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供應鏈管理優化方案范文1
關鍵詞：跨國公司；供應鏈管理；競爭優勢；供應鏈
中圖分類號：F757文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）05-0067-02
自從20世紀80年代在“價值鏈”概念基礎上提出“供應鏈”以來，跨國公司始終是SCM（Supply Chain Management，供應鏈管理）的前沿實踐者。SCM的實質是使供應鏈節點上的相關企業充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶價值?？鐕镜淖杂袃瀯菔蛊湓谌蚬滙w系中發揮核心作用，具有很大的競爭優勢。以下從經濟學視角分析跨國公司SCM的競爭優勢。
一、跨國公司SCM的合作博弈
在企業的傳統貿易關系中，企業之間單純從自身利益出發的理往往并沒有實現最好的利益結果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商為了自身利益極力壓低中間產品的進貨價格，利潤空間的縮小迫使供應商使用性能較差的低價原材料，結果導致最終產品市場需求下降；經銷商不愿與制造商分擔廣告費用，卻享受到了廣告所帶來的利益，在廣告費用開支過大的情況下，制造商被迫削減廣告，導致經銷商銷售數量減少；經銷商拖欠制造商貨款，影響制造商正常的生產進度，不能及時向經銷商供貨，進而影響最終產品利潤的實現。
而在跨國公司的SCM實踐中，供應鏈節點企業之間的博弈具有重復博弈的性質，在這種博弈情況下，由于采用針鋒相對策略，即參與者在第一個回合選擇合作策略，此后則選擇與對方在前一個回合所選擇的策略相同的策略，對方未來不合作的威脅具有可信的威脅性質，從而影響各參與者采取合作行動，不合作行為被合作行為所取代。另外，跨國公司SCM的有效信息溝通有助于其全球供應鏈體系的各參與方就對彼此有利的行為過程或策略組合達成有約束力的承諾，實現合作博弈，在一次博弈結束時再重新分配所得支付的總和，以協調到對各個參與方都
有較好福利性質的均衡點。
二、跨國公司SCM的正和博弈
以跨國公司為核心所組建的全球供應鏈體系具有壟斷競爭的性質，高于其他競爭者供應鏈的平均效率，以此為前提來分析其供應鏈節點企業之間正和博弈的實現。分析過程如圖1所示：
在圖1a中，實施供應鏈管理之前，最終產品的制造商根據邊際收益等于邊際成本（MR=MC）的利潤最大化原則確定的產量為Q0，此時由需求曲線D，同時也是平均收益曲線 AR所決定的價格為P0，平均成本曲線AC與平均收益曲線AR相切于E0點，因此不存在超額利潤。
在圖1b中，實施供應鏈管理后，由于供應鏈節點企業的合作帶來的交易費用的節約使得生產最終產品的平均成本下降，AC線下移，邊際成本線MC也相應移動，由 MR=MC 所確定的新的均衡產量為Q1，對應的均衡價格為P1，與實施供應鏈管理前相比，Q1>Q0，P1
三、跨國公司SCM的帕累托改進
如圖2所示，在實施供應鏈管理前，設跨國公司全球供應鏈條的某上游企業 A與下游企業 B總體收益水平效用曲線Ⅰ，Ⅰ上的每一點代表所獲收益在上下游企業間的不同分配方案。設 R點為實際執行的分配方案，則A收益為OM，B收益為ON。
實施供應鏈管理后，資源在全球范圍內得到優化配置和利用，A和B的總體獲益水平得以提高，效用曲線為II，此時，使A獲益水平不下降的分配方案在T點及其以上，使B獲益水平不下降的分配方案在S點及其以下。因此，曲線II上的ST段為實施供應鏈管理帕累托改進的閉區間，位于此區間段里的任何一個分配方案都可以實現帕累托改進，其A的最高獲益水平可以提高至OU，而B的最高獲益水平則可以提高至OW。
對于由 n 個節點企業構成的供應鏈來說，供應鏈管理的帕累托改進可以采用數學表達式來進行量化描述：
其中Π為實施供應鏈管理后的總體獲益水平， wi為實施供應鏈管理后第i個企業的獲益水平，xi為實施供應鏈管理前的第i個企業的獲益水平。
由以上分析可知，跨國公司在供應鏈管理中具有很大的競爭優勢，這對于跨國公司自身發展而言具有重要的戰略意義；對于跨國公司全球供應鏈的其他經濟體而言，有助于優化行為決策，對提高整個供應鏈體系的競爭能力、實現可持續競爭優勢具有一定的理論參考和實踐意義。
參考文獻
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供應鏈管理優化方案范文2
關鍵詞：第三方物流；第四方物流；供應鏈管理；風險管理
物流行業的興起發展是經濟的必然結果，縱觀我國的物流發展史，可以發現，國內目前的物流行業仍處于待發展階段，無論是管理模式還是商品流通效率都低于國外的物流發展水平。供應鏈管理是物流管理中的重要環節，在第四方物流模式下加強供應鏈上各個環節的管理，以便更好地實現供應鏈的協同運作，有利于降低經營成本和提高市場競爭力。
一、第三方物流模式概述
第三方物流是在世界經濟大背景下產生的一種物流模式，第三方物流是物流專業化的基本形式，第三方物流模式指的是由物流勞務供需雙方之外的組織去完成物流服務的一種物流運作模式。由于第三方物流能提供良好的物流服務，因而得到了各行各業的廣泛認同，并且在國內外得到了蓬勃發展。第三方物流運營商通過提供一整套物流活動來服務于整個供應鏈，并將供應鏈中企業的相關物流業務進行外包服務，這樣不僅實現了自身的盈利而且也使得企業獲取了最大的供應鏈整合優勢，有利于提高企業核心競爭力。除此之外，第三方物流服務還具有獨有的專業優勢和成本優勢，提高了各個物流環節之間的效率，在最大程度上控制了成本，降低了因為效率低下可能帶來的額外的成本損失，進而間接提高了經濟效益。另外，零庫存也一直是各大物流企業追求的一個理想狀態，由于第三方物流提供者擁有精心策劃的物流計劃和專業化的運輸手段，能夠達到降低庫存量的目的，降低了不必要的資源浪費，從而有助于提高企業成本優勢。但是在全球經濟不斷發展，競爭日益激烈的環境下，第三方物流已經不能滿足現今的市場需要，其局限性也隨著經濟的發展逐漸的暴露。信息時代，人們更加注重效率，注重通過網絡來解決一些供應鏈方面的問題，并且希望通過無紙化的溝通渠道實現物流活動。但是從另一層面上說，第三方物流模式只是為客戶提供所有或部分供應鏈中的物流服務，在整合供應鏈方面有所欠缺，影響了物流活動的高效進行?，F代社會中社會分工越來越體現出一種專門化和專業化的趨勢，這對于第三方物流又提出了新的要求，因此，必須采取措施優化第三方物流模式。第三方物流企業以簽訂契約的方式，在一定期間內，為其他公司提供所有的或某些方面的物流業務服務，但是由于物流經營者不參與商品的買賣，只是提供從生產到銷售的整個流通過程中專門的物流服務，缺乏個性化服務，而且不能將各種物流活動和相應的業務以及信息進行高效整合，缺乏系統化的物流活動管理，一站式的供應鏈管理根本不能實現?，F有的第三方物流側重于實際操作，在實施與執行上花費較多的時間與精力，因而常常忽略物流規劃，殊不知，物流的決策規劃是指導物流活動高效進行的關鍵環節，且企業內部缺乏整合規劃供應鏈管理的技術人員，造成物流決策困難。
