前言：中文期刊網精心挑選了戰略成本管理論文范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略成本管理論文范文1
關鍵詞：企業戰略成本
在市場競爭日趨激烈的環境下,企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業必須根據自身優劣及外部環境，制定長期的戰略規劃，以取得持續的競爭優勢．
一、傳統企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識偏差
部分企業成本管理的目標仍為降低成本，但從現代成本管理的角度看，在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。因為在某些情況下企業降低成本，會導致產品質量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業帶來負面作用。
（二）成本管理與市場脫節
許多企業認為產量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產品需求量的變化。按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致利潤的降低。
（三）成本管理內容不全面
許多企業只注重生產過程，產品制造中的成本管理，而忽視了供應、銷售過程，產品前期設計、開發階段，以及人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企業實行戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理，促使企業戰略目標的實現，促進企業的發展。
三、企業戰略成本管理的特點
（一）對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，外部環境因素為凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。
（二）戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。
（三）企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
參考文獻：
[1]王化成，楊景巖。試論戰略管理會計[J].會計研究，2006.
[2]劉慶元，劉寶宏。戰略管理：分析、制定與實施[M].大連：東北財經大學出版社，2008.
戰略成本管理論文范文2
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。
（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。
我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。
二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化
人類社會已經進入了信息時代，信息時代信息傳播速度的加快，信息量的增長以及其復雜性的增加都要求企業更加合理、有效、充分地利用所獲取的信息資源，加強信息溝通管理，以最快的速度調整企業的發展步伐。戰略成本管理所需的戰略管理信息是多維度的，它跨越了歷史、現在和未來。就會計主體而論，它不僅僅涉及會計主體的會計信息，還包括了其競爭對手的內外部會計信息，這些會計信息既包括財務信息，也包括非財務信息。在處理信息的同時也要首先考慮成本問題——以較低的成本提供戰略管理所需要的信息資源。
戰略成本管理、作業成本法和目標成本法是具有內在邏輯聯系的整體，但是各有側重點和不足之處，具有互補性。一是戰略成本管理能夠提供成本管理的框架，將成本目標具體化，能夠制定好成本定位，但是要將成本定位進一步具體化為目標成本，需要結合目標成本法和作業成本法，同時也需要借助作業成本法將戰略分析深入到作業層次，以便獲得更全面的成本信息。二是目標成本法能夠提供一種生產成本控制的思路，競爭目標成本法提供了較競爭對手有優勢的成本目標，成本企劃把成本控制的源流延伸到產品設計階段，責任成本制提供了實施成本目標的一種方法。要解決生產過程的成本與企業戰略結合的問題，需要戰略成本管理提供的成本戰略指導，要制定科學準確的目標成本、制定合理可行的責任成本，需要結合生產流程，使用作業成本法。三是作業成本法解決了成本發生的追本溯源的問題，但是要解決和企業效益結合的問題，需要成本戰略的指導，需要結合戰略成本管理；要解決作業成本管理過程中的控制目標制定問題，需要結合目標成本法制定目標成本體系。
基于此，我們可以對戰略成本管理方法進行優化。作業成本法具有價值鏈的空間過程性、識別作業的增值性、費用分配的準確性、方法的戰術性、控制的事后性等特點，目標成本法具有全生命周期成本的時間過程性、識別產品的功能性、方法的戰略性、控制的事前性的特點，兩者差異互補，可以結合使用。如果對其進行整合，將能夠兼顧戰略成本管理的時間與空間、信息的可靠性與相關性、方法的戰術性與戰略性、控制的事前性與事后性，實現用戶滿意目標。通過融合現有成本管理方法，可以實現戰略成本管理、目標成本法和作業成本法的有效融合，構建一種向上接軌企業戰略，向下延伸至作業過程的，適合我國現代企業的面向企業戰略和作業過程的成本管理方法。首先，以戰略成本管理的分析方法如價值鏈分析等為主體，輔以作業成本法，制定企業成本戰略，構成企業成本管理的核心框架；其次，以成本戰略為指導，用目標成本法的原理先確定成本目標，并且將目標成本分解細化，使其落實到企業內部各單位、各部門的過程，再用作業成本法修正該成本目標，通過流程重構、技術改造等制定出適合符合企業成本定位的目標成本體系；最后，在生產過程中，以作業成本核算為基礎，運用作業管理思想實施有效的成本控制，達到目標成本體系的要求。
在改進戰略決策以及加強企業成本管理方面，作業成本信息被認為是一種有力的工具。一般而言，使用作業成本信息進行戰略成本管理所采取的方法是假設推測分析。這種方法特別適合分析對新產品、新市場和新技術進行投資所帶來的影響。在戰略成本管理中，作業成本法提供的作業成本信息，有利于分析和評價對新產品、新市場和新技術進行投資的成本效益，并據以對企業業績的影響進行分析；還可以用來支持價值管理，幫助企業識別那些能夠增加價值或者消耗價值的作業、流程、產品、客戶以及業務部門。
