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摘要：傳統的成本管理往往忽略供銷環節的成本，不能提供企業戰略管理所需要的決策信息。而戰略成本管理彌補了傳統成本管理的不足，從戰略層面分析企業成本結構，在根本上對企業成本進行管控，并為戰略管理提供決策有用信息。拼多多成立于2015年，作為新型社交型電商平臺的開創者，借助C2M模式，創造性地采用拼購方式搶占大量市場份額，短短幾年就擁有幾億用戶，成為電商界的一匹黑馬。本文基于戰略成本管理理論，從戰略定位、價值鏈、成本動因方面對拼多多的戰略成本管理應用情況進行分析，找出其戰略成本管理中存在的問題，并提出拼多多戰略成本管理的優化建議，以期為其他社交型電商平臺提供一定的借鑒。
關鍵詞：戰略成本管理；戰略定位；價值鏈；成本動因
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的內涵
區別于傳統的成本管理僅注重產品生產過程中所產生的各項成本，戰略成本管理是從企業自身實際情況出發，基于企業的戰略層面，通過價值鏈分析和成本動因分析，識別企業各項成本產生的源頭及驅動因素，從根本上對企業成本進行管理和控制。
（二）戰略成本管理的基本框架
1.戰略定位分析。戰略定位是企業戰略管理的核心，可以通過PEST分析、SWOT分析等對企業的戰略定位進行分析。2.價值鏈分析。對價值鏈的分析包括企業內部價值鏈分析、行業（縱向）價值鏈分析和競爭對手（橫向）價值鏈分析。通過對企業價值鏈的分析，挖掘企業的競爭優勢，并對價值鏈各環節的成本進行管控，消除不必要成本。3.成本動因分析。成本動因是企業成本產生的根本性驅動因素。企業的成本動因包括企業規模、經驗、員工參與度等。通過對成本動因的分析，從根本上有效管理成本，并適當調整企業戰略，從而提高企業戰略地位及其核心競爭力。
二、拼多多公司簡介
拼多多成立于2015年9月，隸屬于上海尋夢信息技術有限公司。作為新型社交型電商的開創者，拼多多創造性地采用C2M拼購方式，致力于讓用戶用更低的價格買到更好的產品，成立短短幾年就擁有了大量用戶，成為僅次于淘寶、京東的第三大電商平臺，搶占了大量市場份額。2018年7月，拼多多于美國融資上市，成為電商行業的一匹黑馬。
三、拼多多戰略成本管理的應用分析
（一）戰略定位分析——SWOT分析
1.優勢（Strengths）。拼多多將目標客戶群體定位為三四五線城市及鄉鎮的低收入人群；采用“電商+社交”的新型模式，采用拼購方式和邀請好友砍價方式進行盈利和平臺推廣；采用C2M模式，減少中間成本，直接對接廠商和消費者，從而建立商品成本優勢。2.劣勢（Weaknesses）。拼多多成立于2015年，成立時間較晚，對比其他平臺，拼多多的發展還不太成熟；平臺對商家入駐資格審核不夠嚴格，導致部分商品質量存在問題，假劣產品多；物流管理不夠完善，使用大量不知名小型快遞，導致出現物流慢、貨品損壞等現象。3.機會（Opportunities）?；ヂ摼W技術不斷發展，推動電商行業的進一步發展，大眾也傾向于線上消費，行業市場前景廣闊；國家政策鼓勵電商與農業、制造業相結合，拼多多也一直致力于助農脫銷等。4.威脅（Threats）。行業競爭激烈，運營模式容易被模仿；平臺假劣產品多，在同樣低價策略下，拼多多的用戶流失現象將更為嚴重。綜上，拼多多主要采用C2M模式，利用社交軟件，將目標客戶群體定位為三四五線城市及鄉鎮的低收入人群，將戰略定位于實施成本領先戰略。
（二）價值鏈分析
1.內部價值鏈分析。拼多多的內部價值鏈成本主要包括研發成本和營銷成本。作為電商企業，強大的研發能力是企業在行業競爭中脫穎而出的必備條件。為了保持研發能力的不斷提升，拼多多要注重對研發人員以及高素質人才的培養與引進。對于社交型電商平臺，為了獲得更高的利潤和企業價值，平臺上的商家數量與用戶數量成為關鍵，因此，開展足夠的營銷活動來提高平臺的曝光率和知名度從而提升用戶數量也是必不可少的。所以，拼多多也要加強其對營銷成本的管理。2.競爭對手價值鏈分析。相比于淘寶、京東這兩大電商行業巨頭，拼多多采用“社交+電商”模式，同時采用區別于淘寶、京東的C2M模式，直接對接廠家與消費者，節約大量中間成本。此外，區別于京東、淘寶將目標群體定位在一、二線城市，拼多多將其目標群體確定為三四五線城市及鄉鎮的低收入人群。因此，相比于競爭對手，拼多多在商業模式和目標客戶群體方面都有所不同，在后續階段，拼多多也要在這些方面對其價值鏈進行優化。3.行業價值鏈分析。拼多多主要依托于微信，采用C2M模式，通過較低的入駐費吸引賣家，根據消費者的需求尋求源頭廠家，免去大量中間成本，從而獲取成本優勢。然而，拼多多在發展前期為了吸引商家入駐，平臺對商家的審核并不嚴格，導致部分商品質量存在問題。由于拼多多的低價策略，部分商家為降低成本生產質量極差的產品，使得產品質量不能滿足用戶需求，甚至還存在大量假貨，造成大量客戶流失。可見，拼多多的縱向價值鏈還有待提升完善。