二、第四方物流模式簡析
第四方物流，從字面上分析，指的既不是企業全部物流和管理服務，也不是完全由企業自己管理和從事物流，而是表示一種中間狀態。第四方物流是在整合第三方物流的基礎上發展起來的，因此只有在大力發展第三方物流企業的環境下，第四方物流才會有發展契機?，F代社會信息化高度發展，電子商務逐漸取代傳統的經營模式。物流行業的發展與信息時代的結合是物流發展的必然趨勢，通過融合電子商務與現代物流，將來自各個領域與各個行業的信息進行高度的整合，從而建立完善且科學的物流信息平臺，從而逐漸衍生出一種取代傳統的第三方物流模式的第四方物流模式。為了適應現代社會的發展，完善物流服務，供應鏈的管理與完善至關重要。在這個方面，第四方物流模式提供了一整套完善的供應鏈解決方案。在第四方物流模式下的供應鏈管理中，物流管理人員通過綜合信息平臺的種種信息，擁有集成管理咨詢和第三方物流的能力，能夠降低實時操作的成本和改變傳統外包中的資產轉換，有助于提高經濟效益。第四方物流能夠充分利用管理和設計優勢，策劃設計綜合的供應鏈解決方案，組織并協調第三方物流企業進行具體實施，從而進一步提高物流運作的效率，為客戶創造更大的價值。由于第四方物流下的供應鏈管理過程較為復雜，每一個環節都是支撐整個供應鏈的重要元素，因此，一旦哪個環節出現失誤，都有可能影響下一個環節的正常進行，這個過程容易受到人為因素的影響，物流管理人員作為整個供應鏈的主要操作執行者在管理過程中舉足輕重，因此，在選取人才進管理運行時，有必要選取專業技能強且綜合素質優秀的人才，或者定期對管理人員進行培訓，以期達到管理的良好效果。供應鏈環節中還包括再造，即是指供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計。只有通過供應鏈中企業的通力合作才能從一定程度上真正改善供應鏈流程，將各個環節的計劃和運作協調一致來實現，再造過程就是基于第四方物流通過影響整個供應鏈來增加價值，既提供不斷更新和優化的技術方案，同時又能滿足客戶的獨特需求，達到真正的增值。集約化是第四方物流的一個顯著的特點，其中集約化體現在第四方物流通過專業化和規?；\營使物流更快更省，降低客戶物流成本，提高產品的市場競爭力，集中所有的資源為客戶完善地解決問題。同時規范化與標準化也是其兩大特點，物流管理需要規范與標準的支持，有助于各個物流企業之間和各個物流功能主體之間的相互協調配合。
三、第四方物流模式下的供應鏈管理
（一）供應鏈管理概述
供應鏈管理是實質上一種集成的管理思想和方法，又是一個環環緊扣的鏈條，從生產過程中的原材料開始，到最終把產品送到客戶手中，整個生產經營活動依賴信息技術的支撐得以完成。通過信息交換能夠實現整個供應鏈的系統優化，從而達到成本最低、服務最好的目標。因為實時性是物流注重的一個關鍵點，所以供應鏈管理首先應該解決供應鏈伙伴之間信息的可靠性問題，通過交換信息和現代管理技術，實現企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機的集成并優化運行。計算機的應用技術是供應鏈管理中的關鍵技術，它通過整合商流與信息流，實現物流信息的實時更新，同時又可以將各個企業通過電子網絡結合到一起，把供應鏈中的各個企業作為一個不可分割的整體，再將內部職能進行合理的劃分，實現各個部門各司其職，使采購、分銷和銷售等職能合理分配，從而整合成為一個協調發展的有機整體。集成的思想和方法是供應鏈管理的核心思想，以集成的思路進行物流決策規劃，通常能夠達到事半功倍的效果。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現信息化，通過信息化實現物流的快捷高效的陪送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本。供應鏈管理在內容方面也是追求高效便利的原則，管理內容主要包括以下幾個方面，一是企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷，二是企業內部與企業之間物料供應與需求管理以及戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理等。供應鏈是服務和信息反饋的最佳渠道，它通過將退貨、回收、換貨、歸類處理、再制造等所有業務活動都完全納入到供應鏈管理的范疇內，應對預測顧客多元化的需求，讓供應鏈管理實現網絡化。
（二）第四方物流對供應鏈管理的優化分析
無論在任何行業，顧客的需求都是需要安放在第一位的，在供應鏈的運作過程中，顧客需求是管理的起點。在研究需求方面，必須做到準確把握消費者的需求，了解消費者的主觀意愿以及意愿的多變性，這主要依賴于第四方物流模式擁有的強大信息平臺能應鏈上的信息進行實時共享和監控，得以準確理解與把握顧客需求，達到使顧客初步滿意的效果。核心企業是供應鏈運作的統帥，核心企業將供應鏈的物流需求及時準確地反映給4PL，再由4PL圍繞核心企業所提出的供應鏈物流需求和運作的實際需要提供完整系統的解決方案，并且向3PL 提供物流技術、供應鏈策略等方面的支持。供應鏈中的核心企業必須有很強的市場捕捉能力、技術實力和服務能力，其他企業則作為合作伙伴加入到供應鏈，在供應鏈的節點企業之外，供應鏈中還需要很多別的企業來幫助供應鏈中的節點企業構建一條成功的供應鏈，第四方物流企業正是針對供應鏈管理中的種種問題應運而生的專業的供應鏈管理企業，供應鏈整體的管理方案的最后制定是需要核心企業和專業的第四方物流一起聯合制定。供應鏈診斷是維護供應鏈管理的必要手段，供應鏈診斷首先是分析物流商流以及資金信息，再在這些基礎上進行整合，使第四方物流運營商能夠從整個供應鏈系統的角度上來對供應鏈運作流程進行端到端的全方位診斷。但是，第四方物流企業并不能依靠自身系統來實現對供應鏈信息的整合，所開展的供應鏈管理活動只是對供應鏈局部性的管理優化，還遠遠沒有實現對整個供應鏈的整合管理，無法構建智慧型科學化供應鏈。
（三）供應鏈管理的創新