從提高戰略價值的角度來看，作業成本信息的作用表現在戰略規劃和資源管理兩個方面。在戰略管理領域，采用作業成本信息具有以下作用：（1）可以掌握特定業務、特定市場、特定產品等的成本效益信息，以及按照特定戰略方面進行未來投資的潛在利益信息，從而可以確定戰略性作業的優先順序。（2）可以提供有關成本靈活性的信息，以便決策者能夠確定相應的業務戰略。成本靈活性信息主要包括：如果發生這些支出，企業將會獲得多大的競爭優勢；如果改變戰略方向，將需要發生多少支出。（3）有利于開展價值鏈分析，以便對戰略性作業進行分解，從而把握作業成本的習性。這里的價值鏈分析主要是分析價格與成本之間的關系，并根據價值增加的大小對企業產品或服務進行排隊，制定市場可以接受的最高價格。利用作業成本信息進行資源管理，其重點是關注重要的、關鍵性資源消耗項目或主要作業的支出影響因素。這可以幫助企業對個別項目的成本效益進行分析，從而有助于企業從可選項目中選出應該優先實施的項目，并幫助企業實施資源管理以實現投資收益的最大化。
三、基于作業成本法的戰略成本管理方法的應用
庫珀（Cooper）曾提出戰略性作業成本管理的應用主要集中于把作業轉向更有利可圖的方面從而增加利潤（假設作業效率保持不變），強調的是產品和顧客的作業成本動因的數量和成本，其模型反映出哪些產品、服務客戶最能贏利，常常指出在哪些環節，流程改進對于降低重要產品或為重要的顧客服務的成本起著至關重要的作用，明確哪些流程的流程動因可以使員工把精力集中在對這些重要產品和顧客成本的改進上面。企業的上下游關系對企業的生命力具有重要的影響，基于作業成本法的戰略成本管理方法主要可以運用于以下兩方面：
（一）客戶關系管理。據《哈佛商業評論》統計，開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶所花費成本的5倍，而20%的重要客戶可能帶來80%的收益。每個客戶的需求是不同的，只有盡可能地滿足每個客戶的特殊需求，企業才能提高競爭力。每個客戶對企業的價值也是不同的，通過滿足每個客戶的特殊需求，特別是滿足重要客戶的特殊需求，企業才可與每個客戶建立起長期穩定的客戶關系，客戶同企業之間的每一次交易都使得這種關系更加穩固，從而使企業在同客戶的長期交往中獲得更多的利潤。因此，企業想要獲得最大程度的利潤，就必須識別這些客戶，對不同的客戶采取不同的策略。綜合作業成本分析可以使企業找到影響客戶服務成本高低的因素，從而采用相應的方法進行管理。
戰略成本管理論文范文3
1中國民航成本管理現狀及存在問題
民航成本構成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本
1.1航油的成本
航油成本是民航企業的單項最大成本項目。以2003年深航的數據為例，（見表1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數據僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規定，銷售價由民航總局規定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產成本定價和銷售定價上國家發改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。
[1]
（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表
名稱項目深航（萬元人民幣）美西南航（萬元美元）
發生額比重％發生額比重％
成本費用216867548800
飛機擁有成本4635621.385670010.33
旅客服務費52472.42//
飛機維修成本2669712.31430007.84
航油成本4771122.008300015.12
起降服務費2963513.67372006.78
工資性費用176428.1322240040.52
業務費71653.3048000.87
其他營運成本2956813.639830017.91
利息支出68453.1634000.62
1.2飛機擁有及維修成本
擁有飛機成本包括對飛機所有權及使用權的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發動機配件費用等在內的綜合成本。2001年國內航空公司的這項成本占到總成本的23.1%，對比深航和西南航空2003年的數據，我們也可以發現，2003年深航該項費用占總成本的21.38%，而同期美國西南航空公司僅為10.33%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為10-15年（美國為20年），三是國內運輸企業資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸企業擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統計數據表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業規模小、設備落后、經營管理不規范和有經驗維修人員的缺乏有很大的關聯，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權的成本的增加。
1.3人員成本
根據2003年民航總局的統計年鑒，全行業主營業務成本中人員相關成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪金水平低，導致近年來航空公司關鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優勢。
1.4機場、營業部基礎設施建設投資的成本
目前,各航空公司在開辦營業部的問題上表現出很大的隨意性,幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業部，而營業部的開設會帶來一連串成本的支出,除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外,還要發生折舊、維修費等與固定資產有關的一些費用,這些費用占銷售費用的10%～15%。更為嚴重的是不同營業部因考核利益等原因,惡性競爭、壓低價格,使航空公司的成本迅速上升；另外機場設施的重復建設和不合理利用也是這幾年影響航空公司發展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國家計委、財政部聯合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規模超前，機構臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5航線結構成本和機隊結構成本
航線、飛機是航空公司進行運輸生產的最重要的資源,因此機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發現，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。
綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理系統過分強調內部生產經營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰略管理環境對成本信息的要求。現代企業對戰略的強調，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系，這就是以戰略為導向的戰略成本管理體系。2民航戰略成本管理思想的引入
戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。戰略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。
2.1戰略成本管理分析
戰略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。
2.1.1價值鏈分析
從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優勢，進而采取相應的競爭戰略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態、在整個行業價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處于競爭優勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發現，在總成本與競爭對手旗鼓相當的情況下，航油成本所占比重過大，與B公司相比處于劣勢，A公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環節影響了航油成本的增加進而采取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘）；由于入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。
公司
活動A航空公司B航空公司
費用（元）比重費用（元）比重
航油消耗250000025%14400016%
高價件航材消耗500005%360004%
工資獎金福利等500005%450005%
機場建設15000015%15300017%
飛機發動機維修10000010%13500015%
營業部運營900009%9000010%
飛機發動機折舊210000021%19800022%
機票銷售500005%540006%
其他500005%450005%
合計1000000100%900000100%
表二
2.1.2戰略定位分析
民航業的競爭環境是決定其戰略的重要因素，如機票價格、服務質量、安全飛行保障等。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，結合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環境變化日新月異，航空公司要想在動態的環境變化中生存和發展下來就必須對自己的戰略進行恰當的定位。常見的戰略定位分析有SWTO分析、五競爭力分析和PEST分析。無論采用那種分析方法，其實質都是要在一定的時期內，在特定環境中，在保證不顯著影響產品質量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優勢。
2.1.3成本動因分析
成本動因分析就是找出影響成本的關鍵因素，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因兩部分。結構性成本動因分析包括選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過基礎經濟結構的合理安排，形成競爭優勢。執行性成本動因分析強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。民航企業要求生存、求發展就必須在成本的源流上尋找出路，設法降低生產運營成本。不同行業或同行業不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學習進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎設施建設和機隊規模，造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。
2.2戰略成本決策
與傳統成本管理系統不同的是，戰略成本管理在成本決策上強調分析公司戰略運行成本與對手的競爭優勢比較。無論是低成本領先戰略還是差異化戰略都十分強調相對成本優勢，對那些運營成本高的戰略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態勢矩陣分析法和競爭性成本結構理論分析法。競爭態勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權重，然后進行加權綜合，比較兩種或多種戰略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結合多種因素分析，并結合企業自身狀況因而得到廣泛的應用。競爭性成本結構理論法按資源在生產前后投入將企業資源分為約束性資源和彈性資源，由此產生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結構進行簡要的分析，見表四所示表四競爭性成本結構理論分析
成本類型成本項目金額（元）
公司相關成本管理成本100000/月
機場相關成本折舊150000/月
其他20000/月
飛機相關成本航油2500/公里
維修1200/公里
折舊500/公里
其他400/公里
從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為27萬元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數，假設每月飛行公里數為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰略成本管理的角度分析，我們發現企業成本競爭優勢很大程度上取決于成本結構的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優勢，從而分析戰略的可行性及可接受性。
3戰略成本管理在民航企業中的具體實施及建議[2]
戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產實踐中已經發揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經驗浪潮還是海南航空公司戰略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統工程，每一個環節都存在一個細化管理問題，只有對所有環節的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業要想在激烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰略的高起點上，對成本進行戰略導向性質的管理，結合國內外的成功經驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。