（三）成本動因分析
1.規模。對于拼多多而言，企業的規?；救Q于用戶數量。盡管拼多多成立時間較晚，但在成立初期，拼多多的用戶數量就不算太少，其企業規模相對較大，將企業的成本分攤到各業務量時，單位成本就會降低，從而實現規模經濟。因此，企業需設定一個可行的目標，找到適合自身的發展規模臨界值。2.經驗。經驗是綜合型的影響企業成本的基礎因素，工作人員豐富的經驗和相關工作的知識儲備能夠大幅提升企業的整體工作效率。拼多多之前就有過類似的拼團軟件經驗，因此拼多多在后續發展中已經有了經驗優勢。3.員工參與度。戰略成本強調充分調動員工積極性從而降低成本。對于拼多多而言，企業成本會分攤到每一個員工身上，因此員工成本高低就體現在其貢獻度上。拼多多初創團隊人數雖然不多，但人均貢獻都很大，也是基于此，企業初期才能得以更好地發展。因此，企業需激勵員工，增強員工對企業的歸屬感和參與度，進而降低人均成本。
四、拼多多應用戰略管理的問題和不足
（一）平臺商品質量問題嚴重，假劣商品多
在前期發展過程中，拼多多對商家的審核不夠嚴格，使得平臺假冒偽劣產品頻頻出現，即使后期企業開始對這種現象進行嚴格處理，但由于處罰方式死板不靈活、獎懲機制不夠完善，假冒偽劣產品現象仍層出不窮，產品質量問題仍不能得以解決，對企業發展產生了嚴重的不良影響。
（二）采用平臺模式，商品庫存和物流方面管理不到位
拼多多采用C2M模式，極大地降低了企業的倉儲物流成本，但由于商品庫存和物流體系不能統一，長此以往，發貨慢、缺貨等問題會影響客戶體驗感和滿意度，造成平臺客戶流失。此外，拼多多為了降低物流成本，大量使用不太知名的小型快遞公司，使得出現物流緩慢，商品丟失、損壞等現象，且售后服務不夠完善，造成客戶流失。
五、對拼多多戰略成本管理的優化建議
（一）明確戰略定位
保持自身社交型電商優勢，充分利用微信等社交軟件來增加客戶數量，刺激客戶購物需求，充分發揮社交化對電子商務發展所產生的效用。同時，挖掘市場空缺，實行差異化戰略。每個電商平臺都有各自的特色業務，如淘寶主營服裝產品，京東排名靠前的是3C產品，拼多多也有其主打產品，在其經營的眾多類目中，食品占據首位。因此，拼多多可以將其重心放在食品領域，致力于打造美食購物平臺，在食品領域引進更多品牌商家加入，不斷吸納不同商家品牌，深化食品品牌領域。同時，尋求其他差異化品牌路線，從而吸引更多消費者，讓消費者有更多的選擇空間。
（二）優化整體價值鏈
拼多多應加強對供應商的管理，在供應商的選擇方面應制定統一的標準，嚴格按照該標準選擇供應商，從根源上避免由于供應商水平參差不齊所導致的產品質量問題。同時，根據實際情況建立一個涵蓋多維度且靈活性強的平臺獎懲機制，從而制約供應商的不良行為。加強物流和存貨的管理，拼多多目前采用的是第三方物流，但隨著拼多多企業規模的擴大和用戶人數的增多，第三方物流所帶來的風險弊端隨之顯現。為了提升物流效率，減少物流損失，拼多多應嘗試自營物流模式，這樣既能滿足物流需求，也能降低第三方物流風險，而且自營物流模式也包括自營倉儲中心，可以加強企業對于存貨的管理。
（三）完善成本動因策略
拼多多應提高企業自身實力，達到規模效應。借助社交平臺，拼多多在初期取得了較大的市場規模。在企業發展階段，企業又不斷加大對研發技術、營銷活動等的投入，進一步提升了用戶數量和企業規模，在今后發展中，企業應進一步提升自身實力，從而達到規模效應，獲得競爭優勢。同時，拼多多也要提高戰略成本管理意識，提高員工的積極性。采用激勵制度來提高員工參與度，如薪酬激勵、發展激勵等方式，提升員工對于企業戰略管理的參與度，提高員工的認可度，進而降低人均成本。
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作者:張楨榮 單位:河北經貿大學