供應鏈管理的創新與現代社會信息化的大背景緊密相關，無線技術以及互聯網技術等都成為供應鏈管理創新所立足的點。為此，政府應該通過第四方物流這個途徑加速電子商務與現代物流產業的融合，建立全國性的物流公共信息平臺，通過互聯網形式整合物流企業的資源，使我國物流產業實現質的飛躍，提高市場競爭力。雖然目前利用互聯網運行其業務的物流企業不在少數，但是能夠整合一定社會資源和具有一定社會影響的物流企業并不多，因此當務之急應該是重點培育已經具有第四方物流雛形的企業，再整合物流信息，進而發展成為第四方物流。在物流產業政策上，物流基礎建設、產業服務、規范工作上等比較基礎但是卻很重要，應該引起足夠重視，建立商品條形碼標準、鼓勵物流企業技術創新、加快物流人才培養等都屬于基礎性工作，但是在進行物流交易活動時卻往往發揮重要的作用。
（四）簡要探討第四方物流模式下供應鏈風險管理
在市場環境復雜，經濟環境多變的情況下，第四方物流模式下的供應鏈管理必然存在風險，其中包括明顯的易于發現的，也包括潛伏的難以察覺的。對于那些明顯的風險，通過風險管理者的分析很容易就會被洞悉，對于那些潛在的風險，則需要管理者運用一定的專業知識，從多方位、多種情況進行分析思考，從而預測判斷，做出決策。供應鏈管理的風險主要包括自然、社會、經濟、政府政策等，自然風險具有不確定性，其后果可能是暫時性的、損失較小的，也可能是長期的、災難性的。對于這類風險，應提前采取防范的措施，以盡量減少損失。經濟的發展通常呈現一種周期波動的趨勢，由于供應鏈本身的不確定性，其本身極易受到經濟波動的影響。經濟波動通常會通過其對顧客需求及原材料供給等因素的影響間接帶來風險。對政府經濟政策的預期會影響供應鏈中上下游實體之間的策略行為。供應鏈的運作是以市場需求為導向的，供應鏈中的生產、運輸、供給和銷售等都需要事先制定完善的計劃，而計劃是建立在對需求準確預測的基礎之上，經常會出現“計劃趕不上變化”的情況。另外，需求的不確定性也是增大預測難度的一個因素，預測難度增大很容易導致決策者決策失誤，進而給整個供應鏈的經營帶來風險。
四、結語
第四方物流模式下的供應鏈管理是第四方物流的成功運營的關鍵環節，首先決策者必須有風險意識，能夠針對市場環境做出正確的需求分析，然后結合現代科學技術手段創新優化供應鏈的管理，真正做到結合市場需求，建立完善的信息綜合平臺，實現供應鏈管理的順利進行。
參考文獻：
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供應鏈管理優化方案范文3
關鍵詞：民營；物流企業；供應鏈；管理模式
【分類號】：F426.31
近年來，西安民營物流企業有了一定的發展，但總體效率低下，競爭力不足。為此，《供應鏈管理環境下西安民營物流企業管理模式與發展對策研究》課題組對西安民營物流企業進行了深入調研，調研結果發現，西安民營物流企業在管理方面存在很多問題。比如企業從事物流業務種類多，核心業務不明顯；物流企業組織結構單一，層次較多，溝通較為困難；大多數物流企業與客戶沒有建立長期關系；物流企業主要客戶群較多，涉及行業分散；西安民營物流企業運作模式單一、傳統，客戶個性化服務程度較低，沒有為客戶物流運作方案設計的能力；供應鏈整合能力弱，不能為客戶提供全面的服務。
從這些問題可以看出，西安民營物流企業在管理模式方面存在一定問題，雖然很多物流企業采用了供應鏈管理模式，但大都對該模式認識不夠深刻，以短期利益最大化為核心和紐帶的非隸屬合作關系比較多，物流業務及客戶行業涉及較多。那么，如何采用供應鏈管理模式，提高競爭能力，就成為當前西安民營物流企業主要的任務。
一、 供應鏈管理的時代特征
供應鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流、商流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，以尋求建立供、產、銷以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。供應鏈管理強調企業應專注于核心業務，將非核心業務外包出去，并通過信息技術將供應鏈企業整合，為客戶提供價值，滿足客戶需求。供應鏈管理模式有其自身的時代特征。
1、 供應鏈管理強調企業核心能力
傳統企業為“縱向一體化”管理模式，強調企業能掌握從原材料、零部件等多個環節的生產控制，業務類型多，更多企業將精力放到非核心業務，影響了核心業務及核心競爭力的培養。供應鏈管理采用“橫向一體化”管理模式，強調企業專注核心業務，將非核心業務外包出去，將核心業務做大做強，并通過上下游企業戰略合作，共同為客戶服務。
2、 供應鏈管理系統集成性
供應鏈上的企業多，都具有獨立性，關系復雜。采用供應鏈管理模式，就要將供應鏈上的企業整合起來，像一個企業一樣運轉。這就要求供應鏈上所有企業能夠集成到一起，協同運作，為最終客戶提供服務。
3、 供應鏈管理強調業務組織流程再造
流程管理是供應鏈管理的一個重要特征。要進行供應鏈管理就必須對企業進行流程再造，既要對企業內部各個業務流程進行改造，使流程標準化、合理化；又要對供應鏈企業之間業務流程進行再造，使上下游企業之間流程達到無縫銜接。
4、 供應鏈管理強調“共享信息、共擔風險、共享利益”
建立供應鏈管理模式要具有供應鏈管理意識，供應鏈上下游企業要能夠在相互信任的基礎上達到“共享信息、共擔風險、共享利益”。只有這樣，供應鏈企業才能長期合作，共同為客戶提供價值，提升整個供應鏈的競爭力。
二、西安民營物流企業供應鏈物流管理模式存在的問題
西安民營物流企業在進行供應鏈管理模式的改革過程中還存在一定問題。
1、 西安民營物流企業核心競爭力不夠突出
西安民營物流企業過于強調為客戶提供多樣化服務，企業服務項目多，但缺乏核心業務或核心業務不突出。調查結果顯示，西安民營物流企業主要從事的業務有運輸、配送、倉儲、包裝、流通加工、信息系統管理、庫存管理、裝卸搬運等，其中有25.12%的企業從事三種業務，43.23的企業從事4種業務，65.43%的企業從事5種以上的業務。企業業務類型多，在供應鏈物流運作中無法為客戶提供更精細化物流作業。調查顯示，約73%的企業自備物流裝備，約80%的企業采用傳統的業務外包方式，能與客戶及其它物流企業協同運作、方案集成及行業創新型的企業較少；物流企業對客戶個性化要求滿足程度較低，大多數企業不能為客戶設計合理的供應鏈物流運作方案。
2、 供應鏈物流管理系統集成性優勢發揮不夠
供應鏈物流管理的系統集成性優勢，是不同企業聯合起來實施供應鏈物流管理的目標之一。對于西安民營物流企業來說，這個目標點沒有變化。但西安民營物流企業在組織與實施供應鏈物流管理時，具有一定的短期性和臨時性，戰略性設計不夠，經營理念不夠強，經營模式比較傳統，從而在很大程度上制約和限制了供應鏈物流管理系統集成性優勢的發揮。西安民營物流企業受原有的“大而全，小而全”的“縱向一體化”管理思想和管理理念的束縛，將更多的注意力放在了企業內部資源配置和利用上，忽略和淡化了對企業外部資源因素的調研和分析，從而使供應鏈物流管理系統在“相互關聯、相互協調、相互合作”方面，功能先天不足，無法有效地發揮供應鏈物流管理系統集成性優勢。