3.1增強成本節約意識，塑造成本管理文化
成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的內容主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。
3.2成本預算和成本否決相結合
對于航空公司來說，做好市場調查，并根據價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經營項目的收益和成本至關重要。對成本大于收入，并且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經營。預算也應根據價格等變化作適當的調整。要建立企業集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產成本的積極性與創造性，切實把成本經營落到實處。
3.3統籌部署，統一規劃
民航機場、營業部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統一部署和規劃造成。我國90年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規模、惡性競爭和機票價格戰，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業要在市場上站穩腳跟，實現質的飛躍，有效的政府監管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監督，在健全管理機構，完善各項法律法規同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業自身的經濟行為進行監督、控制、決策，使其更加規范、科學。
3.4嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合
一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優勢，進而實現低成本戰略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會,加快對企業資本結構的調整,在調整內部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉產甚至破產的方式對一些扭虧無望的投資企業進行及時清理,以避免成本的大幅增加。
3.5建設管理信息系統，擴大資源共享
信息時代，現代化民航企業要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用電子數據交換系統進行市場交易，收集和信息，實現電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國外許多航空公司通過管理信息系統，集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統，大幅度提高了企業信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質量的基礎上實現最經濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。
4結束語
戰略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協議，中國會有更多的外國航空公司加入到目前已經競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規范,我們相信戰略成本管理運作必將日趨規范，中國的民航業前景一定會更加光明。
參考文獻:
[1]曹建海：《中國產業前景報告》，中國時代經濟出版社，[M]2005（1）
[2]劉少成：中國民航企業競爭力研究，《中國民用航空》，[J]2005（8）
[3]湯姆森，段盛華譯《戰略管理》，中國財政經濟出版社，[M]2005（4）
[4]陳軻:《戰略成本管理研究》，中國財政經濟出版社,[M]2004(12)
[5]劉文君：民航企業盡快實現由成本控制向成本經營轉變，《中國民用航空》[J]2004（11）
[6]邁克爾.波特:《競爭優勢》,陳小悅譯,華廈出版社,[M]1997(9)
[7]張安民：《中國航空貨運》，航天工業出版社[M]2005（4）
[8]petitiveStrategy[M].NewYork:FreePress,1980.34246.民航企業在成本管理中存在的問題
戰略成本管理論文范文4
首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。
2企業實施戰略成本管理的優勢
首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。
3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略
當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律體系，加強政策引導
我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。
3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析
成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。
3.3加強內外部分析，明確戰略定位
戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。
4結語
戰略成本管理論文范文5
一、選題依據、意義和實際應用方面的價值
企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內外的研究現狀
國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內容及擬采取的辦法
研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。
[2]于婕?；诳蛻魞r值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.
