管理訣竅，建立相應的管理體系和規章制度，做到知己知彼。中國企業要學的是理性化的管理和運作，而不是盲目的勇敢和犧牲精神。
6．國家政策的壓力
近年來，國務院調整藥品監管機構，重新劃分職能，規范醫藥行業發展方面的政策陸續出臺。這些政策總的原則是鼓勵創新、強化監管，淘汰落后小規模企業，遏制低水平重復建設引致的惡性競爭，提高行業整體水平。對醫藥流通企業來講主要內容涉及如下幾方面：
(1)實施藥品分類管理制度，醫藥分業經營
在藥品零售中，醫院所占市場份額約85%，藥店所占市場份額約為15%。2000年以來，藥品分類管理制度正式實施，“醫藥分業經營”開始在部分地區試點，促進了零售藥店的快速發展。自2000年國家藥監局批準50家零售連鎖企業試點跨區域經營以來，各地零售市場的競爭逐步走向白熱化。云南、成都、南京等地出現了以削價為主要形式的激烈競爭。我國加入WTO后，不少省市放開接受申辦零售藥店，使零售網點快速增加。以廣東省廣州市為例，1998年共有零售藥店1700多家，2001年增至3200多家。隨著非處方藥制度的深入實施和患者“自我藥療”能力的提高，藥店所占市場份額將會逐步增高。
但是，我國也面臨著藥品批發企業過多、缺少規模經營效益的問題。據統計，目前全國具備“三證”的藥品批發企業有1.2萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業不足5%，名列前10位的批發企業銷售額占市場總銷售額的20%左右。與此形成鮮明對照的是，藥品市場規模為我國10倍的美國只有近百家藥品批發企業，大公司的年銷售額均在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全國的96%。這種狀況是我國在2003年1月1日起放開藥品分銷服務后面臨新的挑戰。為了應對這種狀況，國家藥監部門對藥品企業的淘汰率2001年達到26.8%，2002年淘汰約10%。
(2)藥品集中招標采購和藥品強制降價。
醫院藥品集中招標采購從2000年起在全國逐漸推行，目前仍然存在一些問題。對制藥企業來說，參加各地的醫院招標，成交量過于分散導致企業營銷費用增加。就藥品集中招標采購而言，突出的問題是執行者沒有利益驅動或者形成新的利益團體，監督者不到位。1997年以來國家計委先后10多次降低中央管理藥品價格。2002年西藥降價藥品達199種，平均降價幅度15%，降價總額達20億元。按國家計委的降價政策，藥品價格下降針對的是流通環節，實際出廠價不降。但在實際經營活動中，擁有渠道優勢的醫院和經銷商必然將利潤損失向生產廠家轉移，要求降低實際出廠價。面對藥品價格下降，生產企業的對策一般是改變包裝規格、改變劑型甚至停產。藥店和醫院也采用替代藥品，降價藥品在藥店下架、醫生處方不開降價藥品。為克服上述弊端，“醫藥分家”勢在必行。
藥品監督管理體制改革，打破地方保護主義，保證監督管理的公正性和權威性，給連鎖業創造良好的外部環境。2000年我國實施對省以下的藥品監督管理系統實行垂直管理。原有的藥品監管體系在新形勢下難以強有效的監督管理，造成省以下監管機構不統一，政企不分、地方保護主義嚴重等問題，嚴重影響了監督的公正性、權威性。此外，國家醫藥監督管理局發出通知，要求各地立即停止以任何方式、名義限制和或排斥外埠生產的產品進入本地區銷售的做法。一些地區藥品監督管理部門和機構對外埠生產的的藥品進入本地區銷售以“送樣檢驗”、“注冊審批”、“準銷登記”等方法，限制外埠地區藥品進入本地區銷售，以及許多地區實施的行政保護措施，導致我國醫藥市場條塊分割嚴重。
(3)強制實施GSP 認證
供應商服務管理制度范文6
[關鍵詞] ITIL；IT運維管理；國內企業
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 014
[中圖分類號] F270.7；TP307 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）06- 0019- 03