3、 西安民營物流企業供應鏈管理合作意識和支持不夠
西安民營物流企業具有很強的利益目標性，注重供應鏈企業間的信息溝通與交換，但具有很強的時間性和臨時性。調查顯示，與客戶建立臨時契約關系的約占46%，季度和年度契約關系的約占35%，一年以上的約占15%，相互持股和其它約占6%。說明大多數西安民營物流企業與客戶沒有建立長期合作關系，沒有形成較穩定的供應鏈合作關系。調查顯示，約80%的企業有較高的運營費用，約78%的物流企業不能解決供應鏈整合問題，約83%的物流企業信息技術支持能力較小，信息管理系統不能滿足供應鏈整合及客戶服務需求。
4、 物流企業組織流程無法滿足基于橫向一體化管理模式的供應鏈管理要求
近年來，西安民營物流企業在物流技術、信息管理、設備優化等方面發生了很大的改變和進步，但企業管理理念與管理思想的改變尚無法與供應鏈物流管理要求相適應。在原有傳統的縱向一體化管理模式指導下，企業垂直型組織結構和業務流程沒有發生根本性的變化和改變，無法與基于“橫向一體化”管理模式的供應鏈物流管理要求相匹配。調查數據顯示，有限責任公司占56%，合伙公司及個人獨資占33.44%，其它組織形式占10.56%，組織為直線制或直線參謀制的占93.56%，組織層次為3層以上的占84.35%，公司組織中職能部門大多數職責清晰、分工明確，但部門間溝通較為困難。溝通難的主要原因是現有公司組織結構以縱向為主，限制了橫向溝通。
三、西安民營物流企業供應鏈物流管理策略分析
針對以上存在的問題，西安民營物流企業在采用供應鏈管理模式時，應采取以下措施。
1、構建基于“核心競爭力”的業務優勢
西安民營物流企業參與或實施供應鏈物流管理，實施基于“橫向一體化”的物流管理模式，既要服務于短期目標，更要致力于中長期目標。為此，西安民營物流企業需要以“客戶價值”為目標，從供應鏈層面和高度整體提升物流管理能力和服務能力，及時準確地發現和識別客戶需求與價值點。物流企業根據在供應鏈中的位置和地位優化配置企業內部優良資源和外部客戶資源，把它們集中到可以培育企業核心競爭力的業務活動上，出售或租賃非核心業務，全面優化供應鏈物流企業核心業務及供應鏈整體競爭力。比如倉儲企業，核心業務為倉庫管理，企業應將運輸、流通加工、配送等非核心業務外包，集中精力搞好倉庫管理業務，為客戶提供更好的庫存服務，并將庫存管理做大做強。同時，通過與供應鏈物流上下游企業合作，提升整個供應鏈系統的競爭能力。再比如，有的物流企業業務涉及行業、產品類別多，不同產品管理方式不同，物流成本增加，企業應該改變這些做法，集中經營在少數行業或產品類別上做大做強。
2、構建集成化的供應鏈運作系統，發揮集成性優勢
基于“橫向一體化”管理模式的組織運作流程，具有核心競爭力和面向供應鏈所有物流企業、覆蓋所有供應鏈物流業務、全面支持供應鏈物流管理系統的信息系統，可以全面影響和整頓供應鏈節點企業。為此，西安民營物流企業要加強對信息技術的投入，提升信息處理能力，以自身核心競爭能力和強大信息系統整合供應鏈資源。同時優化各供應鏈物流節點企業的目標、業務、信息與管理水平，統一進行供應鏈物流戰略設計，規劃供應鏈物流目標，標準化供應鏈物流服務行為，集成化供應鏈物流服務業務，同步化供應鏈物流運作，實現供應鏈內部各節點企業的核心競爭力和協同作業能力，全面發揮供應鏈物流管理系統的集成性優勢。
3、構建基于橫向一體化管理模式的物流企業供應鏈管理績效評價體系
西安民營物流企業現有績效評價體系往往是以自身利益和短期目標為前提構建的，不能實現整個供應鏈利益的最大化。為此，企業應摒棄傳統的經營理念，強調供應鏈整體利益最大化和利益共享原則，在構建供應鏈管理評價體系時，需要根據自身能力，以供應鏈物流管理各節點企業的現實利益、未來利益、整體利益和未來發展戰略取向為基礎，全面研究當前和未來一段時間內物流企業經營環境與發展途徑的具體情況，綜合設計物流企業供應鏈管理績效評價指標和評價體系。通過建立起能夠有效鑒定和評價供應鏈物流節點企業績效的評價體系，引導企業進行第三方權威部門系統評估，客觀評價。在供應鏈物流管理層面上進行行業控制和官方資質評價，實現“推拉結合”的物流促進策略，將有效推動西安民營物流企業供應鏈管理能力與水平的提升，促進民營物流企業的健康快速發展，提升西安民營物流企業整體競爭力和實力。
4、構建基于“橫向一體化”管理模式的物流企業組織和業務流程
“橫向一體化”管理模式強調供應鏈業務流程，而不是職能部門的專業作用，企業應以業務流程構建組織，比如矩陣制組織、團隊組織、虛擬組織等，弱化傳統職能組織的作用和權利。在供應鏈企業之間，形成不同企業不同部門協同運作的團隊組織。西安民營物流企業管理能力與水平的提升，首先應從滿足供應鏈物流管理要求入手，從企業內部改造入手。摒棄傳統的“縱向一體化”管理理念與管理思想，真正根據供應鏈物流管理要求和原則進行組織流程再造，建立基于“橫向一體化”管理模式要求的扁平化組織結構，全面優化物流企業內部和企業之間組織流程，實現企業內部和企業間的業務流程無縫銜接，協調企業內部各部門及供應鏈企業間的同步性，減少內部及企業間消耗，使物料在整個供應鏈上順暢流動，滿足客戶的需求。
供應鏈管理優化方案范文4
[關鍵詞]供應鏈管理；供應鏈；庫存控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1 供應鏈管理對于企業庫存控制的意義
庫存控制是供應鏈管理的重要組成部分。一方面庫存管理是供應鏈條上各節點企業達成合作，實現供應鏈集成管理的關鍵因素，在供應鏈企業生產經營過程中，庫存控制是一項較為復雜的管理，它的計劃和執行會涉及供應鏈所有的采購、生產、銷售等部門，因此會受到來自多方面的沖突與矛盾的影響，與此同時，庫存控制會對供應鏈各企業的財務結構和競爭地位產生較大的影響，甚至會影響到企業生產成本、營運資金的利用、利潤和服務水平等，庫存量的高低不僅會影響企業的綜合成本，也會制約整個供應鏈運行的性能。另一方面，供應鏈成本由財務成本、運行成本、信息系統建立成本、制定計劃成本、訂購管理成本和庫存成本構成，而庫存成本是其重要的組成部分，一般而言，庫存成本會占供應鏈總成本的30%以上。因此，對供應鏈各企業之間的庫存控制進行研究具有重要的現實意義。
2 供應鏈環境下影響企業庫存控制的因素
2.1 生產運營的不確定性