[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。
[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)
戰略成本管理論文范文6
論文關鍵詞：環境成本，核算，障礙，對策
一、企業環境成本核算的重要意義
進入二十一世紀以來，我國經濟步入了快速發展軌道，但是，資源環境也日益受到破壞。強化企業環境成本核算與控制對實現企業可持續發展有著重要意義。
1 是社會經濟實現可持續發展的需要
環境為企業提供了生產的資源，同時環境質量的優劣又影響著企業的生產經營方式。離開了生態環境系統的支持，社會經濟活動將無法進行。社會經濟在發展中創造大量財富，同時又使生態環境系統發生結構和質量變化。可持續發展是在經濟增長、生態環境和資源儲備三者間尋求發展的均衡，它以“既能滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要的能力構成危害”為原則⑴。進行環境成本核算，以環境成本為尺度對生態環境系統進行補償是社會經濟實現可持續發展的前提。
2 是實現企業經濟效益和社會效益雙贏的需要
合理準確地核算環境成本是對其進行有效控制的基礎。確認環境成本核算范圍，對其進行計量，形成成本報告，從而進行嚴格控制是環環相扣的過程。企業主動追求生態效益，獲取綠色比較優勢，是企業順應綠色潮流，擴大出口，參與國際競爭，獲得生存和發展的重要途徑。環境成本核算不能單純以降低環境成本來獲取“成本比較優勢”成本管理論文，亦不能僅僅為了獲取“綠色比較優勢”而制定過高的環境標準，應當權衡分析二者對企業競爭力的影響，最終實現的是生態效益和經濟效益的雙贏。
3 是彌補傳統成本理論缺陷、完善環境成本理論的需要
傳統的成本理論只反映生產中的直接消耗，反映能夠以貨幣計量的物化勞動和活勞動的耗費，而環境的消耗破壞沒有計入成本。這不僅導致了利潤的虛增和稅收的虛夸，而且在一定程度上導向企業注重短期利益、用犧牲環境和透支未來以換取經濟的增長⑵。環境成本理論認為，環境資源是稀缺的，理應賦予一定價值并進行損耗補償。將環境成本理論補充到傳統成本理論中，使商品的市場價值較為準確地反映由于經濟活動所造成的資源環境的代價，有償開發使用環境資源將會使資金的流向集中到環境成本較低的方向。
二、企業實施環境成本核算的障礙分析
我國實施環境成本核算己經具有了一定的理論基礎，實施環境成本核算不僅是必要的，而且非常迫切，但我國的壞境成本會計實踐還非常少，當前我國還存在諸多障礙，制約了環境成本會計在我國的發展與實踐。
1 觀念障礙
（1）地方政府官員錯誤的政績觀與發展觀
“唯GDP論英雄”是不少地方政府工作的指導思想，綠色GDP沒有獲得地方政府普遍支持，2004年全國因環境污染造成的經濟損失為5118億元，占當年GDP的3.05%。綠色GDP作為國民經濟發展水平的一個重要指標，需要有微觀的企業環境會計核算作為基礎⑶。不少地方政府官員認為，經濟發展不上去，餓著肚子談環保就是一句空話，先污染后治理，已經被西方國家反復論證了許多年，要發展工業都逃不過這一劫。這種觀點顯然是站不住腳的。
（2）企業追求經濟利益最大化，忽視環境生態效益
企業是以營利為目的經濟組織，在收入既定的前提下，成本越低，利潤就越大。而如果企業考慮環境成本的話，總成本就會提高，利潤就會降低，企業的經營者當然不愿意考慮環境成本了。企業經營者為了保證經營業績實現，企業的經營者可能也會忽視環境問題。
對實施環境會計核算也缺乏動力。
2 制度障礙
（1）環境資源市場尚未建立