近幾年，國內企業均將建成世界（國際）一流的大型公司作為其發展目標，這就需要與之匹配的信息系統平臺作支撐。自2000年以來，國內大型企業的信息化工作進入到一個快速的發展時期。按照整體規劃，國內大型企業已經實現了集中建設的目標，今后將繼續推進系統深化應用，并實現集中化運維管理，這給傳統模式的運維工作帶來了巨大的挑戰。因此，亟需構建一套先進規范、運行高效的運維管理體系來滿足提升管控能力的要求。
1 IT運維管理發展趨勢
1.1 向集中化管理轉變
集中化管理是當前IT運維管理的發展趨勢，對主機設備、網絡設備、存儲設備、備份設備、數據庫、中間件、應用軟件、桌面系統等進行“集中監控、集中維護、集中管理”成為企業IT運維管理的必然選擇。
1.2 注重與業務的融合
IT運維管理體系越來越注重與業務的融合，正逐步向業務靠攏，IT部門正在由從一個純技術中心逐步轉向服務導向的中心，目標更是直指業務中心。同時，以業務為中心，驅動IT系統的建設和運營管理，在提高IT效率的同時推動業務價值的形成。
1.3 以ITIL為最佳實踐，指導運維工作
目前，ITIL作為當今IT運行服務管理的主要方法論已經被歐洲、美洲、澳洲、亞洲的很多企業采用，全球已經有1萬多家知名的公司在參考里面的方法管理自己的IT系統。ITIL已被認為是世界IT服務管理領域的標準，同時也使得ITIL在IT服務管理中應用越來越廣泛。
1.4 向自動化管理發展
目前，越來越多的企業開始運用專業化、標準化和流程化的手段，來實現運維工作的自動化管理。通過自動化監控系統能及時發現故障隱患，將IT運維服務由“被動”變為“主動”，防患于未然。例如，全天候自動檢測與及時報警能夠實現IT運維的“全天候無人值守”，大大降低IT運維人員的工作負擔。與此同時，通過自動化診斷能夠最大限度地減少維修時間，提高服務質量。因此，對于越來越復雜的IT運維來說，自動化管理是提升IT運維管理的過程，也是未來一個重要的發展趨勢。
2 國內企業IT運維管理現狀
2.1 IT運維管理現狀
隨著信息化的逐漸深入，企業的應用系統日益復雜，特別是數據集中之后，業務對IT持續運行的需求日益強烈，同時保證系統7×24正常運行也變得尤為重要。IT服務管理理念引進中國后，國內信息化的建設在參照了國際的流行趨勢后，結合國內企業的現狀進行運維管理體系的建設，在一些企業取得了重大成就，并且國內企業充分結合ITIL最佳實踐和企業的IT運維管理的現狀，從整體上提升了IT系統的運維管理水平。
通過調研中石化、中海油、國家電網、中煙信息4家企業的IT運維管理現狀，從運維體系、流程、工具、團隊4個方面進行對比分析（見表1）。從表1案例來看，IT運維管理都借鑒ITIL國際標準建立了相關流程，并遵照實施，其共同之處體現在以下4個方面：
從運維體系來看，中石化、中海油、國家電網、中煙信息均采用三級運維體系架構。
從運維流程來看，服務交付域和服務控制域中涉及的事件、問題、變更、、配置5個流程已得到全面應用，這5個流程是快速響應和解決用戶提報問題的關鍵流程，直接決定運維服務水平高低。通常與流程相關的關鍵績效指標會在與客戶簽訂的服務級別協議（SLA）中體現出來，之后這些指標會在內部團隊和外部供應商之間進行分解，以保證服務的可靠性和可用性。
從運維工具來看，多采用與ITIL流程吻合度高、先進、應用廣泛的運維管理平臺，如SM7和Remedy。這些平臺的應用，使運維人員和運維流程得到固化；同時，也使知識庫的作用得到最大限度的發揮，運維服務能力得到不斷提升。
從運維團隊來看，出于信息安全的考慮，大多為內部支持隊伍，且少有將全部運維工作外包出去。這些內部支持隊伍均取得ISO 20000認證，或者運維相關資質如CCOE認證。
2.2 IT運維管理存在的問題
在現狀分析的基礎上，結合IT運維管理領域的發展趨勢，可以看出國內企業在以下幾個方面需要改進。
2.2.1 向集中化管理轉變各企業的運維水平參差不齊，缺乏工具支持
目前各企業的運維管理水平也存在較大差距，有些企業已經初步建立了運維管理流程和工具，但在實際執行效果上并不盡如人意；更多企業的運維管理工作還處在不盡規范的狀態，缺少相關的管理流程和工具，更多的是依靠運維人員的個人能力維系業務系統的運維管理。另外，有些企業的信息系統運維工作缺乏有效工具的支持，運維流程效率的體現很大程度上依賴于適當工具的使用，包括監控系統去獲取客觀的數據，IT服務管理平臺掌握對運維流程關鍵點的控制等。