供應鏈環境下企業在生產與決策過程中，供應商或者分銷商的信息是外生變量，因此企業無法準確預測外在供應或者需求的變化信息，信息具有一定的滯后性，與此同時，企業庫存管理策略通常是針對獨立的庫存而設定，忽略各節點庫存的聯系與信息的共享，而當企業生產形成網絡時，各種不確定因素會在生產網絡中出現并傳播，因此生產者都會通過利用庫存來應對生產環境中的不確定因素，但是在復雜的生產運營環境中，企業無法對可能遭遇的不確定因素的影響程度及范圍進行有效的評估，因此企業管理者只能通過傳統的管理經驗，采用相對保守的庫存設立方法來應對生產運行過程中的不確定性因素。但是，如果企業對生產運營過程中不確定因素的影響程度過高估計，則會導致企業庫存量偏高，使企業增加了庫存成本。因此生產運營過程中的不確定性會降低企業的庫存控制能力。
2.2 銜接不確定性對庫存的影響
供應鏈是各個不同的節點和企業的有機結合體，需要多方共同協調，才能保證其正常運行。多方共同協調的目的為了保證信息可以流暢、無縫地在供應鏈中順利傳遞，促使整個供應鏈能夠銜接明確，按照用戶的要求步調一致，最終形成良好的供需關系，適應復雜多變的市場，提高整個供應鏈的競爭力與服務能力。但是在實際的運營過程中，供應鏈中的多方主體之間銜接不確定性普遍存在，往往為了各自的利益，進行資源的自我封閉，企業之間的合作也只是短暫性的合作，因此常會出現“信息孤島”現象，增加了企業之間信息溝通的障礙，在供應鏈環境下，供應鏈各主體之間銜接的不確定會導致庫存量上升，增加供應鏈運營成本。
2.3 需求放大效應對庫存的影響
在供應鏈實際運營過程中，顧客對某種商品的消費需求是較為穩定的，變動幅度較小，因此該商品的銷售數量是穩定的，波動幅度不大，但是在實際的訂貨過程中，供應鏈上的分銷商為了獲取和掌控更多的商品資源，其訂單數量會遠遠高于實際的銷售數量，而且隨著供應鏈層級的逐步提升，越往上游的供應商需求波動程度會更大，這種效應被稱作“需求放大效應”，它是需求信息在供應鏈傳遞過程中發生扭曲、變化的結果，這種效應導致銷售量與訂貨量不同步，其之間產生差異，最終對庫存產生影響，造成庫存量過剩。
3 供應鏈管理模式下的庫存控制優化策略
3.1 構建供應鏈的戰略伙伴關系
供應鏈上的企業通過建立戰略合作關系，可以有效規避因信息不對稱帶來的不利因素，幫助各節點企業實現互利互惠。因此供應鏈上的企業首先必須分析、評估與當前供應鏈過程相比，實現供應鏈企業戰略合作關系后對自身產生的風險與收益。確定收益大于風險后，要根據自身實際情況設定戰略合作伙伴挑選標準，評估備選合作伙伴，這是構建供應鏈戰略合作關系的關鍵環節，對日后供應鏈的有效運營產生具有舉足輕重的作用。一旦確定戰略合作關系，戰略合作企業應簽署協議，規范合作內容，提高供應鏈企業之間合作的有效性，實現對庫存控制的優化管理。
3.2 進行企業業務流程重組
企業業務流程是優化庫存控制的重要手段，它以業務流程為概念，以改善供應鏈中工作流、資金流、信息流、物流為手段，滿足客戶需求為重點，著重強調供應鏈企業內部及其跨組織的流程重組，因此進行企業業務流程重組可以從以下方面進行：首先，要確定企業業務流程重組的目標，保證重組目標的清晰、明確；其次，通過成立供應鏈企業權威重組機構，機構內成員不僅需要具有較強的溝通協調能力、專業業務技能，更需要有足夠的威望與魄力來推動流程的變革，從而幫助企業順利完成業務流程重組工作；再次，認真分析當前業務流程，確定需要重組的部分，并對其進行重新設計。對業務流程分析后，企業對需要進行重組的流程按照其重要性設計出新的業務流程備選方案，并對進行成本效益分析，最終確定最優的重組設計方案；最后，重組方案實施后，對實施結果進行評估與反饋，對其進行持續性改進。業務流程重組之后，企業必須繼續對新業務流程的運營情況進行認真檢驗，通過與預期目標進行比較、分析后，對不完善的地方進行及時修正，通過不斷磨合達到最優狀態，真正實現通過業務流程重組優化供應鏈庫存控制。
3.3 建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享
建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享是優化供應鏈庫存控制的重要手段之一。供應鏈中的信息共享可以提高供應鏈中的信息傳遞效率，防止企業之間的信息不對稱現象發生，可以為顧客提供更為準確的交貨數據；幫助供應鏈上的成員企業更好地安排生產計劃與庫存配送計劃，降低企業的運營成本，更有利于供應鏈中各企業結成更為緊密的合作聯盟，通過供應鏈中聯盟成員的密切合作，以信息代替庫存，減少供應鏈之間的摩擦，以此來應對快速變化的市場需求，最終使供應鏈上的企業做出正確、高效的應對措施，提高供應鏈的運營能力。供應鏈企業可以通過標識代碼技術、自動識別與數據采集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等實現電子商務信息管理，提高信息Y源的共享程度，實現對庫存控制的優化。
參考文獻：
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供應鏈管理優化方案范文5
關鍵詞：ASP模式；企業信息化；供應鏈管理；解決方案
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044(2008)35-2553-03
Design and Realization of SCM System Based on ASP Mode
ZHANG Xi-kun, FU Hong-zhen
(Xiamen Xoceco Datapower Information Technology Co. Ltd, Xiamen 361008, China)
Abstract: In the environment of drastic competition, the enterprises that use limited resources in the core business and outsource their none-core business could acquire competitive advantage. ASP mode is a new leasehold Internet-based commerce mode that grows up quickly in the recent years, which adapts to the demand of rapid realization of corporate informatization.This paper analyses SCM’s birth background and some challenges confronting at present, and puts farward a solution of DEMAO supply chain management system for enterprises.