環境資源要充分發揮其價值，就要通過環境資源市場配置于最能發揮其作用的行業。環境資源市場的建立，將為企業獲取環境資源提供了最佳場所和途徑，同時也為以成本和價值為確認和計量對象的環境會計的推行奠定了基礎。但是，我國目前尚未建立起環境資源市場，這與可持續發展戰略構想是格格不入的成本管理論文，這不僅有礙于全社會環境資源的合理配置，而且也不利于環境成本核算的有效實施。
（2）環境（成本）會計法律制度還不健全
我國開展環境成本核算的研究起步比較晚，直到20世紀80年代末才引進環境會計理論。90年代，我國逐漸開展了對“綠色GDP”的研究，進而延伸至環境（成本）會計理論與方法。我國現行的會計準則、財務通則、行業會計制度、財務制度以及中國證監會的公開發行股票的公司執行的信息披露規則和準則，總體看來，這些法規對環境成本問題基本上沒有涉及。
3 技術障礙
（1）環境成本的確認障礙
會計核算系統的首要問題是會計確認問題。環境成本基本確認標準可以參考美國財務會計準則委員會的第5號財務會計概念公告中對基本確認標準的描述，如定義性、可計量性、相關性和可靠性等。但是由于環境會計要素自身的特殊性，因此，很難借鑒。我國目前還沒有制定《環境會計準則》，資源、環境、生態方面的法律法規也不很很完善，全國范圍內只有廢水、廢氣排放物等幾項國家標準，雖然有關部委己下達通知要求盡快制定有關環境資源的規章制度，推進“三綠工程”，但這與環境成本核算的要求仍有很大的差距，因此環境成本要素的確認具體標準就是缺失的。
（2）環境成本的計量障礙
會計計量是根據被計量對象的計量屬性，選擇運用一定的計量基礎和計量方法對符合會計要素的事項進行貨幣量化的過程，其目的是確保會計信息的可靠性和相關性。計量屬性和計量單位的選擇取決于外部經濟環境、人們對會計計量作用的認識程度、經濟管理對會計信息的需求，以及計量技術手段的發展等條件⑷。在環境會計中，由于環境成本和環境收益不能通過市場進行交易，因此也就沒有市場交易價格，所以，單純以交易價格為前提就不能作為環境會計計量屬性。目前環境成本計量的方法有歷史成本法、防護費用法、恢復費用法、法院裁定法、比例法等等。由于環境成本計價方法多種多樣，計量對象的多變性也使得在計量方法的選擇上有時會帶有較強的主觀性。
（3）環境成本報告的障礙
環境成本披露的模式和內容的不確定形成了環境成本報告的障礙。環境成本報告的模式有兩種主要觀點：一種是環境成本信息與現行會計報表合并披露，另一種則是編制環境成本報表或者環境成本報告書的方式單獨披露環境會計信息。對于這兩種披露模式的選擇和設計，目前會計界還存在許多爭議，尚未達成共識。就內容而言，不論哪種形式，應包含哪些項目，哪些是必須披露項目，哪些是選擇披露項目，也未形成統一的標準。
三、加強企業環境成本核算的建議
1 對政府官員加強科學的政績觀和發展觀教育
科學的政績觀就是既要看政績給眼前帶來的變化，又要看其對經濟社會發展的長遠影響，要經得起歷史的檢驗和后人的評判，其實質是用可持續發展的標準評價政績，對社會和歷史負責。貫徹科學發展觀，實現人與自然的和諧發展成本管理論文，必須把建設資源節約型、環境友好型社會放在工業化、現代化發展戰略的突出位置，落實到每個單位，要完善有利于節約能源資源和保護生態環境的法律和政策，加快形成可持續發展體制機制。
2 對企業的管理者加強企業的社會責任觀教育
社會責任觀是以社會為著眼點，企業的目標除了追求經濟利益外，還應盡可能地維護和增進社會利益。企業不能因為片面強調社會責任而忽視經濟責任，企業也不能因為片面強調經濟責任而忽視、逃避社會責任。2000年全球18個跨國公司制定了“社會約束”的生產守則(即社會責任標準)，其中保護環境就是企業社會責任的主要內容。中國企業要進入世界經濟市場并和國外企業經營接軌，就必須在理性共識的基礎上認同該標準所體現的核心理念，并積極參與其中，從而，應對全球范圍內企業社會責任運動所帶來的挑戰。