2.2.2 系統建設與運維并舉，運維管理環境和運維團隊尚不穩定
目前從總體來看，國內企業的信息化還處在建設和運維并行的階段，而且這種特點還將持續較長一段時間。這種并行特點給統一和整合的IT運維管理體系的建設帶來了環境和團隊方面的挑戰。
2.2.3 量化考核和評價機制需進一步完善
目前，國內企業的IT部門量化考核和評價機制還不完善，缺乏服務質量評價指標體系。而為配合運維管理工作規范化的開展，應提前制定必要的管理制度、績效衡量和質量評價體系等，這些內容是實現運維管理工作目標的必要手段。
3 國內企業實施IT運維管理的對策建議
未來，運維管理模式的建設方向是一體化集中管控模式。為此，國內企業在設計運維管理模式時，必須考慮組織特點和未來的發展方向，尤其要考慮，隨著基礎設施、應用的大集中模式的實現，未來國內企業會搭建以IaaS、PaaS為主，逐步嘗試SaaS的私有云，集中化的運維管理模式必須能夠支撐未來企業云環境的管理。
3.1 IT運維管理模式建議
借鑒IT運維管理發展趨勢，結合國內企業的現狀特點，建議IT運維管理以統一的技術工具平臺為支撐，遵照統一規范的運維流程執行，明確出人員角色，涵蓋三級運維體系。IT運維管理體系的建設涵蓋組織模式、管理制度、管理流程、績效考核、知識管理、技術支撐等內容。
3.1.1 組織模式
為了實現一體化集中管控的運維管理，建議將運維管理機構、運維服務機構到后臺支持團隊3個層次進行統一，按照業務設立統一的運維團隊，為用戶提供統一的IT運維服務。
3.1.2 制度規范
管理制度體系分為“信息化運維管理辦法”、“各服務管理流程序文件”、各信息系統項目根據具體情況再制定實施細則和操作指南以及表單4個層次（如圖1所示）。
3.1.3 管理流程
建立統一的服務管理流程，包括分別面向用戶的服務支持流程，如事件、問題等流程。以及面向客戶服務交付流程，如容量管理、可用性管理等流程。
3.1.4 績效考核
績效考核從IT運維管理體系的目標出發，按照組織、流程和崗位角色分解，形成“IT運維組織KPI關鍵績效指標—流程KPI—角色崗位KPI”3層相互關聯的績效考核指標體系。
3.1.5 知識管理
整合知識資源，建立一套“統一、集中”的運維知識管理平臺，以便為總部及所屬企事業單位IT運維工作提供支持。
3.1.6 技術支撐
建立集中統一的運維管理平臺，包括服務流程平臺、監控平臺、知識管理平臺等。
3.2 提升IT運維管理水平的建議
3.2.1 各企業參照統一標準搭建運維管理體系
各企業運維管理體系采用急用先上的原則，將目前存在的問題最突出的內容、日常運維中最不可或缺的內容建設完成，按照系統搭建運維服務臺，建立統一的用戶服務體系及內部管理體系，具備必要的運維管理能力，改變目前無流程、無工具或流程執行不到位的現狀，初步搭建規范統一的運維管理體系。
3.2.2 配套運維管理工具，提升體系的執行效率和效果
通過運維工具可以實現對IT服務過程工作流程的精確管理，將人員和流程固化，實現運維人員、流程、技術的有機整合，實現常規及突發狀態的應急管理，實現運行故障的提前預警。同時，從管理、制度和技術等角度出發，將系統運維工作相關信息、資源進行整理、分類，建立統一的、不斷豐富、完善的運維知識庫，為運維人員學習培訓、信息共享提供方便，從而提升管理體系的執行效率和效果。
3.2.3 建立持續優化機制，確保體系高效運轉
運維管理體系建設是一個持續發展、不斷改進的過程。體系實施后，在規范日常工作的同時，注重加大自檢力度，成立檢查小組，定期檢查數據、記錄及職能角色等執行的合規性，產出表單的完整性，認真出具自檢報告。對體系執行過程中存在的問題提出改進措施，并跟蹤監督落實。同時，隨著人員素質和知識水平的提升以及運維管理模式的轉變，運維管理體系也需持續改善，改進和優化運維管理流程，以適應業務部門和管理不斷升級的需求。因此，要建立持續優化管理體系機制，加強管理投入，定期度量和持續優化管理體系，確保體系高效運轉下去。
主要參考文獻