Key words: ASP mode; corporate informatization; supply chain management; solution
1 引言
隨著科技的進步與網絡信息時代的到來，整個市場競爭呈現出國際化、一體化的趨勢。為了取得競爭優勢，企業不能單靠自身力量與本行業的對手競爭，而需要與外部供應商、分銷商等組成戰略聯盟來增強競爭實力。傳統的“大而全”、“縱向一體化”的企業經營管理模式越來越不適應時代潮流，取而代之的是“橫向一體化”的經營策略，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）正是在此背景下應運而生。
運用先進信息技術是供應鏈管理的必要手段，實施供應鏈管理系統已成為企業經營的戰略新起點，但對于許多制造性的中小企業來說，自建信息系統，不僅在人力、財力、物力上的投入太大，而且項目實施周期長。面對一個快速變化、靈活的市場，企業可能會錯過商機而處于不利的競爭地位。因此，企業向外界租用一個信息系統，采用外包的形式，快速獲得所需的應用服務，不失為一種可行的、經濟的信息化解決方案。
2 供應鏈管理及其面臨的挑戰
2.1 何為供應鏈管理
所謂供應鏈就是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，再由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。供應鏈管理，即貫穿整個供應鏈的所有業務過程，包括采購、制造、配送、銷售和售后服務，以及與之相聯系的運輸和儲存等的統籌管理，實現價值鏈的價值最大化目標。
供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一個有效途徑，正如英國著名的供應鏈管理專家馬丁?克里斯多夫（M?Christopher1992）所說的：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”作為一種新的管理模式，信息化的供應鏈管理從整個供應鏈的角度對所有節點企業的資源進行集成和協調，強調戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應及為用戶創造價值等。但由于企業信息技術應用相對滯后于先進的管理模式的發展，許多企業（特別是中小企業）仍然采用傳統的，基于紙張、傳真、電話的供應鏈運作手段，未能實現企業與合作伙伴間實時的、同步的信息交互。目前雖然一些制造企業采用了MRPII、ERP等系統，但這些系統往往局限于企業內部，合作伙伴之間未能實現在線的電子聯接，形成了一些供應鏈上的信息孤島，不能充分支持和體現供應鏈管理的戰略優勢和系統特征。
或許認識到傳統信息化的不足，一些站在前沿的企業信息化軟件開發商已經轉向開發面向Internet的供應鏈系統。這種基于Internet的供應鏈軟件進一步突破了企業內部供應鏈和外部供應鏈間的壁壘，使整個產業鏈中的企業連成鏈條或網絡，把鏈條上各節點的資源有效整合并互動管理，更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業所不能承擔的市場功能。由此供應鏈管理成為企業信息化的新起點的重要標志，使企業信息系統真正突破了“企業內部應用”的限制，把信息化管理推向企業內外集成的新階段。
2.2 企業供應鏈管理面臨的挑戰
企業在建設供應鏈管理的過程，常常會遇到種種的困難與挑戰，主要體現如下：一些企業對供應鏈管理的認識不夠重視，對供應鏈的運作前景持“觀望”或“沒必要”的態度；供應鏈各節點企業之間缺乏信任，合作力度小，一些企業不愿意把自己管理信息與合作企業共享；企業不能正確把握自己的核心競爭力，也就無法有效整合外部資源；缺乏系統的供應鏈績效評價機制等等。另外特別是在很大程度上困擾絕大部分企業的一個挑戰：即企業不具備足夠地經濟、技術實力，難以找到適合自己的供應鏈管理模式。
目前我國絕大部分企業為中小企業，其信息化程度不高。一個企業建立供應鏈管理系統，實現供應鏈管理信息化，需要經過初步調查、需求分析、系統建設方案的提出和實施，購買昂貴的軟硬件基礎設施，同時還需要配備專業的系統維護人員、網絡管理人員等。這種過程對于中小企業而言，依靠自己有限的資源來建設供應鏈管理系統顯然不堪重負：首先，信息系統分析與設計工作量大，實施周期長、系統復雜龐大，維護和更新難度大，頻繁的軟硬件升級和安全性防護對缺乏有經驗的信息技術人員的中小企業是個難以克服的困難；其次，即使企業投入巨資建立一套信息系統，也會因為業務量不大，數據處理頻度不高，從而使得整個信息系統的利用率不高，設備負荷量不足而產生極大的浪費。
為此，如何幫助企業尤其是為數眾多的中小企業實現供應鏈管理已成為擺在我們面前的亟待解決的問題。近年來ASP（Application Service Provider）或SaaS（Software-as-a-Service）模式的迅速興起與壯大，已成為一種軟硬件部署的新模式，為企業特別是廣大中小企業的信息化建設提供了全新的、完好的解決方案。
3 ASP應用服務模式
3.1 ASP的運作模式
ASP模式是一種企業外包IT業務的租賃模式，由ASP服務商為企業的業務過程和信息管理集中提供服務。企業只要租用ASP服務商為其部署的信息管理系統完成自己的業務處理，而應用服務軟件運行在ASP服務商的服務器，運行結果通過Internet傳遞給企業。
在ASP模式中主體是ASP應用服務提供商。由ASP服務商購置服務器、路由器、防火墻各種硬件設備、第三方軟件系統，租用電信網絡寬帶線路，在ASP專業機房里構建系統運行平臺，然后，ASP服務商通過Internet向企業提供所需要的各種應用軟件服務，如SCM、HRM、CRM、物流管理軟件等，并負責軟件升級、數據備份、運行管理等常規維護。ASP模式的主要收入是運行平臺的租賃費，其直接成本主要是構建運行平臺所投入的軟硬件設備的費用及運營成本。ASP運營模式如圖1所示。
3.2 ASP模式特點
一般來說，ASP具有五個方面的特點：
1) 以應用為核心。ASP的核心就是應用系統，它所有的建設、實施和市場推廣活動也均是以業務應用系統為核心的，就是以業務軟件系統為推廣核心，而不是硬件平臺或者其他類型的服務。
2) 互聯網應用。安裝在ASP服務器上的應用軟件必須采用B/S架構，這樣用戶才能通過瀏覽器遠程訪問服務器上的應用軟件系統（而不需要像C/S體系結構應用軟件那樣需在用戶端安裝前臺軟件）。