3 充分發揮資源市場的調節作用
政府應抓緊建立健全和完善適應社會主義市場經濟體制和可持續發展戰略的環境資源市場，徹底改變傳統的環境資源使用模式，優化環境資源配置。健全的環境資源市場，可以促使環境資源配置于社會最急需又適合的行業和部門，最大限度地發揮環境資源的價值，促使環境資源自身價值的完全實現和社會價值的增值，最終實現經濟、社會、環境的可持續發展。
4 加強和完善環境會計立法
環境成本核算是環境會計的主要內容之一。要實施環境會計核算，必須以法律、法規的形式確定環境會計的地位和作用，使環境會計有法可依，使環境會計信息披露有統一的標準。借鑒丹麥等西方發達國家的先進經驗。我們應該采取的做法是：第一，將環境會計核算和監督列入《會計法》，以法律形式確定環境會計的地位和作用。第二，制定環境會計準則，將涉及環境的內容列入會計要素，擴充報表體系。第三，設立環境會計制度，即依據會計準則所規定的有關環境原則設計會計制度，使環境會計具有實際可操作性。
5 明確環境成本的確認標準，合理計量環境成本
環境成本是依照對環境負責的原則，為管理企業活動對環境的影響而采取或被要求采取的措施的成本，以及因企業執行環境目標和要求所付出的其他成本，包括污染補償成本、環境損失成本、環境治理成本、環境保護維持成本、環境保護發展成本等。從環境經濟學角度把環境成本分為外部環境成本(社會成本)和內部環境成本(私人成本)⑸。
環境成本的計量單位不能僅限于貨幣，必要時可用非貨幣比，如實物來計量；環境成本的計量基礎既可以用傳統的歷史成本，還可以用機會成本、邊際成本、替代成本、公允價值等；其計量方法要考慮環境資源具有效用性、稀缺性、替代性、非交易性等特點。環境成本由于所涉及的內容復雜，其不確定性更為突出成本管理論文，因而要做到絕對精確是比較困難的。環境成本的數據雖然有一定的模糊性，但并不排除它對決策的有用性。隨著計量技術的發展，隨著它反映和控制的內容性質界定越來越清晰，它提供的信息將會越來越精確。
6 完善環境成本信息披露模式
環境成本信息批露宜采用編制壞境會計報表或者環境成本報告書的方式單獨披露環境成本信息，而不是環境成本信息與現行會計報表合并披露的方式。如果采用與現行會計報表合并方式披露環境信息，可能會出現有些企業利用環境信息調整企業利潤，以達到避稅或者上市等目的，而且環境信息和財務信息合并報送容易引起混亂，導致報表使用者對財務會計信息的錯誤理解。
四、結束語
我們對企業環境成本的研究，分析環境成本核算存在的各種主觀、客觀障礙，提出各方面的解決對策，就在于要引導、監督企業自覺地保護環境，減少污染，培養企業環保意識，通過對環境成本形成過程中各因素的控制，合理利用資源、減少資源耗量、減少廢棄物排放量，進而減少環境成本，提高企業市場競爭力和可持續發展能力，協調企業發展與環境效益之間的關系，實現企業經濟效益和社會環境效益的雙贏。
參考文獻
⑴張薇，環境成本定義辨析---兼論環境成本核算的困境及其出路，[J].蘇州大學學報（哲學社會科學版），2007（2）
⑵劉建勝，廖珍珍：略論企業環境績效評價指標，[J] .企業活力，2010（10）
⑶岳希宇，我國全面實施環境會計的障礙與對策研究，[D].武漢理工大學碩士學位論文，2007
⑷，李建發：《現代環境會計問題、概念與實務》第一版[M] 大連：東北財經大學出版社，2004
⑸付曉利，企業環境成本核算與控制體系研究，[D].河南大學碩士學位論文，2009