3) 集中式管理。所有的ASP應用軟件均安裝在ASP的中心機房的應用服務器上，由ASP服務商統一管理，相關的數據也放在ASP中心機房的數據庫服務器上，日常的系統維護和數據備份也均由ASP負責。
4) 租賃式收費。ASP模式和軟件銷售的最大不同點就是，ASP模式的收費是租賃收費的，即采用包年、包月、會員制等收費模式，而不是像軟件銷售模式下一次性買斷。
4 基于ASP模式的德茂SCM系統解決方案
4.1 德茂ASP模式
廈門廈華德茂信息科技有限公司于2004年承擔了國家863計劃項目――制造業信息化ASP平臺建設。通過該項目，德茂公司構建了面向制造業的ASP應用服務平臺，摸索出適合當前國內中小企業信息化特點的ASP運營模式，并提供標準的ASP應用服務內容：
1) 平臺和軟件租用
不僅提供各種應用軟件租用，如SCM、TSM、OA、DRP、EIP等，同時也可根據客戶的需求，在現有的軟件平臺上對軟件進行一定程度的修改，以符合客戶個性化需要。
2) 規劃和培訓
可以針對不同行業不同企業的實際情況提出不同的信息系統解決方案，并提供完善的應用培訓，即就所實施的信息系統進行初級、中級、高級三種培訓，另外也提供相應的管理方面的培訓等。
3) 監控和維護
在應用監控和主機監控方面，采用雙機容錯等方式對應用軟件進行實時監控，保證企業能7*24小時不間斷的應用服務；在數據庫監控和維護方面，主要提供數據熱備份、數據庫的實時優化以及災難性的數據恢復等；在安全管理方面，在 Internet 接入處采取多路防火墻技術，防止外部病毒和黑客的攻擊，主要包括基于路由器的IP 層防火墻，基于主機的應用防火墻和病毒防火墻，同時在業務數據交互過程采用不同級別的加密、不同級別的權限管理等技術；在升級服務方面，及時升級系統和應用軟件，確保系統的適用性。
4) 咨詢和建議
提供專業的企業流程重組及軟件應用的咨詢和建議。企業部署應用軟件，如SCM軟件，為了使軟件能發揮其效用，就必須應用先進的管理理念及軟件應用解決經驗對其業務流程進行優化。
4.2 德茂供應鏈管理實現方案
德茂公司開發的供應鏈系統綜合考慮了制造業供應鏈管理存在的種種問題，本著為企業解決問題的出發點，設計了一套符合企業實際需要的B/S架構的供應鏈管理系統，如圖2所示。
德茂供應鏈管理系統的整體設計，體現了供應鏈管理的五大理念精髓，即協同采購、認證采購、績效采購、陽光采購、質量采購，其中陽光采購是手段，協同采購是根本，認證采購及績效采購是保障，而質量采購是目標。
1) 協同采購。把企業的采購人員從傳真、電話、報表、對帳等一系列低價值的事務中解脫出來，從事計劃、分析、評估等更高價值的業務活動，同時供應商們也能及時準確地了解企業的采購需求，更加高效及時地配合企業的生產活動。
2) 認證采購。供應商的選擇是建立供應鏈戰略性合作關系的基礎，供應商的資質對采購件的質量保證非常重要因素。因此供應鏈系統中定制的供應商的資質認證體系是供應鏈實施不可缺少的環節。
3) 績效采購。通過對采購部門目標績效考評、采購人員績效考評、供應商績效考評等，為企業對采購部門管理的工作提供了翔實、完整的數據支撐，同時也為優化供應商提供了有力的數據服務。
4) 陽光采購。運用在線招投標，將整個招標評標過程網絡化，尤其是在評標過程中的一些硬性指標通過網絡進行全面分析比較，根據系統統計出來的科學數據來評分，最大限度地限制了招投標中評委憑印象和喜好打分的隨意性，從體制上限制了采購過程中人為因素的影響。
5) 質量采購。質量管理是企業的生命線，為企業搜尋最適合企業產品質量要求的原材料則是采購工作的基本目標。借助供應鏈管理系統的實施應用，通過流暢及時的供貨渠道，對供應商的資質認證，對采購員、供應商的績效考核，通過透明公平的招標采購，無不為高質量的采購提供強有力的保障。
通過這五大理念的實施及應用，為企業提供高效的內外協同運作平臺，實現在線競標、網上詢報價管理及供應商關系管理及績效考核，從而有效提升采購質量及效率，從根本上縮短采購、生產、分銷的反饋周期，提高供應鏈的響應速度，降低采購運營成本。
由于企業信息化的歷程是隨著信息技術的發展逐步提升，這就形成了企業之前的信息化建設偏向于企業內部信息化的特點，如OA、HRM、MRPII、ERP等都是屬于這種內部信息化應用的情況，但因SCM系統與企業內部企業應用系統（特別是ERP系統）業務及數據的相關性，這就需要考慮SCM與其他應用系統間的集成性問題。對此，德茂科技采用針對供應鏈系統所特有的中間件技術，有效解決了不同系統間的數據同步問題。
SCM中間件是運行在服務器端的多線程服務軟件，用于高效安全地實現供應鏈系統與企業原有各信息系統之間的數據流轉。中間件邏輯結構如下圖3所示。德茂SCM運行原理是：通過SCM中間件的數據批量導入器把ERP、DRP等內部各系統的相關數據批量導入SCM系統的數據庫，再由分布式事務容器確保企業內部數據庫及SCM數據庫相關數據的實時一致性，同時通過定時調度容器設置自動提取數據的時間，實現內部信息系統異動數據自動同步至SCM系統，這樣最終解決SCM系統與企業其他信息系統的數據流轉的集成性問題。
4.3 基于ASP模式的德茂SCM解決方案效益分析
考慮中小企業的信息化現狀，為最大化降低企業信息化成本，德茂提供基于ASP模式的SCM解決方案，有效降低了企業信息化建設的門檻。ASP 模式的德茂供應鏈管理平臺可以為企業帶來許多益處：
1) 業務流程的優化。通過和上下游企業的通力協作，可以暴露出企業業務流程上所存在的問題，從而可以提出解決辦法，優化供應鏈，提高整個供應鏈的效率，最后提升供應鏈的整體價值。
2) 平臺的可擴展性、靈活性?；谧赓U模式的信息系統，其可擴展性、靈活性更高，在原本未知的需求提出來以后，系統隨時可以升級。由于平臺的可擴展性，不會影響整個供應鏈上的運作。
3) 技術及時更新。IT 技術隨時在更新，如何使自己的信息系統及時跟上技術更新？一般的企業由于成本問題、人力問題是很難實現這一點的。然而，ASP 服務商由于提供租賃服務是其核心業務，自身需要時時提高、更新以應對市場需求，而且人才上有優勢，確保了系統及時更新，系統不會滯后。
4) 降低成本。這包含兩方面的內容：降低采購成本和信息化成本。通過供應鏈管理系統的實施，可以降低企業庫存，提高采購質量和效率，進而降低采購成本。另外，企業每月僅需支付在線軟件應用的租賃費150元左右，而不需要購置軟件系統及硬件設備，也不需要配置專業的IT維護人員，這就極大降低了企業信息化的成本。
5 結論
在當今全球經濟一體化，企業之間相互依賴日益增強，用戶需求越來越個性化的環境下，企業需要有效整合上游及下游的資源，形成一條有競爭優勢的供應鏈，才能獲得更好的發展。因而供應鏈管理日益成為企業的一種新的競爭戰略，企業開始把信息化的重心轉移到供應鏈的環節，但供應鏈管理系統的高昂費用投入，使不少企業望而卻步，而ASP模式的興起正好為企業提供了實施SCM系統的良好契機。企業采用ASP模式只需交納一些租用費，不必在相關的技術、設施和人員上投入費用，便可以使用完整功能的供應鏈管理系統。同時企業可以專注于核心環節，不必分心于IT人員的培養及系統的維護?；诖四康?，本文所提出的基于ASP模式的供應鏈管理系統具有很強的應用價值及現實意義。
參考文獻：
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供應鏈管理優化方案范文6
[關鍵詞]中小企業；供應鏈管理；策略
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0084-02
1 供應鏈管理的含義
供應鏈管理是圍繞核心企業，把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，對整個供應鏈上各個節點企業的物流、信息流、資金流、業務流及各自的貿易合作伙伴關系等，開展計劃、組織、協調和控制等全方位的集成管理。它要求以正確的數量和質量，在正確的地點和時間，進行產品制造和分銷，將供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構，使系統成本最優化，提高系統效率，完善服務水準，提升消費者的滿意度。
供應鏈的構建強調核心企業與眾多關系企業建立戰略伙伴關系，相互配合和協作，各自發揮自身的優勢，發展比競爭對手更擅長的關鍵性業務，不斷提高本企業的競爭力，并使供應鏈上的其他企業受益，從而實現1+1>2的目標。
采用供應鏈管理模式，能使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的質量、最優的客戶的滿意度贏得市場。有資料表明，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短25%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。
2 我國中小企業實施供應鏈管理的意義
2.1 實施供應鏈管理有利于中小企業規模經濟的實現
所謂規模經濟，是指在一定生產能力范圍內，隨著生產能力的增加，平均成本呈不斷下降的趨勢，即長期平均費用下降的趨勢。
實現規模經濟一是依靠企業逐步投入、滾動發展來擴大規模，二是通過兼并和收購擴大規模。但是，企業規模并非越大越經濟，在企業達到最優經濟規模之前，擴大其規?？梢詫崿F規模經濟；而當企業的生產經營規模擴張到最優經濟規模之后，反而會出現規模不經濟的現象，導致規模收益的遞減。這是因為企業規模過于龐大會導致組織失靈，從而產生信息傳遞不暢、管理失控、組織管理成本上升等。
因此，在企業規模逐步擴大并在經受企業內外雙重約束之下，組建供應鏈聯盟則為中小企業實現外部規模經濟和聚集規模經濟提供了一個良好的組織形式。由于我國中小企業的水平低，缺乏專精特點，所以中小企業之間通過締結聯盟，就能在更大的范圍內實現專業分工，從而有效地降低生產成本、組織成本和交易成本等，在無須擴大企業自身規模的情況下，達到實現規模經濟的目標；而且，供應鏈聯盟企業之間仍保持著相對的獨立性，擁有較強的競爭活力。因此在某種意義上說，外部規模經濟和聚集規模經濟在一定程度上緩解了馬歇爾沖突問題。
2.2 實施供應鏈管理有利于分散中小企業的經營風險
復雜多變的市場和外部環境以及市場信息獲取渠道的多樣性、快速性和公開性，對中小企業的技術創新和產品研究開發提出了新的更高的要求，需要不斷縮短開發時間、進一步降低開發成本。而任何一個企業尤其是中小企業要獨立承擔一種新產品或新技術的研究開發，既需要巨額的研究開發投入，同時又面臨錯失市場機遇、運營失敗等各種風險，必定要付出很大的代價。
因此，中小企業需要轉向尋求合作，通過與供應鏈上各節點企業建立聯盟來發揮各自的優勢，分散其經營風險。雖然由于市場的不確定性而導致總體的市場風險依然存在，但是由于市場風險在各個供應鏈聯盟伙伴之間得到了重新分配，因而在一定程度上分散了個別企業的經營風險。
2.3 實施供應鏈管理有利于中小企業快速有效地響應市場需求
對于中小企業而言，一旦發現新的市場機遇，它所面臨的最大挑戰是能否迅速設計出一套解決顧客需求的方案并實施，但這并不是單個企業的能力所能完成的。
中小企業實施供應鏈管理，能夠尋求到與本企業具有互補能力并與之組成供應鏈的聯盟，就可以充分利用現有的外部資源，實現獲取所需資源和能力的快捷、低成本；各企業相互協調，充分利用自身特長和優勢，大大縮短產品開發時間，可以快速及時地響應市場需求。同時，可以針對顧客個性化需求選擇合適的合作伙伴，組織優化的供應鏈，為顧客提供個性解決方案，形成對市場需求變化的有效反應。
3 中小企業實施供應鏈管理的策略
3.1 強化供應鏈管理的理念，提升競爭力
在經濟全球化的市場中，中小企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體，才能在激烈的市場競爭中占有一定的市場份額。有效的供應鏈管理可以幫助中小企業優化整個營運流程，達到改善企業競爭力和贏利的最終目的。
現代供應鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在傳統產業中，中小企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，中小企業與其上、下游的關系是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把價格競爭作為唯一的競爭手段，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，極力以其商務伙伴為代價，來達到降低成本，提高利潤的目的。這種企業與上、下游之間的成本轉換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競爭優勢。
3.2 建設ERP管理系統，實施供應商關系管理
